Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Аналитический маркетинг: что должен знать маркетинговый аналитик

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Планирование продаж

Вопрос 1. Сколько нужно продать, чтобы не остаться внакладе?

Бюджет продаж — это один из трудных бюджетов компании. Все остальные бюджеты, в которых в основном представлены статьи затрат, подразделения составляют без особых проблем. Все могут сказать, сколько им нужно тратить, а вот вопрос о том, сколько для этого нужно зарабатывать, может быть труден и неочевиден. Поэтому сначала каждая организация должна думать о том, сколько, где и как нужно заработать, а потом уже определять ресурсы, которые для этого необходимы.

Задача (аналогичная задачам в гл. 1, 3, 6, 7). Имеем следующие условия:

Переменные затраты (С) — 1000 руб./изд.

Постоянные издержки (F) — 90 000 000 руб./год

Ожидаемая рентабельность производства (г) — 10%

Вложенные средства (инвестиции) (К) — 240 000 000 руб.

Рекомендуемая цена продажи (Р) — 2500 руб,

Сколько следует реализовать изделий (Q), чтобы предприятие окупило затраты и получило прибыль?

Конечно, формула условна, но она дает достаточно точное представление о результате, т.е. минимально мы должны планировать такое количество товара, чтобы окупить наши затраты. А каков должен быть прогноз? Ни один аналитик не сможет дать абсолютно точного ответа. Ответ будет иметь диапазон значений.

Например, нам нужно реализовать 76 000 изделий, а сколько мы можем прогнозировать оптимистически (100 000) или пессимистически (60 000)?

Еще одним способом планирования продаж на основе затрат может быть выручка на сотрудника.

Предприятие планирует выручку исходя из количества работающих в компании. Хотя этот метод и повторяет предыдущий, но здесь используется несколько другой затратный аспект. Выручка на сотрудника — часто встречающийся показатель работы компании, из которого сразу видно, насколько эффективно работает компания. Посмотрим следующие данные.

Выручка на сотрудника в крупнейших российских госкомпаниях, долл, год1:

  • • 237 781 — «Роснефть»;
  • • 231 709 — «Газпром»;
  • • 72 551 — Сбербанк;
  • • 64 490 — «АвтоВАЗ»;
  • • 34 158 -РЖД;
  • • 8411 — «Почта России».

Из представленных данных видно, что «Роснефть» эффективнее «Почты России». Однако можно ли так сравнивать? Это компании разных отраслей, и они несравнимы. Однако если мы возьмем компании одной отрасли, то сможем получить материал для сравнения. Умножая количество сотрудников на ожидаемую норму выручки на сотрудника, получим итоговую цифру дохода.

Вопрос 2. Сколько и где может быть продано?

Здесь можно предложить методику CDI/BDI, которую активно рекомендует И. Качалов[1] [2]. Следует отметить, что данная методика годится лишь для планирования товаров, цена и маржа которых не зависит от региона, т.е. регионы, в которых развивать продажи данного товара коммерчески невыгодно из-за низкой маржи, в анализе отсутствуют. Чаще всего это биржевые товары[3].

Применение методики предполагается в 4 этапа:

  • 1. Выделение ведущих регионов.
  • 2. CDI/BDI-шалт.
  • 3. Классификация регионов.
  • 4. План продаж в регионах.

Для интересующих компанию регионов рассчитываются индексы развития отрасли и развития продаж товара компании.

Category development index — Индекс развития отрасли

Brend development index — Индекс развития продаж товара компании

Рассмотрим применение методики на примере компании, занимающейся продажей кофе (табл. 9.2, 9.3) (данные аспирантки МГТУ им. Н.Э. Баумана Екатерины Голубевой).

Таблица 9.2

Данные и значения индекса CDI

Регион

Продажи, тыс.т.

Продажи, %

Население,

тыс.чел.

Население, %

CDI

Россия

22,96

98,00

103 705 314

100,00

Москва и МО

7,3472

32,00

16 022 738

15,45

207,12

Центральный регион

1,148

5,00

14 009 245

13,51

37,01

Воронеж

Приволжский регион

1,3776

6,00

21 164 246

20,41

29,40

Казань

Северо-Западный

регион

2,9848

13,00

11 085 537

10,69

121,62

Санкт-Петербург

Южный регион

1,8368

8,00

8 516 203

8,21

97,42

Ростов

Северо-Кавказский

ФО

0,9184

4,00

4 525 885

4,36

91,66

Регион

Продажи, тыс.т.

Продажи, %

Население,

тыс.чел.

Население, %

CDI

Ставропольский край

Сибирский регион

2,296

10,00

13 861 593

13,37

74,81

Красноярск

Уральский регион

2,5256

11,00

9 736 543

9,39

117,16

Свердловская область

Дальневосточный

регион

2,0664

9,00

4 783 324

4,61

195,13

Владивосток

Таблица 9.3

Данные и значения индекса BDI

Регион

Продажи компании в регионах, т.

Продажи компании в регионе,

%

Население региона (обслуживаемого компанией), тыс. чел.

Население региона (обслуживаемого компанией), %

BDI

Россия

170,3397

72 457,285

Москва и МО

69,78

40,97

16 022,738

22,11

185,25

Центральный ФО

10,09

5,92

8413,763

11,61

51,02

Воронеж

3,4272

2,01

1437,104

1,98

101,44

Приволжский ФО

12,1461

7,13

19 508,242

26,92

26,48

Нижний Новгород

3,02

1,77

2626,731

3,63

48,93

Самара

1,8948

1,11

2554,773

3,53

31,55

Пермь

2,0241

1,19

2004,253

2,77

42,96

Казань

1,5342

0,90

2835,181

3,91

23,02

Северо-Западный

ФО

4,65

2,73

4600,276

6,35

42,97

Санкт-Петербург

4,65

2,73

4600,276

6,35

42,97

Южный ФО

16,4127

9,64

2708,762

3,74

257,74

Ростов

6,2691

3,68

2830,025

3,91

94,23

Краснодар

7,7193

4,53

2708,762

3,74

121,22

Северо-Кавказский

ФО

7,6356

4,48

500,476

0,69

648,97

Ставропольский

край

3,9894

2,34

1544,631

2,13

109,86

Пятигорск

1,6404

0,96

500,476

0,69

139,42

Сибирский ФО

18,38

10,79

10 611,564

14,65

73,67

Красноярск

5,5827

3,28

2185,523

3,02

108,74

Регион

Продажи компании в регионах, т.

Продажи компании в регионе, %

Население региона (обслуживаемого компанией), тыс. чел.

Население региона (обслуживаемого компанией), %

BDI

Новосибирск

6,303

3,70

2004,698

2,77

133,74

Иркутск

3,6141

2,12

1972,215

2,72

77,95

Уральский ФО

9,3663

5,50

7926,718

10,94

50,26

Екатеринбург

2,8794

1,69

3665,652

5,06

33,41

ХМАО

3,7236

2,19

1409,246

1,94

112,39

Дальневосточный

Ф0

2,8677

1,68

2164,746

2,99

56,35

Владивосток

1,8165

1,07

1494,206

2,06

51,71

По полученным результатам можно построить матрицу CDI/ 5/)/-анализа (рис. 9.2). Исследуемые нами регионы разделены на четыре квадранта.

Матрица CDI/BDI-анализа

Рис. 9.2. Матрица CDI/BDI-анализа

Высокий CDI — Высокий BDI (квадрант 1). Это сильный рынок с хорошим потенциалом, продажи на данном рынке будут заслуженно расти при применении правильной стратегии. Необходимо усилить внимание клиентов к новой торговой мар-

ке, обеспечить количество и качество программ по их удержанию. Быть готовыми, что в любой момент конкуренты могут активизироваться. Для выхода на лидирующие позиции на территориях указанных городов необходимо сделать акцент на узнаваемости торговой марки, рассказать о ее преимуществах (качество товара) потребителю. В указанных городах активно потребляется кофе премиального сегмента, потребителю необходимо дать понять, что наш товар лучше и за что он платит деньги.

Высокий CDI — Низкий BDI (квадрант 2).

Потенциально хороший рынок для дальнейшего развития. Потребуется приложить усилия для преодоления конкурентов. Максимально усилить работу по взаимодействию с конечным потребителем, дистрибьюторами и их партнерами (т.е. торговыми точками). Активное влияние на потребителя с двух сторон поможет добиться увеличения спроса, узнаваемости торговой марки, продаж.

Низкий CDI — Низкий BDI (квадрант 3).

Перспектив в развитии рынка регионов данного квадранта нет. Постараться наладить дистрибуцию и в максимально возможных точках представить товар (четко знать места посещения для совершения покупки целевой аудиторией). Осуществление активных действий по продвижению товара, направленных на конечного потребителя, не принесет увеличения объема продаж. Потребление кофе премиального сегмента на данных территориях достаточно низкое, вызвать желание к его потреблению сложно (например, в Казани из горячих напитков предпочтение отдается чаю).

Низкий CDI — Высокий BDI (квадрант 4).

Развитие данного рынка также не принесет увеличения продаж. Необходимо наладить дистрибуцию, постараться это сделать с помощью существующих партнеров для снижения затрат. Потребление продукции достаточно низкое, поэтому активные вложения в продвижение торговой марки приведут к отрицательному результату. Достаточно высокий показатель BD1 в г. Воронеже является результатом того, что дистрибьютор, осуществляющий деятельность в этом регионе, осуществляет поставки в соседние регионы, однако само потребление кофе у населения невысокое.

Определив перспективные территории для реализации новой торговой марки натурального кофе премиального сегмента, можно оформить план продаж.

Вопрос 3. Сколько и кому может быть продано?

Чтобы ответить на данный вопрос, следует использовать ЛВС- анализ (см. гл. 6). Идея А5С-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое количество причин». В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80».

ДВС-анализ заказчиков компании

Наименование

Оборот,

июнь

(руб.)

Оборот,

июль

(руб.)

Оборот,

август

(руб.)

Общий товарооборот за 3 месяца, руб.

Доля в обороте, %

Доля в обороте с накопительным итогом, %

Группа

ИТОГО

5 466 208

100

Заказчик 39

320 379

331 875

318 878

971 132

17,77

17,77

й

Заказчик 97

277 440

274 720

285 600

837 760

15,33

33,09

й

Заказчик 16

251 065

258 286

253 175

762 526

13,95

47,04

й

Заказчик 36

120 624

114 848

121 744

357 216

6,53

53,58

й

Заказчик 161

116 836

115 300

110 666

342 803

6,27

59,85

В

Заказчик 49

105 416

112 258

111 178

328 852

6,02

65,86

В

Заказчик 104

75 600

72160

74 520

222 280

4,07

69,93

В

Заказчик 71

61 307

60 914

63128

185 349

3,39

73,32

в

Заказчик 106

53 777

50 325

57 324

161 426

2,95

76,27

в

Заказчик 21

52 618

53 128

52 618

158 364

2,90

79,17

в

Заказчик 148

41 516

47 583

49 050

138149

2,53

81,70

в

Заказчик 149

24 829

39 390

45 269

109 487

2,00

83,70

в

Заказчик 8

30 922

34 524

30122

95 568

1,75

85,45

с

Заказчик 81

30 240

31 543

31 240

93 023

1,70

87,15

с

ИТ.Д.

Самая простая разновидность АВС-шашза — это отсортированный по убыванию список параметров (табл. 9.4). Если номенклатурный перечень не превышает 100 наименований, такой сортировки бывает достаточно.

Интересным методом прогнозирования продаж из серии «Сколько и кому может быть продано» является RFM-шализ1 (по методике Джима Ново2), в нем прогнозирование продаж проводится через один из видов поведенческой сегментации — бинарную сегментацию (binary segmentation) (см. гл. 4).

Рассмотрим RFM-анализ. Название его — аббревиатура из трех слов: Recency, Frequency, Monetary. Эти понятия служат основой анализа:

Recency (давность) — давность какого-либо действия заказчика.

Для сегментации очень важно эмпирическое свойство Recency.

Хьюс Артур. М. Маркетинг на основе баз данных. Strategic Database Marketing: The Masterplan for Starting. — M.: Изд-во Гребенникова, 2008. http://www.jimnovo.com/ чем меньше времени прошло с момента последней активности заказчика, тем вероятнее, что он повторит действие.

  • Frequency (частота или количество) — количество действий, которые совершил заказчик. Для нас важно свойство Frequency, чем больше каких-либо действий совершит заказчик, тем больше вероятность того, что он повторит их в будущем. В литературе и на сайтах исследователей этого метода не ограничивается временной интервал, в течение которого измеряется Frequency, но чаще всего используется 365 дней (год).
  • Monetary (деньги) — сумма денег, которую потратил заказчик. Здесь все, как у Frequency — нужно постараться ограничить время, в течение которого измеряется величина, и чем больше денег было потрачено заказчиком, тем больше вероятность того, что он снова сделает заказ. На практике Monetary обычно не используют, так как она сильно коррелирует с Frequency, поэтому /^М-анализ в большинстве случаев называют /^-сегментацией.

Итак, у нас есть два параметра для сегментации Recency (далее — R) и Frequency (далее — F), оба эти параметра могут прогнозировать дальнейшее поведение заказчика с определенной точностью (рис. 9.3).

Результаты RFM-анализа

Рис. 9.3. Результаты RFM-анализа

Если объединить параметры в один параметр RF, то точность прогноза, по мнению аналитиков, повышается в несколько раз. По методике Джима Ново, можно использовать такую последовательность анализа:

  • • Параметр R оценивается по пятизначной шкале, и появляются пять значений — от 1 до 5; 5 — это когда заказ был сделан совсем недавно, 1 — когда последний заказ был сделан давно1.
  • • Параметр /’оценивается по пятизначной шкале, и появляются пять значений — от 1 до 5; 5 — это когда заказчик сделал в течение определенного периода времени (этот период тоже нужно рассчитать) очень много заказов, и 1— когда заказов было очень мало.
  • • Строится RF-сетка (grid) в виде двухзначной комбинации R и F; 55 — сегмент самых лучших заказчиков, 11 — самых худших заказчиков.
  • • Вычисляются Transformation rates (см. гл. 4) для каждого сегмента.
  • • 25 /^/-сегментов объединяются по Transformation rates в большие сегменты.

Получается, что каждый заказчик (см. рис. 9.3) может иметь свое значение RF, а следовательно, и свою вероятность для планирования и прогнозирования.

Вопрос 4. Сколько и чего может быть продано?

Ассортимент велик, сколько и какого наименования товара следует планировать?

SKU(stock keeping unit) — единица складской наличности, которую мы можем использовать при планировании. Фактически это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной размерности, емкости, цвета и т.д.). Это отличие, которое выделяет товар. Например, в магазине есть Ют сахара. Они получены от двух производителей. Из них каждый поставил часть товара в упаковке по 10 кг, часть в упаковке по 5 кг, часть в упаковке 1 кг и часть в упаковке быстрорастворимых кубиков по 500 г. Два производителя с четырьмя видами ассортиментных позиций в результате дадут нам 8 SKU. SKU не всегда ассоциируется с физическим товаром, являясь скорее идентификатором сущности (товара, услуги), представляемой к оплате. Срочная доставка, плата за соединение нематериальны, но могут иметь свои SKU, если по ним выставляется счет. Таким образом, для предприятия, которое производит товары или оказывает услуги, количество SKU — это количество видов товаров или услуг, которое оно может предложить потребителю. Для предприятия, которое продает товары, количество SKU — это количество обособленных, отличающихся друг от друга товаров. Например, подсолнечное масло в одинаковой упаковке по 1 л, но от разных производителей — это разные SKU. Каждая SKU (номенклатурная позиция) является как объектом управления запасами для предприятия, так и объектом планирования. Общеизвестно, что, не-

«Недавно», «давно» — границы этих значений зависят от вида товара, от его применимости.

смотря на наличие в торговой точке большого количества SKU, наибольший объем продаж приходится на 20% от общего количества номенклатурных единиц. Поэтому SKUклассифицируют по группам. Для этого проводят А5С-анализ и AYZ-анализ (см. гл. 6). На основании полученных результатов принимают решение по прогнозированию продаж по каждой из сформированных групп SKU.

Иными словами, ассортимент планируется исходя из значимости той группы, в которой он находится (рис. 9.4).

  • X — закупка происходит синхронно процессу потребления;
  • Y — необходимо создание запасов;
  • Z — требует индивидуальных заказов по закупке.
Значение товара для планирования

Рис. 9.4. Значение товара для планирования

Вопрос 5. Кто и сколько сможет продать?

Перед каждым сотрудником отдела продаж ставятся определенные задачи по сбыту продукции, план на сотрудника, или квоты. Они устанавливаются на определенный календарный период (месяц, квартал, год) и могут принимать как денежное, так и натуральное выражение. Квоты позволяют планировать объемы продаж и денежных поступлений в конкретный период времени, а также оценивать эффективность работы торгового персонала и корректировать его деятельность.

Правильная квота должна быть1:

  • • достижимой;
  • • понятной;
  • • полной;
  • • своевременной.

Рассмотрим эти позиции. Квоты на объемы продаж обычно устанавливают ниже потенциала продаж, но равными прогнозному значению величинами или немного его превышающими. Иногда квоты устанавливаются ниже прогноза продаж. При установлении квот перед работниками службы продаж ставятся реальные задачи, подкрепленные хорошей мотивацией.

Петров К.Н. Управление отделом продаж. — М.: Вильямс, 2010.

Квоты продажи, конечно, должны быть понятными сотрудникам. Если в новом календарном периоде им устанавливают завышенные квоты без учета рыночной ситуации, их опыта, квалификации, результатов выполнения квот в прошлом периоде, спроса на данную продукцию и других факторов, такой подход может вызвать у персонала недоверие, расстраивать и раздражать работников. При установлении квот необходимо разъяснить торговым представителям схему их формирования, потому что сотрудники быстрее согласятся с новыми задачами, если их ознакомят с ходом рассуждений и увяжут показатели с потенциалом рынка.

Следующая характеристика квоты — полнота. Она объединяет критерии, по которым будет оцениваться деятельность сотрудников службы сбыта. Например, если перед торговым персоналом ставятся задачи поиска и установления отношений с новыми покупателями, необходимо указать примерное количество новых клиентов или их процентное соотношение с уже имеющимися. Если этого не сделать, поиск новых клиентов отойдет на второй или еще более дальний план. То есть нужно скорректировать квоты на выполнение объема продаж, чтобы в рабочем графике сотрудника оставалось время на поиск и привлечение новых покупателей.

Система распределения квот должна включать своевременное информирование представителей сбыта о системе расчета квот, их изменениях и результатах оценки деятельности каждого сотрудника. Квоты продаж на заданный календарный период должны быть своевременно рассчитаны и доведены до сведения работников. Задержки не только сводят на нет преимущества использования квот, но и создают атмосферу неопределенности, поскольку сотрудники не знают, как оценена их работа.

Помимо значения для планирования квоты играют огромную роль в управлении персоналом сбыта.

Схема назначения квот служит одним из инструментов, облегчающих как планирование продаж, так и планирование и контроль за деятельностью торгового персонала на местах. Квота продаж, с одной стороны, создает стимулы для сотрудников сбыта, а с другой — помогает оценить деятельность торгового персонала.

Например, перед работником ставится задача — продать в отчетном периоде определенное количество единиц продукции или заключить сделок на конкретную сумму. Особенно важными стимулами служат получение материального вознаграждения или достижение определенного социального статуса (звание «лучший продавец» и соответствующие привилегии) при выполнении или перевыполнении квоты. Во многих организациях выполнение установленных для персонала квот имеет непосредственную связь со схемой начисления заработной платы, например с выплатой комиссионных или премиальных. Широко распространены следующие формы:

  • • план комиссионных выплат — оплата труда в зависимости от общего количества проданных товаров;
  • • план премиальных выплат — выплата определенной надбавки за продажи сверх установленного показателя.

Квоты могут рассматриваться в качестве стимула даже при фиксированной оплате труда (оклад), если выполнение квот в очередном отчетном периоде влечет за собой повышение размера оклада в следующем.

Другая особенность использования квот, по мнению исследователей, заключается в выполнении ими роли критерия, с помощью которого оценивается производительность труда каждого сотрудника и его вклад. Выполнение или невыполнение квот продажи позволяет выявить лидеров и отстающих и разработать соответствующие меры для повышения эффективности сбыта.

Перед назначением квот необходимо принять решение о том, какого типа будут квоты. Существует три основных типа:

  • • квоты, связанные с объемом продаж;
  • • квоты на основе финансовых показателей, наподобие валовой прибыли или накладных расходов;
  • • квоты на определенные виды деятельности, в которых предполагается участие торговых представителей компании.

При распределении квот для торгового персонала анализируется целый ряд факторов, таких как потенциал территории, мотивационная составляющая квоты для каждого сотрудника, цели компании и влияние квот на краткосрочную рентабельность продаж.

Квоты на объем продаж широко применяются во многих компаниях. Их широкое распространение связано с тем, что квоты на объем продаж легко напрямую связать с потенциалом рынка, они понятны для торгового персонала, легко контролируются. Квоты на объемы продаж принято устанавливать в денежном выражении, в количестве товаров или в баллах. В последнем случае за четко установленную денежную сумму, количество единиц или весовой эквивалент (килограммы, тонны) конкретного проданного товара начисляется определенное количество баллов. Например, за каждые 100 руб. продаж товара А начисляются три балла, Б — два балла, В — один балл. Совокупная квота продаж для каждого сотрудника представляет собой количество баллов, которые ему предстоит набрать за определенный период.

Установление квоты на объем продаж компании иногда используют в ситуациях, когда нужно сделать акцент на конкретной товарной линейке, стимулировать сбыт или привлечь новых клиентов. Чтобы побудить работников активнее продвигать на рынке новые товары, за продажу нового товара может начисляться баллов больше, чем за продажу старого. Этот же подход используется и при работе с клиентами и предполагает начисление большего количества баллов за объем продаж (в денежном выражении) новым покупателям, чем за тот же объем продаж существующим клиентам.

Балльная система, по мнению исследователей, позволяет разрабатывать системы квот, стимулирующих достижение определенных (важных для компании) целей, и находит понимание и поддержку сотрудников сбыта.

В простейшем случае распределение квот происходит на основе показателей за предыдущие отчетные периоды или на основе среднего объема продаж по данной территории за определенный календарный срок. При этом персонал морально или материально мотивируют на превышение прошлых достижений. Привлекательность этой схемы — в простоте и дешевизне. Кроме того, она понятна представителям сбыта.

Однако такой подход не идеален, так как часто не учитывает изменение условий рынка (компания может упустить возможности только из-за отсутствия оценки потенциала рынка), например появление новых потенциальных покупателей или возможность увеличения объема продаж по сравнению с прогнозом.

С другой стороны, уменьшение конкурентоспособности товара, политика конкурентов или неблагоприятная ситуация на рынке могут сделать нецелесообразным любое увеличение квот. Другим недостатком установления квот исключительно на базе показателей предыдущего периода является отсутствие оценки деятельности торгового персонала. Например, сотрудник сбыта, которому удалось до конца отчетного периода реализовать свою квоту, может отсрочить выполнение уже поступивших заказов до начала нового периода. Таким образом он, во-первых, обеспечивает себе более низкую квоту на следующий период, во-вторых, подготавливает себе выполнение новой квоты.

Для распределения квот на объемы продаж по отдельным регионам можно воспользоваться оценкой потенциала территории.

Применение финансовых квот позволяет планировать деятельность сотрудников сбыта, опираясь на прибыли и затраты компании. Обычно продавцы и торговые агенты в первую очередь стараются реализовывать товары, которые проще продать, и уделяют большее внимание тем клиентам, которые им наиболее удобны. Но в результате анализа оказывается, что производство легко реализуемых товаров обходится дорого, их рентабельность низкая; удобные клиенты не всегда заключают крупные сделки и приносят компании не

1

столь высокий доход, а бывают и убыточны. Установление торговым сотрудникам финансовых квот преследует цель сфокусировать деятельность персонала на более прибыльной продукции, на работе с клиентами, обладающими высоким потенциалом. В основу разработки финансовых квот обычно закладываются практически любые финансовые показатели организации: валовая прибыль, чистая прибыль и торговые расходы и др. Но установить такие квоты весьма сложно. Например, на прибыль, которую приносит торговый работник, оказывают влияние многие не зависящие от него факторы: экономические или социальные, ценовая политика компании и др.

Распределение финансовых квот производится с учетом финансовых целей организации.

В своей повседневной деятельности торговые работники выполняют в том числе и дополнительные функции, не всегда прямо связанные с совершением сделки или с продажей, однако подготавливающие почву для будущих продаж. Это, например, демонстрации товара или оформление витрин, контакты с потенциальными покупателями. Если компания ориентирована на потребности клиентов, то ее продавцы не должны пренебрегать такими вспомогательными видами деятельности и компания должна учитывать их при разработке системы квот.

  • [1] Источник: отчетность компаний за 2008 г., «Больше труда за меньшиеденьги» //Труд, 26 июня 2009 г.; http://www.mediaguide.ru/index.php?p=anons&id=4a43d537c
  • [2] Каналов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. — СПб.: Питер, 2008.
  • [3] Биржевой товар (иногда коммодити или коммодитиз, от англ, commodity) —товары, активно перепродаваемые на организованных рынках. Особенностью таких товаров является стандартность потребительских свойств, хра-нимость, транспортируемость, дробимость партий. Конкретные экземпляры таких товаров являются легко взаимозаменяемыми (или качественнооднородными), и практически не имеет значения, кто, где и как их произвел (нефть, бумага, молоко, медь и т.д.).
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>