Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Организация продаж гостиничного продукта

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Программа развития гостиницы

В начале 1990-х гг. на рынке гостиничных услуг Москвы ведущая роль принадлежала таким гостиничным комплексам, как«Аэростар», «Рэдиссон Славянская», «Пента», «Пульман», «Балчуг Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас». Их устойчивое положение объясняется использованием достижений западного менеджмента при подборе и подготовке кадров, повышением качества обслуживания, применением методов материального стимулирования персонала, рекламной и маркетинговой деятельностью. Эти гостиницы оказывали услуги на более высоком уровне, чем отечественные, при сравнимых ценах, что отражалось на показателях их работы: их средняя загрузка составляла 70—85 %, что было обусловлено широким перечнем предлагаемых гостиницей услуг и их высоким качеством, уровнем цен на номера. Все отели с иностранным участием пользовались бронированием отелей по своей сети, авиабронированием благодаря услугам своих учредителей.

Все обследованные гостиницы Москвы имели различные показатели средней годовой загрузки, что объясняется в основном ценой номера, длительностью присутствия гостиницы на рынке, категорией гостей, активностью и целенаправленностью поиска клиентов. Во всех отелях, имевших оздоровительные комплексы, был предусмотрен дополнительный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах в оплату принимали только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными. Во всех обследованных отелях имелись бизнес-центры, обеспечивавшие проживающим всегда пользующиеся значительным спросом услуги, такие, как факсимильная связь, телексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод. Все отели Москвы высшей категории имели залы, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа конгрессов, симпозиумов, конференций, презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств.

Везде применялся принцип разделения оплаты труда на две части — фиксированную и переменную (за качество работы). В некоторых отелях все служащие отеля имели бесплатный обед в день работы. Во всех отелях проводилось обучение персонала профессиональным навыкам в соответствии с требованиями менеджеров. Всех сотрудников обеспечивали фирменной одеждой, бейджиком с именем. Они могли перемещаться только в своей рабочей зоне. Перемещения по отелям разрешались только по служебным лифтам и лестницам.

В 1993 г. гостиница «Отель» имела ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опытом работы, довольно квалифицированными кадрами и известностью торговой марки. При этом ее загрузка составляла 70 %.

По данным опроса, проводившегося среди клиентов, значительные нарекания вызывали: состояние подъездных путей, сложности со стоянкой и парковкой личного автомобиля, отсутствие представителей администрации в приемном холле, изобилие технического персонала, не связанного с обслуживанием гостей, снисходительно-ленивое отношение к клиентам работников гостиницы и официантов, устаревший вид стойки, обилие световой рекламы в приемном холле. Разработанный специалистами бизнес-план был направлен на преодоление тенденции падения объемов реализации услуг гостиницей «Отель», связанного с обострением конкуренции на рынке гостиничных услуг. Контрольный показатель реализации был определен в 32 млрд руб., а прогнозируемый размер валовой прибыли — 21,7 млрд руб. Эти результаты предлагалось достичь за счет средств, выделяемых на стимулирование спроса и рекламу. «Отель» располагал значительными материальными и кадровыми ресурсами, которые следовало направить на достижение запланированной рентабельности и доли на данном сегменте рынка. Рекомендовалось незамедлительно приступить к проведению активной рыночной политики, чтобы довести коэффициент загрузки до максимума.

Задания. 1. Сформулируйте маркетинговые цели гостиничного предприятия «Отель».

  • 2. Разработайте направления конкурентной политики «Отеля».
  • 3. Предложите конкретные мероприятия, которые могут способствовать успешному позиционированию «Отеля» на рынке гостиничных услуг.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

  • 1. Охарактеризуйте известные вам виды конкурентных действий.
  • 2. Какие действия относят к недобросовестной конкуренции?
  • 3. Раскройте сущность ценовых и неценовых методов конкуренции.
  • 4. Какие конкурентные силы влияют на интенсивность конкуренции?
  • 5. Дайте определение конкурентных преимуществ.
  • 6. Перечислите внутренние факторы конкурентных преимуществ.
  • 7. По каким показателям можно оценить конкурентоспособность гостиничного предприятия?
  • 8. Опишите процедуру применения SWOT-анализа.
  • 9. Какие цели преследует конкурентная разведка?
  • 10. На какие типы подразделяется информация в зависимости от источников ее получения?
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>