Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Организация продаж гостиничного продукта

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха — это условия, определяющие возможность гостиничного предприятия победить в конкурентной борьбе[1].

Влияющие на деятельность гостиничного предприятия факторы можно условно разделить на два уровня:

первый уровень — факторы среды, в которой функционирует гостиничный бизнес;

второй уровень — факторы, которые действуют непосредственно внутри предприятия и представляют собой конкретную ситуацию, складывающуюся в данный промежуток времени.

Следовательно, степень влияния ключевых факторов успеха зависит от: характера среды, в которой развивается бизнес, конкретных потребностей потребителей, остроты конкурентной борьбы, сильных и слабых сторон самого предприятия.

Чтобы определить ключевые факторы успеха, руководство гостиничного предприятия должно тщательно исследовать рынок, выявить среду, в которой функционирует бизнес, изучить своих потребителей, оценить конкурентов. Полученные результаты позволяют составить представление о том, что может оказать критическое влияние на успех ведения бизнеса. Определяя ключевые факторы успеха, руководство гостиницы должно тщательно анализировать деятельность сильного конкурента и сопоставлять ее со своей деятельностью.

Число ключевых факторов успеха зависит от среды и ситуации, но рекомендуется остановиться на пяти. При оценке равнозначных факторов успеха бизнеса приоритет нужно отдавать тем факторам, у которых более высокий количественный показатель.

Метод определения ключевых факторов успеха позволяет выделить те сферы деятельности, в которых гостиничное предприятие может добиться наилучших результатов. Потенциальные факторы успеха стандартизованы в виде перечней[2]. Выделяют ключевые факторы успеха:

О зависящие от технологии — качество проводимых исследований, возможность инноваций, возможность разработки новой гостиничной услуги, степень овладения существующими технологиями;

О относящиеся к производству — низкая себестоимость оказываемых услуг, качество услуг, высокая степень использования номерного фонда, выгодное местонахождение, наличие квалифицированного персонала, высокая производительность труда, возможность выполнения заказов потребителей;

О относящиеся к реализации гостиничных услуг — широкая сеть дистрибьюторов, наличие собственного штатного персонала по сбыту;

О относящиеся к маркетингу — высокая квалификация работников отдела маркетинга, разнообразие оказываемых услуг, учет пожеланий потребителей, доступная для клиентов система информирования;

О относящиеся к профессиональным навыкам — профессиональное мастерство, совершенствование качества обслуживания, способность осваивать новые технологии, способность создавать эффективную рекламу;

О связанные с организационными возможностями — уровень информационных систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию, большой опыт в области менеджмента;

О прочие факторы успеха — положительная репутация, приятные в общении работники, доступ на финансовые рынки, наличие патентов.

Наличие ключевых факторов успеха в итоге определяет потенциал и конкурентоспособность организации.

Кен Бланшар предлагает применять принцип CHAMPS, включающий такие наиболее важные для потребителей факторы успеха предприятия[3], как: Cleanliness (чистота), Hospitality (гостеприимство), Accuracy (тщательность), Maintenance (техническое обслуживание помещений), Product quality (качество продукта), Speed with service (скорость обслуживания).

Аббревиатура CHAMPS может рассматриваться как сокращенная форма от английского champions (чемпионы) и помогает добиться успеха в борьбе за привлечение потребителей.

Составные элементы данной модели пронизывают все внутренние процессы гостиничного дела, могут использоваться постояльцами для оценки работы гостиницы, позволяют персоналу сделать необходимые выводы и достичь хороших результатов в обслуживании клиентов. Степень реализации модели оценивается один-два раза в месяц реальными постояльцами гостиницы или методом «таинственного покупателя», когда под видом постояльцев заселяются специалисты по оценке. Полученные результаты позволяют выявлять недостатки или признавать высокое качество работы, выявлять возможности и использовать их. Число проводимых в месяц проверок не фиксируется. Если работа в гостинице налажена, то она может проверяться реже; наоборот, если выявлены недостатки в работе гостиницы, ее проверяют чаще. Максимальная оценка равна 100 баллам. Баллы могут сниматься за мусор на парковке, за то, что администратор не поздоровалась с клиентом, за то, что повар в ресторане не надел головной убор, и т.д. Итогом проверки должен быть конкретный план действий: какие возможности могут быть использованы, какие недостатки необходимо устранить, какие механизмы отрегулировать.

Для того чтобы реализовать принцип CHAMPS на практике, необходимо наделить максимальными полномочиями тех работников, которые непосредственно общаются с постояльцами. Они должны уметь принимать решения на своем уровне и нести за них ответственность. Если в рамках должностных обязанностей работнику приходится иметь дело с клиентом, у которого возникли трудности, он должен решать проблему на месте, а не обращаться за помощью к менеджерам.

Так как обязанности работников все время изменяются, то одним из факторов конкурентоспособности гостиничных предприятий является постоянное обучение и переобучение работников, чтобы они получили знания, дающие преимущество.

Тематические парки Уолта Диснея совмещают на одной территории гостиницы, пункты питания и аттракционы. Обслуживающий персонал одет в костюмы героев диснеевских мультфильмов и исполняет свои обязанности так, что на первый взгляд этого даже не заметно. Принятый на работу новый работник не приступает к своим обязанностям, пока не обучится по двухдневной «Программе традиций». В течение двух дней он узнает о наследии Диснея и четырех видах ценностей, которые должны формировать его поведение при выполнении должностных обязанностей.

Для обучения персонала могут применяться различные программы развития профессиональных и должностных качеств, сочетающие теоретическую базу, которая позволяет усвоить необходимые знания, и коучинг — своеобразную форму наставничества или инструктажа, позволяющую овладеть профессиональными навыками. При коучинге обучаемым не напрямую говорят, как он должен поступать в той или иной ситуации, а задавая наводящие вопросы, ведут ход его рассуждений так, чтобы он сам пришел к правильным выводам. В таком случае работникам, контактирующим с клиентами, не придется каждый раз обращаться за помощью к менеджерам. Пройдя курс обучения по такой программе, они будут способны самостоятельно решать возникающие проблемы.

Программы развития профессиональных и должностных качеств могут разрабатываться для работников и менеджеров разных уровней; конечно, содержание программы различно. Если обслуживающий персонал следует обучать правильному исполнению своих обязанностей, то менеджеров необходимо учить, как стать лидером. В менеджменте нерешенным остается вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?» Безусловно, человек изначально должен обладать такими чертами характера, как смелость, решительность, амбициозность, ответственность. Обучение лидерству поможет ему развить имеющиеся качества и обрести новые — коммуникабельность, умение создавать команду единомышленников, способность вести за собой людей и др. Программа, рассчитанная на менеджеров, должна включать методологию руководства, описание тонкостей гостиничного бизнеса, технологию развития персонала, внутренний бенчмаркинг (лучшие структуры и процессы, применяемые гостиничным предприятием). Обучение по таким программам не только прививает работникам базовые навыки, необходимые для выполнения непосредственных обязанностей, но и передает своему персоналу жизненный опыт, помогающий добиться успеха в намеченном деле. В результате работники начинают верить, что, оставаясь на своем предприятии день за днем, год за годом, они станут лучшими в своем бизнесе.

  • [1] Тиффани П., Петерсон С. Бизнес-планы для «чайников». М.: Вильямс, 2006.С. 79.
  • [2] Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. М.: ЭКСМО, 2008. С. 132—133.
  • [3] Бланшар К. Клиентомания! Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг.М.: ЭКСМО, 2008. С. 74-76.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>