КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

В результате изучения главы 7 студент должен:

  • 1) знать:
    • • теоретические основы стратегии логистического управления;
    • • концепции логистики;
    • • основные логистические системы и технологии управления потокопро- цессами;
  • 2) уметь проводить анализ, оценку и контроль эффективности логистики;
  • 3) владеть:
    • • навыками количественного и качественного анализа информации при принятии управленческих решений;
    • • навыками построения экономических, финансовых и организационноуправленческих моделей путем их адаптации к конкретным задачам управления.

ВИДЫ И ФОРМЫ КОНТРОЛЛИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Современные подходы и виды контроллинга логистических систем предполагают его приспособление к специфике логистической системы, его структуре, возможностям и особенностям информационной системы управления. Качество оперативного планирования напрямую влияет на достижение целей логистической системы.

Долговременные стратегические цели достигаются выполнением оперативного логистического плана, составляемого на бюджетный год (обычно по месяцам).

Оперативные краткосрочные планы конкретизируют задачи оперативного реинжиниринга, логистического финансового планирования и планирования отдельных логистических функций/операций в границах перспективной цели, определяемой логистической стратегией.

Краткосрочные показатели деятельности являются ориентиром оперативного плана и основой выполнения логистических функций.

Для команд или подразделений, принимающих участие в логистических операциях, финансовые планы детально расписаны в программах. Предназначение оперативного плана — интегрирование логистических затрат в границах унифицированной системы. Уменьшение или увеличение затрат влияет на ключевые показатели логистической стратегии, достижение определенных скоординированных показателей является обязанностью менеджеров по логистике.

Организационная структура управления логистикой — совокупность элементов службы логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними реализует логистические стратегии, логистические функции и операции организации.

Высший менеджмент центральной компании логистической системы при построении организационной структуры службы логистики принимает решения по специализации, департаментализации, размеру подразделений и делегировании полномочий. В соответствии с логистической стратегией при департаментализации происходит выделение структурных подразделений службы логистики. Отдельные логистические функции или набор функций/операций закрепляются за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании при специализации. Размер компании, ассортимент выпускаемой или продаваемой продукции и ряд других факторов определяют размеры структурных подразделений, формируемое штатное расписание, закрепление полномочий по принятию управленческих решений.

Классический пример разделения труда по вертикальным процессам (от высшего персонала менеджмента компании до линейного исполнителя низшего звена) представлен в линейно-функциональной организационной структуре, в которой персонал компании сгруппирован по сферам бизнеса: производство, снабжение, маркетинг, финансы, продажи и т.п. Верхний эшелон менеджмента сосредоточен на штабных функциях (планирование, контроль, учет, анализ и т.п.). Изоляция подразделений и затрудненное движение информации - основной недостаток линейно-функциональных структур.

В дивизиональных структурах производственным подразделениям штабные функции делегируются диверсифицированным территориально или по ассортименту продукции производственным подразделение. При дивизиональных структурах наблюдается противопоставление интересов дивизионов головному офису. Характерные для дивизиональных структур широкие полномочия в принятии управленческих решений региональных отделений службы логистики требуют от руководства компании решения сложной задачи: ответственности за следование логистической стратегии организации и самостоятельности отделений.

Дивизиональные и линейно-функциональные структуры позволяют обеспечить межорганизационную и межфункциональную координации и получить необходимую интеграцию логистического процесса.

Поэтому матричные процессно- и проектно-ориентированные организационные структуры стали внедряться в передовых компаниях.

Матричная организация характеризуется тем, что на существующую линейно-функциональную структуру накладывается структура, которая базируется на проекте или продукте. Матрица возникает при наложении горизонтальной проектно-целевой структуры на характерную вертикальную линейно-функциональную структуру управления, что и обеспечивает интеграцию логистического процесса. Возникающее двойное подчинение исполнителей на местах — менеджеру соответствующего проекта и линейному, функциональному руководителю, как следствие пересечения линейно-функциональных, вертикальных и горизонтальных, проектных полномочий, не позволяет достичь необходимой интеграции логистического процесса.

Однако на практике сложно организовать и воплотить такой вид подчинения. Матричные структуры управления типичны для организаций:

  • • которым необходимо быстро приспособиться к изменениям рынка или технологии;
  • • которые при управлении сталкиваются с некорректностью больших объемов информации, требующих обработки;
  • • которые значительно зависят от нехватки людских и финансовых ресурсов.

Если компания ориентирована на осуществление интегрированных логистических бизнес-процессов, то реализация возможностей матричной организационной структуры возможна в полной мере. При матричном подходе командам логистики передаются технологические и инфраструктурные ресурсы, целесообразно располагать эти команды географически так, чтобы потребности линейных подразделений компании были удовлетворены. В функциональных областях логистики при этом снижается необходимость дублирования высококвалифицированного персонала.

Однако временный персонал управления логистическим проектом может не иметь чувства ответственности, присущего персоналу линейно-функциональной структуры.

В ходе реструктуризации бизнеса и совершенствования интегрированной концепции логистики компании возникают новые типы структур, направленных на выполнение логистических проектов. Создающаяся для решения определенной комплексной задачи временная организационная структура считается проектной организацией. В проектную команду, создаваемую для внедрения проектной оргструктуры и руководимой менеджером проекта, включаются менеджеры головной компании, обладающие необходимой квалификацией, и представители других организаций.

Для осуществления проекта выделяются материальные и финансовые ресурсы, а также людские, по окончании проекта персонал головной компании возвращается в свои подразделения, временный персонал распускается.

Важный момент в логистической стратегии организации — это вопрос о децентрализации или централизации отдела логистики.

При централизованной организации логистики считается, что компания имеет один отдел логистики, управляющий всеми операциями логистики; напротив, децентрализованная организация подразумевает, что все связанное с логистикой принимается на уровне отдельных, например, дивизионных групп и зачастую в разных местах.

Выбор организационной структуры — централизованной или децентрализованной — определяется видом продукции, размером организации и районом, где происходят продажи. Ниже приведены два аргумента из нескольких существующих в пользу централизованной организации логистики.

Первый аргумент: менеджеры-логисты отслеживают базы данных, так как логистика опирается на функции передачи, обмена, контроля и управления информацией, используя единые базу данных и центр управления, т.е. информационные системы кардинально меняют традиционные взаимодействия как внутри, так и вне организации.

Второй аргумент заключается в следующем: совмещение управления входящими и выходящими потоками позволяет управлять логистикой в режиме реального времени, через компьютеры, связывая с заявки на пополнение запасов новыми поступающими заказами. Например, синхронизацией функции транспортно-складского процесса можно достичь снижения ставки на перевозку при заключении договора с перевозчиком. Это один из плюсов централизованной системы логистики.

Однако сложность или даже невозможность управления централизованной системой в финансово-промышленных группах или транснациональных компаниях заставляет говорить в пользу децентрализованной организации логистики. В компаниях, распределенных по географии продаж или по продукту, все линейные функции управления предпочитают передавать в каждый дивизион — автономное подразделение.

Способность централизованного отдела логистики к обеспечению покупателей требуемым уровнем сервиса ставится под сомнение сторонниками децентрализации.

Иногда в глобальных компаниях невозможно добиться централизации, тогда они стремятся к децентрализации логистических функций.

Но принятое понимание централизации и децентрализации не соответствует уже современной практике логистики, оно устарело. Уровень развития пропускной способности информационных систем в логистике способствовал широте взглядов в практической работе и философии организации. Учитывая, что мобильные организации могут достичь большего, чем может предложить централизация или децентрализация, перед логистами, занимающимися реструктуризацией логистических организаций, стоит задача сгладить противоречия между руководителями, касающимся этих концепций.

Этапы постановки системы контроллинга логистической системы

следующие:

  • 1) проведение диагностики проблем:
    • • определение экономически оправданных величин затрат;
    • • повышение уровня ответственности и мотивации персонала по снижению уровня затрат;
    • • оперативность получения фактической информации о текущей деятельности (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
    • • несовершенство системы внутренней финансовой отчетности при решении управленческих задач;
    • • финансовая дисциплина линейных подразделений;
    • • несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
    • • отлаженность системы первичного документооборота;
  • 2) формализация бизнес-процессов логистической системы:
    • • организационно-функциональная структурная формализация — предполагает описание всех структурных подразделений логистической системы, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей, итогом является схема управления и распределения функций между службами подразделений;
    • • при формализации финансовой схемы логистической системы получают разработанную схему движения услуг, оказываемых линейными подразделениями друг другу и внешним контрагентам;
    • • формализация платежной системы — описывает финансовые потоки между подразделениями и за пределами логистической системы. Результат — схема движения финансовых ресурсов;
    • • результат формализации системы учета — описание учетного документооборота, таблица плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем;
    • • формализация системы учета затрат и финансовой модели логистической системы — состоит в определении принципов учета, группировки и калькуляции затрат по направлениям деятельности. В результате дается описание существующей системы учета затрат и калькуляции себестоимости;
    • • при формализации системы внутренней отчетности определяется характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений. Результат — описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности;
  • 3) исследование эффективности существующих систем, методик и процедур учета затрат, организация учета, системы планирования доходов, расходов и финансовых потоков и ее оценка:
    • • по каждому из направлений определяются проблемы и их взаимосвязи и разрабатываются документы:
    • • рекомендации по изменению организационно-функциональной структуры и выделению внутри компании центров финансового учета;
    • • концепция расходов и финансовых потоков;
    • • обоснование совершенствования системы учета логистической системы;
    • • развернутый план мероприятий по развитию информационной системы и корпоративной системы учета;
    • • оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов. Все предложения и рекомендации представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в логистической системе;
  • 4) формирование структуры руководства логистической системы организационно-функциональная структура руководства должна быть адекватной целям логистической системы с учетом задач, иерархической подчиненности и требований к ним:
    • • полнота функций;
    • • отсутствие дублирования функций на основе целостности и непротиворечивости структуры;
  • 5) внедрение методики учета затрат и определения финансовых результатов как основы построения логистической системы. Проводится предварительное ее обследование с различных точек зрения. Разработка методики возможна с применением апробированой в России Activity Based Costing Direct Costing. Для конкретной логистической системы при внедрении методики учета затрат учитывают связь различных видов деятельности, формализуется финансовая схема логистической системы (в том числе и внутри холдинга) и определяются финансовые потоки для выделения единообразно управляемых частей — центров финансового учета. С учетом их доли в себестоимости продукции вводятся центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций, осуществляющие анализ и оптимизацию оптимизация финансовой схемы налогообложения, не нарушая требований законодательства, за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов;
  • 6) разработка регламента составления и исполнения бюджета движения денежных средств и процедуры ценообразования. Для планирования доходов и расходов логистической системы с целью прогнозирования финансового результата для оптимизации налогообложения, проведения обоснованной ценовой политики, планирования финансовых потоков логистической системы и урегулирования платежной дисциплины;
  • 7) определение требований к информационной системе — адаптация к будущим законодательным, производственно-хозяйственным и иным изменениям.

Существенной характеристикой всех систем оценки является качество отчетности, вырабатываемой информационными системами. Поэтому формы контроллинга определяются типами отчетности. В логистических управленческих системах используют три типа отчетности: отчеты о состоянии дел, отчеты о тенденциях и специальные отчеты.

Отчеты о состоянии дел дают подробную информацию об отдельных аспектах логистических операций. Примером таких отчетов является отчет о состоянии запасов, которые отражает запасы множества товаров в нескольких местах хранения. Объем информации, содержащийся в каждом отчете, зависит от особенностей компании, сложности управления запасами в ней и степени компьютеризации системы управления.

Подробные отчеты о состоянии дел составляют для центров управления всеми логистическими операциями. Некоторые из них отражают статус отдельного продукта или сделки, другие содержат финансовые показатели. Цель таких отчетов — снабдить оперативных менеджеров необходимой информацией для выполнения их обязанностей в рамках единой логистической системы1.

Отчеты о тенденциях предназначены для руководителей более высокого уровня. В отличие от отчетов о состоянии дел они содержат выборочные данные. Подобная информация дает руководителю общий обзор текущей ситуации и возможность своевременно корректировать действия.

Необходимость в специальных отчетах может возникнуть на любом уровне логистического управления по множеству причин. Чаще всего они предназначены для подробного анализа отдельных сфер деятельности.

 
Посмотреть оригинал