Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Организация продаж гостиничного продукта

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Формирование лояльности потребителей

О формировании лояльности клиентов впервые заговорили в 1990-х гг.

Лояльность потребителей следует рассматривать как степень нечувствительности их поведения к действиям конкурентов, обусловленную эмоциональной приверженностью потребителей услугам одного гостиничного предприятия.

О потребительской лояльности свидетельствуют два признака:

О предпочтение отдается услугам конкретного гостиничного предприятия, даже если у конкурентов услуги гораздо дешевле;

о обращение к услугам конкретного гостиничного предприятия связано с позитивными эмоциями, определяющими привязанность.

Преимущества формирования потребительской лояльности состоят в следующем: такие потребители дольше остаются с данной гостиницей, легче и дешевле в обслуживании, менее чувствительны к цене.

В маркетинговой литературе выделяют три разновидности лояльности:

0 транзакционная, связанная с изменениями поведения покупателя независимо от факторов, вызвавших данные изменения;

О перцепционная, предусматривающая субъективные мнения и оценки покупателей без учета факторов, оказывающих влияние на формирование оценок;

0 комплексная, включающая комбинацию двух названных выше аспектов покупательской лояльности.

Как известно, больше половины дохода гостиничному предприятию приносят постоянные клиенты. Постоянный клиент, удовлетворенный качеством обслуживания, будет рекомендовать гостиницу своим знакомым. Когда клиент первый раз планирует остановиться в гостинице, важно создать положительный имидж гостиничного предприятия в «точках соприкосновения»:

  • 1) служба бронирования номеров, работники которой должны знать этикет и тонкости телефонного общения;
  • 2) водитель трансферного транспортного средства, если подобная услуга оказывается гостю. Транспорт должен подаваться вовремя, а водитель должен вести себя обходительно;
  • 3) администратор отеля, профессионализм которого заключается в быстрой регистрации и размещении гостя.

Формирование программ лояльности может осуществляться за счет применения таких инструментов, как:

О привилегии — дополнительные услуги, предоставляемые клиентам бесплатно в расширение перечня обязательных услуг (ранний заезд или поздний выезд без доплаты, скидки в ресторане, доставка билетов в театр и т.д.);

О бонусные баллы — возможность, предоставляемая постоянным постояльцам, накапливать баллы при пользовании услугами гостиницы, которые они могут потратить на бесплатное проживание или другой бонус, предусмотренный программой;

О программы для корпоративных клиентов — скидки на размещение, особая процедура отмены бронирования, помощь в организации рабочих встреч, конференций, трансфер и т.д.;

О специальные предложения — предложения для определенных категорий постояльцев (молодожены, юбиляры), имеющие целью повышение привлекательности гостиницы и поддержания лояльности гостя. Например, свадебное предложение включает размещение в лучшем номере, украшение его шарами и цветами, шампанское, фрукты и шоколад в номер; предложение выходного дня, когда туристы приобретают двое суток проживания в отеле, а ранний заезд/поздний выезд получают в подарок.

Программы лояльности не могут и не должны охватывать максимальное число постояльцев, так как изначально они предусматривают некоторую эксклюзивность, позволяющую посетителям чувствовать себя желанными и особенными гостями отеля.

Дж. Кэллоуэй[1] считает, что компанию можно считать незаменимой, если потребитель выбирает ее без долгих размышлений и колебаний. Компания, поставившая перед собой цель — стать незаменимой для своих потребителей, должна иметь четкое представление о своем месте в структуре рынка.

Гостиничную цепь Ritz Carlton делает незаменимой в области обслуживания и удовлетворения потребителей то, что в отелях этой цепи даже самая незначительная деталь оказывает влияние на общий результат. Джо Кэллоуэй в книге «Незаменимые: как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей» приводит случай из жизни. Однажды он остановился в гостинице Ritz Carlton и ему нужно было пройти в конференц-зал, где ему предстояло выступить с лекцией. Он спросил у портье, как ему пройти до зала. Стоявшая рядом служащая отеля вызвалась его проводить. В пути у них завязался разговор, в ходе которого Кэллоуэй высказал свое мнение об отеле и уровне сервиса. Тогда служащая отеля спросила, знает ли он, почему у них принято не просто объяснять, как дойти до нужного места, но сопровождать постояльцев. Это она объяснила следующим образом: такие беседы необходимы, чтобы получить информацию об уровне удовлетворенности обслуживанием в гостинице, о том, что нравится и что не нравится постояльцам, в чем отель не отвечает их ожиданиям. Данная информация позволяет узнать, какие из используемых приемов эффективны, какие ошибки допускаются, что необходимо исправить. Это обеспечивает контакте постояльцами и позволяет создать соответствующий комфорт. Простая прогулка по отелю превращается в сеанс общения с клиентом и представляет яркий пример того, как компания формирует впечатляющий результат, используя любую, даже малейшую возможность[2].

Чтобы определить это место, руководству компании предстоит найти ответы на следующие вопросы: что компания делает лучше всего? Что компания любит делать? Что больше всего ценят потребители? Что объединяет эти факторы?

Ответы на данные вопросы позволяют компании выделяться среди своих конкурентов. Каждая компания достигает успеха собственным уникальным способом, однако всех объединяет пять общих факторов.

  • 1. Создание и поддержание импульса. Для большинства гостиничных предприятий самая трудная задача связана с преодолением организационной инерции — стремления группы работников выполнять деятельность одним, ранее выбранным способом только потому, что прежде он приносил неплохие результаты. Но чтобы генерировать поступательное движение к новому уровню эффективности, необходимо отказаться от традиционных методов работы. Под созданием импульса понимаются конкретные действия, которые ведут к достижению желаемой цели. При этом важная роль принадлежит формальным лидерам, которые видят свою роль в таком руководстве персоналом, чтобы он всегда был на правильном пути и продолжал двигаться вперед.
  • 2. Обеспечение стабильности означает, что свое дело следует делать правильно и последовательно, каждый раз обеспечивая высокий уровень сервиса, добиваясь этого от каждого работника в каждом подразделении гостиничного предприятия. Если предприятие не сможет обеспечить неизменно стабильной и надежной репутации, оно не добьется лояльности потребителей. Непоследовательность отталкивает потребителей.
  • 3. Постоянная связь отражает необходимость контактировать со своими потребителями регулярно таким способом, который помогал бы укреплению взаимоотношений. В любом бизнесе пренебрежительное отношение к своим клиентам — очень серьезная ошибка. Формирование и поддержание долговременных отношений с потребителями представляют собой фактор успеха в деятельности современного гостиничного предприятия.
  • 4. Впечатляющий результат может стать основным конкурентным преимуществом и выделит гостиничное предприятие из среды конкурентов. Услуга должна рассматриваться не с точки зрения собственной выгоды, а с позиции потребностей клиента. Таким образом, услуга может помочь потребителю удовлетворить широкий круг его потребностей.
  • 5. Вовлечение и очарование. Нельзя заставить работника искренне улыбаться клиентам или принимать во внимание высказанные ими пожелания. Это особенно касается сферы услуг, где вызвать искреннюю привязанность клиентов к бренду можно благодаря действиям даже одного работника.

Пребывание в отелях сети W Hotels приносит постояльцам удовольствие. Во всех гостиницах этой цепи музыка, освещение и цветовое оформление оказывают влияние на чувства человека. Музыка звучит везде — либо ритмичная, либо мелодичная, и каждый постоялец имеет возможность выбрать пространство, в котором он чувствует себя комфортно. Персонал гостиницы отличают сдержанность, элегантность и проницательность. В компании понимают: для того чтобы стать незаменимыми, следует придерживаться высокой организационной культуры.

Формирование целостной системы лояльности клиентов не ограничивается умением выслушать потребителя и отреагировать на его жалобы. Основная задача заключается в создании работоспособной и энергичной команды руководителей и работников, главной целью которой является максимальное удовлетворение клиентов. Такая компания называется клиентоориентированной, и ее создание возможно, если относиться к обслуживающему персоналу как к самым важным людям в организации, тогда они в свою очередь будут относиться к клиентам как к самым важным людям.

Построение такого гостиничного предприятия осуществляется в четыре этапа[3]:

1. Фокусирование на правильной цели. В последнее время появляются организации, ориентированные не только на финансовый результат, но и на людей. Для них персонал, партнеры и потребители не менее значимы, чем чистая прибыль. Поскольку прибыль может рассматриваться как награда, которую гостиница получает за заботу о клиентах и создание мотивирующей среды для своих работников, персонал гостиницы должен осознавать, что гостиничное предприятие не выживет в высококонкурентной среде без лояльности и приверженности постояльцев. Если гостиничное предприятие не сможет качественно позаботиться о своих клиентах, это сделает кто-то другой. Для того чтобы завоевать потребителей, недостаточно только удовлетворить их потребности, они должны сформировать группу постоянных клиентов, готовых рекомендовать данную гостиницу своим друзьям.

Во многих отелях предлагается услуга, когда постояльца по его просьбе утром будят в указанное время. Обычно в это время звонит телефон, постоялец берет трубку, но в телефонной трубке либо никто не отвечает, либо можно услышать запись голоса. Совершенно иное впечатление складывается у клиента, которого утром будит по телефону работник гостиницы. Например, в отеле Marriott Convention эту функцию выполняет конкретный человек.

2. Правильное обращение с потребителями. Маркетинговая деятельность должна строиться по принципу: «покупатель — наш король». Его потребности и предпочтения являются отправной точкой любого производителя, и на его запросы ориентирована любая коммерческая деятельность. Умение слушать, не занимая оборонительную позицию, позволит избежать конфликта с потребителем. Если работник начинает оправдываться, он тем самым вызывает недовольство и раздражение клиента. Выслушав внимательно покупателя и спросив «Что я могу для вас сделать?», можно вернуть лояльность клиента.

В отелях Ritz Carlton каждый работник имеет свой денежный фонд, которым он может воспользоваться для решения проблем клиента, не советуясь с начальником. Так, некий бизнесмен остановился в отеле Ritz Carlton в Атланте (США). В день отъезда из отеля ему предстояло совершить два перелета, а на следующий день провести крупное деловое совещание. Он был взволнован и рассеян, поэтому забыл свой ноутбук в номере отеля. Этот факт он обнаружил в аэропорту, хотел поменять билеты на более поздний рейс, но это оказалось невозможным. Тогда он позвонил в отель и сказал: «Я был в таком-то номере, там остался мой ноутбук. Пусть кто-нибудь из работников отправит мне его ночной доставкой. Я должен получить его не позднее десяти утра». Сотрудница, принявшая звонок, воспользовавшись своим денежным фондом, лично доставила ноутбук клиенту и ближайшим рейсом вернулась в отель. По возвращении ее ждал восторженный прием коллег.

3. Правильное обращение с работниками. Кадры являются важнейшим ресурсом организации. Стиль руководства, основанный на порицании, критике и жестком администрировании, ушел в прошлое. Современный стиль руководства сводится к обращению с персоналом, основанному на четырех ключевых функ-

циях управления: отбор и наем работников, обучение и развитие, управление качеством работы, карьерный рост. Люди, комфортно ощущающие себя на рабочем месте, больше усилий прилагают к работе. Чтобы персонал был готов отдавать все силы своей работе, нужно правильно набрать команду, отдавая предпочтение компетентным претендентам с подходящим характером. Если возникает необходимость выбора между компетентностью и характером, предпочтение следует отдавать характеру. В процессе выбора можно проводить ролевые игры, чтобы определить, как претенденты поведут себя в той или иной ситуации. Нанятым работникам следует обеспечить обучение и соответствующее развитие. Чем больше начальный опыт у новичка, тем меньше времени потребуется на обучение. Гостиничное предприятие должно научить работников прислушиваться к постояльцам, сопереживать их потребностям, превосходить ожидания и исправлять ситуацию, если была допущена ошибка.

4. Правильное руководство. Управленческие решения могут оптимизировать производственную деятельность или ухудшить ее. Принятые управленческие решения изначально могут быть неверными, а правильные решения могут быть плохо исполнены, и в обоих случаях результат будет отрицательным. В успешных компаниях правильные управленческие решения идеально исполняются. Только такой подход приводит к эффективной работе гостиничного предприятия.

В общем виде управление любым предприятием можно представить в виде пирамиды (рис. 11.2).

Вершина пирамиды соотносится с высшим руководством, численный состав которого невелик в любой организации (исполнительный директор, генеральный директор, совет директоров). Руководители высшего уровня определяют направления развития гостиничного предприятия, ведут переговоры с партнерами, заключают договоры.

Руководители среднего и низового уровней составляют основную массу руководителей. Они доводят решения высшего руководства до исполнителей и осуществляют контроль за их исполнением. На них возлагается ответственность за работу гостиничного предприятия.

Распределение уровней управления гостиничного предприятия

Рис. 11.2. Распределение уровней управления гостиничного предприятия

Всех руководителей условно можно разделить на две группы: о руководители по должности — боятся потерять занимаемую должность, они бюрократы и убеждены, что персонал существует только для того, чтобы приносить пользу предприятию; они ориентируются в первую очередь на свои интересы; о руководители по призванию ценят своих работников, прислушиваются к их мнению и повышают их квалификацию.

В редких случаях встречаются ничего не делающие начальники: они не верят в свои силы и в то же время не доверяют своим работникам. В условиях неопределенности они стремятся подчиниться тому, у кого больше власти. Таких руководителей следует заменять на более компетентных и решительных.

Дж. Уиллард Мариот начал свой бизнес с организации ресторанов. Основой его успеха было внимательное отношение к клиентам и персоналу. Его рестораны располагались близ крупных транспортных путей, имели удобный подъезд и большую автостоянку. Для удобства автомобилистам предлагалось обслуживание прямо на стоянке, где они могли перекусить, не выходя из машины.

Мариот ценил своих служащих, относясь к ним, как к членам семьи. Он навешал больных, помогал попавшим в беду, выслушивал тех, кто обращался к нему с просьбами. Когда он заходил в свои заведения, то здоровался с каждым работником за руку. Казалось, он был внимательнее к техническому персоналу, чем к членам правления.

Сегодня корпорация Marriott состоит из огромного числа гостиниц и заведений общественного питания. Сети гостиниц включают в себя Marriott Hotels and Resorts, Marriott Suites, Residence Inns, Courtyard Hotels и Fairfield Inns.

Важную роль в процессе построения клиентоориентированной компании играет организационная культура, инициируемая руководителями высшего звена и распространяемая каскадно до уровня непосредственных исполнителей, не минуя ни одного уровня.

Компания должна знать, чего хотят ее потребители, и всеми силами стремиться дать им желаемое недоступным для конкурентов способом. Уникальность — основное средство дифференциации, направленное на конкретный рынок, а не рассчитанное на широкие массы.

Люди приобретают не товары или услуги, они платят за результат. Как сказал Ф. Котлер, покупатель нуждается не в дрели, а в отверстии в стене. Главная задача незаменимых компаний — создание впечатляющего результата для потребителей. Все работники гостиничного предприятия стараются реализовать эту цель, и каждый служащий должен делать все возможное, чтобы его предприятие получило желаемый для потребителя результат.

  • [1] Кэллоуэй Дж. Незаменимые: как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей. М.: ЭКСМО, 2007. С. 10—24.
  • [2] Там же. С. 159-160.
  • [3] Бланшар К. Клиентомания! Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг.М.: ЭКСМО, 2008. С. 37-189.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>