Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Аналитический маркетинг: что должен знать маркетинговый аналитик

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Определение численности сотрудников отдела продаж

Одна из важнейших задач планирования отдела продаж компании — определение численности торгового персонала. Отдел продаж считается одним из самых производительных, но вместе с тем затратных подразделений организации, поэтому вопрос о численности торгового персонала должен решаться с учетом всех связанных с продажами факторов. С одной стороны, увеличение количества сотрудников способствует повышению объемов продаж, а с другой — ведет к росту затрат на их содержание и к ненужной конкуренции между продавцами. Правильный расчет потребности в сотрудниках службы сбыта жизненно важен для успешной деятельности организации.

Для определения численности торгового персонала на местах используются разные методы, рассмотрим некоторые из них:

  • • техника Семлоу (метод приращений);
  • • метод разбивки;
  • • метод рабочей нагрузки.

Техника Семлоу (Semlow)K Этот метод был создан Хекертом и Майнером (Heckert and Miner) и доработан Семлоу. В нем в качестве основы для определения размера территорий используется критерий [1]

потенциального равенства доходов. В этой и подобных методиках не следует руководствоваться только цифрами, а необходимо проанализировать характерные для каждой территории рыночные условия с привлечением работающих на ней торговых представителей и провести оценку графика денежных поступлений, для определения оптимальной численности торгового персонала.

Наиболее трудным моментом этого метода является построение указанного графика. Согласно технике Семлоу, разным зонам должны соответствовать одинаковые уровни оптимальных объемов продаж (относительная территориальная производительность) и среднего охвата территории. Данный подход основан на том, что отдельные продавцы имеют равные способности, и поэтому мы можем определить факторы, влияющие на объемы продаж. Но, во-первых, могут быть разные по площади территории, а во-вторых, разный рыночный потенциал. Несколько измененным этот метод известен как метод приращений. Согласно методу приращений численность торгового персонала следует увеличивать до тех пор, пока обеспечиваемый таким способом прирост прибыли превосходит прирост издержек.

Метод приращений строится на убеждении, что увеличение количества продавцов приводит к уменьшению приносимой каждым из них прибыли. Иными словами, при возрастании численности персонала от нуля и до какого-то значения, соответствующего охвату заданного количества торговых точек, объемы продаж сначала будут очень резко расти, затем рост замедляется и, наконец, совсем прекратится. Главный недостаток метода — его сложность. Если затраты на привлечение дополнительного продавца оценить можно достаточно точно, то ожидаемая прибыль такой простой оценке не поддается, поскольку зависит от многих факторов. Здесь надо учитывать ожидаемый дополнительный доход от деятельности нового продавца, зависящий от проектирования территорий сбыта, распределения персонала по этим территориям и производительности труда каждого работника. Расчет осложняется и тем, что рентабельность отдела продаж также зависит от выпускаемых компанией товаров и их прибыльности.

Метод разбивки в чем-то повторяет технику Семлоу. Это самый простой метод, где каждый среднестатистический сотрудник рассматривается как один продавец с определенным показателем производительности труда. Следовательно, для определения численности торгового персонала нужно разделить совокупный прогнозируемый объем продаж организации на расчетный объем продаж каждого сотрудника сбыта:

где N — численность торгового персонала, необходимого компании;

S — прогнозируемый объем продаж;

Р — показатель производительности труда одного продавца.

Таким образом, если у компании прогноз объемов сбыта составляет 200 млн руб. и каждый продавец, согласно прогнозу, может продать товаров на сумму 10 млн руб., то ей понадобится 20 сотрудников.

Несмотря на кажущуюся простоту и удобство метода разбивки, применять его на практике может оказаться нелегко. Во-первых, в нем используется обратная логика, т.е. расчет численности персонала является следствием оценки объемов продаж, в то время как количество сотрудников сбыта должно быть одним из исходных элементов маркетинга. Во-вторых, оценка производительности труда продавца не учитывает различий в квалификации работников, в потенциале обслуживаемых ими рынков и в уровне конкуренции в разных регионах. В-третьих, метод разбивки не учитывает текучесть кадров, а ведь новые и неопытные сотрудники редко могут достичь объемов продаж опытных работников. Конечно, формулу расчета можно видоизменить, добавив в нее разного рода корректировочные коэффициенты, но тогда она уже не будет столь проста.

Метод рабочей нагрузки. Подход Семлоу и метод нагрузки противоречат друг другу. Так, точка продаж, расположенная в густонаселенном районе, гораздо легче выполнит план продаж, чем находящаяся в малонаселенной местности.

При определении численности торгового персонала с помощью метода рабочей нагрузки считается, что все сотрудники выполняют примерно равный объем работы. Объем работы рассматривается как производная совокупности трех факторов: количества клиентов, количества обращений к каждому из них и продолжительности работы с каждым. Полученный показатель делят на объем работы, приходящейся на отдельного продавца, и получают общую численность торгового персонала.

Расчет численности торгового персонала по методу рабочей нагрузки состоит из шести этапов1:

1. Классификация клиентов по категориям. Обычно классификация клиентов производится на основе объемов продаж, но может осуществляться и по другим критериям: например, по сфере деятельности, кредитному рейтингу, товарным линиям или потенциалу продаж. Любая система классификации должна отражать разницу в объеме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов и, следовательно, привлекательность каждого класса клиентов для данной компании (см. Л7?С-анализ). Допустим, у компании 1000 клиентов, которых можно разделить на три основных типа (класса).

Класс А: крупные, или очень привлекательные, — 200.

Класс В: средние, или умеренно привлекательные, — 350.

Класс С: мелкие, но все же привлекательные, — 450.

2. Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории. Нужно оценить количество контактов (визитов, звонков), их среднюю продолжительность для каждого типа клиентов. Такая оценка делается на основе мнения руководителей или после анализа отчетов и других источников.

Предположим, что визиты клиентам класса А следует наносить каждые две недели, клиентам класса В — раз в месяц, а клиентам класса С — раз в два месяца. Продолжительность стандартного коммерческого визита равна соответственно 60, 30 и 20 минутам. Следовательно, за год затраты времени для каждого типа клиентов рассчитываются следующим образом:

Класс А: 26 визитов в год х 60 минут = 1560 минут = 26 часов.

Класс В: 12 визитов в год х 30 минут = 360 минут = 6 часов.

Класс С: 6 визитов в год х 20 минут = 120 минут = 2 часа.

3. Расчет трудозатрат на обслуживание всех клиентов. Чтобы рассчитать совокупные трудозатраты на обслуживание всех трех классов клиентов, надо умножить количество клиентов на определенные в предыдущем этапе затраты времени за год. Полученные данные суммируются, и получается количество часов, необходимых для обслуживания всех типов клиентов.

Класс А: 200 клиентов х 26 часов = 5200 часов.

Класс В: 350 клиентов х 6 часов = 2100 часов.

Класс С: 450 клиентов х 2 часа = 900 часов.

Итого: 8200 часов в год.

  • 4. Определение среднего количества контактов для каждого сотрудника. На этом этапе нужно оценить для среднестатистического продавца количество часов работы в неделю и умножить полученное значение на количество рабочих недель в году. Предположим, рабочая неделя составляет 40 рабочих часов, а в год средний сотрудник работает 47[2] недель (с учетом отпуска, отсутствия по болезни или другим уважительным причинам). Таким образом, средний работник сбыта на протяжении года трудится 1880 часов:
  • 40 часов х 47 недель = 1880 часов.
  • 5. Распределение времени отдельного работника по типам задач. На личные контакты с клиентами уходит лишь некоторая часть рабочего времени продавца. Много времени отводится видам деятельности, не имеющим непосредственного отношения к продажам, например составлению отчетов, участию в совещаниях, общению с клиентами по вопросам обслуживания и пр. Кроме того, немалая часть рабочего времени тратится на разъезды. Предположим, что анализ затрат рабочего времени торгового персонала показал, что оно распределяется следующим образом.

Фонд времени — 1880 часов в год, или 100%.

Собственно продажа — 752 часа в год, или 40%.

Виды деятельности, не связанные с продажей, — 564 часа в год, или примерно 30%.

Разъезды — 564 часа в год, или 30%.

  • 6. Расчет количества продавцов. Численность необходимого компании торгового персонала теперь можно рассчитать, разделив общее количество часов, необходимых для обслуживания всего рынка, на количество часов, имеющихся в распоряжении одного сотрудника торгового персонала собственно для продажи. Таким образом, численность торгового персонала компании равняется:
  • 8200 часов / 752 часа = 10,9, или 11 продавцов.

Метод рабочей нагрузки — довольно распространенный способ расчета численности торгового персонала. Он учитывает тот факт, что на обслуживание разных категорий клиентов требуется разное количество времени.

Недостатки этого метода состоят прежде всего в том, что он не учитывает реакцию разных клиентов на одни и те же коммерческие предложения. Кроме того, не учитывается в явном виде рентабельность частоты контактов с клиентом (коммерческих визитов), а также такие факторы, как стоимость обслуживания, особенно телефонных переговоров, и валовая прибыль по ассортименту товаров, приобретаемых данным клиентом. Сотрудники службы сбыта неодинаково относятся к выполнению своей работы. Продавцы, работающие на небольших территориях, тратят меньше времени на поездки и больше — на продажи, и наоборот.

Подведем итоги

Итак, мы выяснили, что абсолютно все в маркетинге можно проанализировать и измерить. Причем любую маркетинговую задачу решить не так уж сложно, если понимать внутренние взаимосвязи между процессами.

Поэтому подводя итоги, нам хочется дать следующие рекомендации:

1. Маркетинговые мероприятия не могут быть оторваны от понимания коммерческого результата. Если какой-то показатель является одновременно и важной и неизвестной величиной, то существует вероятность понесения убытков, в случае ошибочной его оценки.

  • 2. Все составные части аналитического маркетинга взаимосвязаны, поэтому невозможно проводить анализ без понимания этих взаимосвязей и оценки их влияния на конечный результат.
  • 3. Даже поверхностное знакомство с несколькими методическими подходами к решению той или иной аналитической задачи или даже просто со способами уточнения полученных оценок позволяет существенно снизить неопределенность получаемого результата.
  • 4. Усиление любого результата маркетингового анализа его финансовым обоснованием дает возможность сделать его понятным для любых производственных и финансовых служб компании.

  • [1] Шонесси Дж.О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: Пер. с англ. / Под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб.: Питер, 2002.
  • [2] Для более точного расчета можно подготовить баланс рабочего времени.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>