БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Важное место в организации финансового планирования занимает разработка бюджетов предприятия, или система бюджетирования.

В зарубежной практике бюджетирование используется как инструмент управления. В ходе разработки и исполнения бюджетов осуществляется контроль за денежными средствами и финансовыми результатами.

В российской практике под бюджетированием часто понимают так называемое коммерческое бюджетирование, т.е. регламент управления денежными средствами, используемыми в основной (операционной) деятельности коммерческой организации1.

Существуют различные подходы к определению понятия «бюджетирование». Так, О.Н. Лихачева определяет бюджетирование как «процесс составления, принятия годового бюджета коммерческой организации и последующий контроль за его использованием». В.В. Бочаров дает следующее определение: «Бюджетирование — это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и, в первую очередь, производственные, маркетинговые и финансовые планы»[1] [2].

Отдельные авторы определяют бюджетирование как процесс составления, управления и контроля основного бюджета, вписанного в рамки общего финансового планирования компании[3].

Бюджетирование призвано обеспечить денежными средствами производственно-коммерческую деятельность и способствовать достижению поставленных перед фирмой задач.

Для достижения этой цели в процессе разработки бюджетов необходимо обеспечить решение следующих задач1:

  • 1) установление объектов бюджетирования;
  • 2) разработка операционных финансовых бюджетов;
  • 3) расчет соответствующих показателей бюджетов;
  • 4) определение необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
  • 5) определение величины внутренних и внешних источников финансирования;
  • 6) прогноз доходов и расходов предприятия.

В процессе бюджетирования исходными являются плановые показатели, установленные на год, но в ходе текущего планирования предприятия разрабатывают квартальные бюджеты, при необходимости внутри квартальных бюджетов могут рассчитываться месячные бюджеты. Из этого следует, что процесс бюджетирования должен носить непрерывный характер.

Важнейшая часть бюджетирования состоит в том, что в процессе разработки бюджетов у хозяйствующего субъекта появляется возможность доведения основных плановых показателей до любого структурного подразделения, что в итоге позволяет сделать деятельность подразделения по доходам и расходам прозрачной. В бюджетном процессе можно выделить ряд этапов[4] [5]:

I этап — разработка проекта сводного бюджета;

II этап — утверждение проекта сводного бюджета и включение его в структуру бизнес-плана организации;

III этап — анализ исполнения бюджетов текущего года. Анализ действующей практики позволил отдельным авторам

сформулировать основные требования к организации процесса бюджетирования[6]:

  • 1) разработка положения о финансовой структуре (включая положение о центрах финансовой ответственности);
  • 2) разработка регламента — методического обеспечения бюджетного процесса;
  • 3) организация бюджетного комитета;
  • 4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;
  • 5) определение приоритетных направлений в финансах;
  • 6) установление жесткой финансовой дисциплины.

Система бюджетирования на предприятии состоит из двух основных блоков:

  • • бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам финансовой ответственности;
  • • сводного бюджета предприятия, состоящего из операционного и финансового бюджетов.

Назначение операционного бюджета состоит в увязке натуральных показателей со стоимостными. Кроме того, именно в этом бюджете определяются основные пропорции, на основании которых будут формироваться другие бюджеты. Операционный бюджет разрабатывается исходя из задач и целей, стоящих перед организацией. Важный момент разработки операционного бюджета — определение процедуры подготовки (включая постатейный регламент бюджетов, используемую аналитику) и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет отражает движение денежных средств организации.

Операционный бюджет включает следующие виды бюджетов:

  • • продаж;
  • • производственный; 1 бюджет
  • • прямых затрат на материалы; производственных
  • • прямых затрат на оплату труда; J затрат
  • • общепроизводственных расходов;
  • • производственных запасов, материалов, готовой продукции, незавершенного производства;
  • • коммерческих расходов;
  • • бюджетов доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

Финансовый бюджет включает:

  • • инвестиционный;
  • • движения денежных средств;
  • • прогноз баланса.

Основные бюджеты, которые должны составляться каждым хозяйствующим субъектом:

  • • прогноз баланса (или бюджет по балансовому листу);
  • • доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

• движения денежных средств.

Финансовые менеджеры, занимающиеся разработкой бюджетов, должны иметь в виду, что видов и форм бюджетов может быть великое множество. Структура бюджета прежде всего зависит от того, какие задачи он призван решить.

Как любой процесс, бюджетирование имеет как преимущества, так и отдельные недостатки.

По мнению В.В. Бочарова, преимущества бюджетирования состоят в следующем1:

  • 1) в ходе разработки бюджетов происходит планирование деятельности предприятия путем координации работы ведущих специалистов и служб;
  • 2) положительное воздействие на мотивацию деятельности коллектива, достижение высоких результатов;
  • 3) повышение эффективности процесса распределения и использования финансовых ресурсов;
  • 4) повышение значимости управленческих решений, включая менеджеров среднего звена;
  • 5) разработка месячных бюджетов структурными подразделениями дает возможность пользователям получать реальную информацию об объеме доходов и расходов;
  • 6) в рамках утвержденных месячных бюджетов структурные подразделения получают большую самостоятельность в использовании средств.

При внедрении системы бюджетирования предприятия могут столкнуться с некоторыми трудностями:

  • 1) высокий уровень затрат на разработку и внедрение системы бюджетирования;
  • 2) конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансовых служб;
  • 3) структурные подразделения стремятся получить больше средств для реализации своих бюджетов.

Перечисленные трудности легко устранимы в ходе внедрения системы бюджетирования на предприятии.

  • [1] См.: Лихачева О.Н. Указ. соч. — С. 258.
  • [2] См.: Бочаров В.В. Указ. соч. — С. 257.
  • [3] См.: Слепое В.А., Лисицына Е.В. Финансовый менеджмент. — М.: ФБК-Пресс,2005. - С. 166.
  • [4] См.: Бочаров В.В. Указ. соч. — С. 258.
  • [5] См.: Лихачева О.Н. Указ. соч. — С. 176—177.
  • [6] Более подробно см.: Лихачева О.Н. Указ. соч. — С. 179.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >