ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУЧНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ АСПИРАНТА

Содержание деятельности и требования к научным руководителям диссертационных работ не имеют адекватного толкования ни в официальных документах ВАК, ни в сборниках методических материалов.

Для начала остановим свое внимание на определении понятия «научный руководитель». Ученые выделяют несколько таких определений[1].

С социально-педагогической точки зрения научный руководитель — это специалист, обладающий определенными правами, обязанностями, функциями, ответственный за организацию научного исследования, обеспечивающий его качество в соответствии с государственными стандартами.

С психолого-педагогической точки зрения научный руководитель — авторитетный ученый, обеспечивающий качественную подготовку научно-педагогических кадров в определенной области научных знаний, несущий морально-нравственную ответственность за результаты своей деятельности.

С функционально-педагогической точки зрения научный руководитель — это ученый, который создает условия для организации нормальной деятельности диссертационного совета, представляя результат своей деятельности — диссертацию аспиранта — на авторитетную и объективную экспертизу компетентного диссертационного совета.

Научное руководство представляет собой типичный социальный симбиоз, предназначенный для оптимизации адаптации субъектов научного руководства к окружающей среде. Социальный симбиоз предполагает взаимовыгодное сотрудничество двух разных видов с целью увеличения количества энергии каждым из них. В случае формального научного руководства руководитель получает за свою деятельность заработную плату, кроме того руководство способствует росту его авторитета и социальной реализации его как ученого. Руководимый получает возможность повысить свой социальный статус, улучшить уровень образования, реализовать себя в научной деятельности, которая для него, вследствие выбранной им сферы деятельности, более или менее важна.

В результате в процессе взаимодействия научный руководитель и руководимый оказывают друг другу помощь в достижении тех социальных и личных целей, ради реализации которых осуществлялось научное руководство и, тем самым, реализуется вариант симбиотических взаимоотношений между ними[2].

Научное руководство является процессом реализации основных функций управления в результате взаимодействия субъектов, одним из которых является научный руководитель, другим — руководимый.

Такие определения свидетельствуют о том, что руководство аспирантом — это больше, чем просто личная научная деятельность ученого, это совсем другая — управленческая деятельность, менеджмент. Во-первых, научный руководитель должен обеспечить планирование работы подопечного аспиранта, во-вторых, организовать его деятельность, другими словами, создать ему условия для научной работы, в-третьих, мотивировать и стимулировать его работу, в-четвертых, координировать работу аспирантов и, наконец, контролировать работу аспиранта над диссертацией.

Заведующему кафедрой, декану, любому действующему руководителю вуза понять и реализовать эти функции управления, конечно, легче. Они знают, что такое менеджмент не понаслышке, насколько он специфичен, сложен и ответственней. Но применительно к научным руководителям это как-то не принято, об этом разговора нет. Получается, если ты ученый, то уже обязан владеть менеджментом. Но, на самом деле, это далеко не так, во-первых, а во-вторых, еще не каждый ученый, даже высокого класса, может стать менеджером, нужно иметь способности к такой деятельности плюс искусству и науке менеджмента научным руководителям, особенно, начинающим, нужно обучаться.

Возможности научного руководителя в научно-педагогической деятельности высшей школы оценены А.А. Деркачом и И.О. Соловьевым и представлены на схеме, предполагающей сочетание научной и педагогической деятельности (рис. 5.1).

Типы научных руководителей, исходя из их возможностей в научнопедагогической деятельности высшей школы

Рис. 5.1. Типы научных руководителей, исходя из их возможностей в научнопедагогической деятельности высшей школы1

На пересечении координат «характер преобладающей эффективной деятельности — инициация научных идей» возникают типы:

  • • СН — профессор со стабильной научной системой, пропагандист науки;
  • • ГН — академик, профессор, руководитель научного направления, развивающий научные системы, «чистый ученый»;
  • • ГП — профессор, доцент, педагог-ученый, разрабатывающий педагогические системы, развивающий педагогику высшей школы;
  • • СП — доцент, старший преподаватель, стабилизирующий педагогические идеи, блестящий методист, осуществляет педагогику высшей школы.

Преподаватель может сочетать определенным образом научную и педагогическую деятельность, и каждый выделенный квадрант имеет специфический рычаг развития, например:

  • • для ГН — написание диссертации;
  • • для СП — написание методического пособия;
  • • для ГП — написание учебника по своей науке или педагогике высшей школы.

Исходя из особенностей стилей взаимодействия с аспирантами, научных руководителей можно условно разделить на три категории[3].

Первая — это относительно молодые, перспективные ученые, сравнительно недавно защитившие кандидатские диссертации, занимающие еще, как правило, рядовые должности научных сотрудников или доцентов и работающие чаще всего над докторскими диссертациями. Такой научный руководитель будет с аспирантом работать постоянно, непосредственно участвовать во всех его поисках, делах, связанных с диссертационной работой, и всячески ему помогать. Однако у молодого научного руководителя еще мало опыта, он должен вместе с аспирантом искать подходы, отрабатывать разные варианты построения диссертационного исследования, из-за чего время работы над диссертацией затягивается. Наиболее интересные, оригинальные, богатые по содержанию диссертации получаются нередко именно с такими научными руководителями.

Вторая категория научных руководителей — это зрелые ученые, доктора наук, профессора, занимающие руководящие должности, обремененные многими научно-общественными обязанностями. У такого научного руководителя богатый опыт руководства аспирантами и соискателями, он направит аспиранта, поможет четко спланировать исследование. С таким руководителем в силу его авторитета в какой-то мере легче проходит стадия предзащиты диссертации. Но по причине его неизбежной занятости встречи с таким руководителем не будут частыми, и аспиранту предстоит работать в значительной мере самостоятельно, приносить руководителю уже готовые разделы диссертации. Переделывать их (а это неизбежно) по замечаниям он тоже будет самостоятельно.

Третья категория научных руководителей любого возраста и любых рангов, немногочисленная, — это научные работники, которые из соображений престижа берутся за руководство аспирантами и соискателями, но фактически ими не руководят. Диссертант в этом случае предоставлен самому себе: «выбьется» — хорошо, не «выбьется» — ну и ладно. Причины могут быть разные: нежелание или неумение работать с аспирантом, ведь профессиональное руководство аспирантами — это большая и ответственная работа.

В свою очередь, К. Казак пишет[4]: «Существуют два типа научных руководителей: первый тип наиболее удобен для аспиранта — такой научный руководитель во всем помогает своему подопечному: проверяет данные его эксперимента, помогает их интерпретировать, находит для него возможности публиковаться, правит статьи, советует, как сформулировать цель, задачи, гипотезу исследования и т.д. Аспиранту, имеющему такого научного руководителя, живется легче, но при этом от него требуется и меньше творчества. В результате такой аспирант может так и не приобрести навыков самостоятельных занятий научной работой.

Второй тип научных руководителей можно назвать «ленивыми» — они не удосуживаются даже почитать материалы диссертации, отделываются от своего ученика общими советами. Аспирантам с таким научным руководителем очень трудно, особенно на начальном этапе обучения, но в дальнейшем, если такому аспиранту все же удастся написать и защитить диссертацию, он будет являть собой тип сформированного научного работника. Он легко сможет взяться за продолжение темы (например, для докторской) или за другую тему исследований, за научное руководство собственными аспирантами и т.д. По опыту научной деятельности он будет значительно превосходить аспиранта, которого три года «водили за ручку».

Лучше, конечно, если научный руководитель представляет собой нечто среднее между двумя крайними типами, описанными выше.

Как видим, стили руководства аспирантами заметно отличаются один от другого. Есть тип руководителей, которые систематически работают со своими подопечными и в буквальном смысле слова учат их правильно формулировать тему и методологические характеристики диссертации, внимательно знакомятся и анализируют представляемые диссертантами материалы, помогают им устранять недостатки, правят стиль изложения и т.д. Оказание такой помощи — важнейшая функция научного руководителя, тем более что в настоящее время в вузах и НИИ часто отсутствует специальное обучение основам научной деятельности.

Однако есть и такие руководители, которые относятся к своим обязанностям иначе: редко встречаются со своими учениками, поверхностно знакомятся с содержанием диссертации, не помогают автору устранять те или иные изъяны. Руководителей подобного типа легко выявить: достаточно опытным членам диссертационного совета или экспертной комиссии познакомиться с текстом представленной диссертации и сразу же становится ясным, что целый ряд имеющихся в ней недостатков можно смело отнести на счет научного руководителя. В длительно функционирующем диссертационном совете о стиле работы каждого руководителя накапливается значительный объем информации, и ее необходимо доводить до сведения ученых советов вузов, кафедр, отделов, т.е. тех структур, которые непосредственно принимают решения о назначении того или иного специалиста научным руководителем[5] [6].

Обычно всю вину за срывы: невыполнение индивидуального плана обучения в аспирантуре, несвоевременный выход на защиту, невыход на защиту и т.п. — списывают на аспирантов. Нынешние аспиранты, конечно, не «ангелы». Но такой подход, когда вся ответственность лежит только на аспиранте, вообще говоря, не настоящий менеджмент. Настоящий — когда, прежде всего, руководитель несет ответственность за своих подопечных, за свой коллектив. Недаром мудрая английская пословица утверждает: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя».

Научный руководитель может задать, конечно, и встречный вопрос: «Что же, я за аспиранта должен писать диссертацию?» Нет, не должен, разумеется. И любой руководитель не обязан выполнять работу за подчиненных. Но помогать аспирантам, спрашивать с них, руководить ими, нести за них ответственность, обеспечить конечный результат, должен. В конце концов, кто же принимал молодого человека в аспирантуру, кто давал согласие на научное руководство?

Работа с аспирантами неизмеримо сложнее, чем со студентами, если правильно и ответственно относиться к ней. Она требует от руководителя более значительных знаний, много времени и труда, педагогического опыта, методического мастерства. От научных руководителей не требуется быть опекунами аспирантов, но неправильно и пускать на самотек их теоретическую и практическую подготовку.

После определения основных параметров научного руководства аспирантами, рассмотрим функции научного руководства .

1. Формирование научного альянса — предполагает совокупность действий руководителя и аспиранта, направленных на создание коммуникации, основанной на взаимном доверии, знании индивидуальных особенностей друг друга и стремлении достичь цели научного руководства с наименьшими психическими и финансовыми затратами как можно быстрее.

Как научный руководитель, так и аспирант должен стараться использовать индивидуальные особенности партнера, специфику конкретной ситуации для решения задач научного руководства. Каждый паттерн поведения субъектов научного руководства направлен на это. Достижение состояния научного альянса является самым желательным в ситуации научного руководства, так как именно наличие этого состояния способствует достижению поставленных целей наиболее эффективно.

Разумеется, научный альянс является динамическим процессом, а не конкретным идеальным состоянием, и характеристики этого процесса меняются со временем. Наличие устойчивого научного альянса показывает, что для участников процесса научного руководства работа над научным исследованием является ценностью высокого порядка.

При этом необходимо отметить тот факт, что научный альянс является двусторонним процессом и невозможно формирование научного альянса, если к этому есть стремление только одного субъекта. Научный альянс всегда формируется при соответствующих действиях, как научного руководителя, так и аспиранта.

2. Анализ и преодоление сопротивления — процесс выявления затруднений, возникающих в ситуации научного руководства и выработки мер по их преодолению.

Такой анализ предполагает серьезную рефлексию процесса научного исследования, без него невозможно продвижение и развитие в решении задач научного руководства.

Фактически, само научное исследование представляет собой препятствие, которое необходимо преодолеть субъектам научного руководства. Поэтому в самом начале научного руководства научный руководитель и аспирант определяют основные препятствия, которые будут стоять перед ними в процессе проведения исследования.

С процессом выявления сопротивления неизбежно связан процесс выработки мер по его преодолению. Очевидно, что эти меры являются методами решения проблем, стоящих в процессе проведения научного исследования. Различного рода препятствия возникают по всему ходу научного руководства от зарождения ситуации до ее окончательного завершения. Все препятствия, возникающие в процессе проведения научного исследования, можно разделить на несколько групп, а именно:

• психологические препятствия — препятствия внутреннего психологического характера, мешающие проведению научного исследования, как правило, связанные с индивидуальными особенностями руководителя или аспиранта. Например, недостаточность мотивации того или другого в проведении исследования;

  • • материальные препятствия — недостаточность средств для проведения и подготовки научного исследования. Например, необходимость приобретения дорогостоящего оборудования;
  • • организационные препятствия — отсутствие или недостаточность необходимых для эффективного проведения исследования социальных составляющих. Например, невозможность найти место для проведения практической части исследования;
  • • научные препятствия — недостаточность исследования проблемы, принципиальное отсутствие необходимого оборудования или инструментов. Например, для проведения исследования требуется разработать прибор, который еще не был никем до этого разработан.

С точки зрения возможности преодоления, сопротивления можно разделить на три большие группы, а именно:

  • • легко преодолимые препятствия — такие препятствия преодолеваются без особых проблем. Для их преодоления не требуются сколько-нибудь значительные ресурсы, но их преодоление может быть исключительно важно, если речь идет о критических или средних препятствиях;
  • • средне преодолимые препятствия — такие препятствия принципиально преодолеваемые, но на их преодоление могут уйти значительные временные, материальные или психические ресурсы. Тем не менее, у субъектов научного руководства достаточно ресурсов для преодоления этих препятствий;
  • • непреодолимые препятствия — препятствия, для преодоления которых у субъектов научного руководства принципиально недостаточно материальных, психологических или временных ресурсов.
  • 3. Формирование индивидуальной научной траектории — формирование индивидуального пути достижения целей и решения задач научного руководства.

Процесс взаимодействия научного руководителя и аспиранта является в своей специфичности уникальным, нельзя привести и двух случаев, когда научное руководство в деталях было бы совершенно одинаковым.

Специфика индивидуального пути, который проходят руководитель и аспирант в процессе научного руководства, является индивидуальной траекторией научного руководства. Индивидуальная траектория формируется как следствие паттернов взаимодействия руководителя и руководимого, роль каждого из субъектов в данном случае равная. Кроме того, огромное значение имеют особенности конкретной ситуации, которые представляют собой один из самых значимых факторов в процессе формирования индивидуальной траектории. Фактически можно говорить о том, что индивидуальная траектория формируется как синтез трех компонентов, а именно индивидуальных особенностей руководителя, индивидуальных особенностей аспиранта и специфики конкретной ситуации научного руководства.

Специфика самой траектории отражает эффективность научного руководства в целом, поэтому задача руководителя — сформировать такую траекторию как можно более короткой и прозрачной, то есть осознаваемой субъектами ситуации научного руководства. Поэтому предварительный анализ главных факторов формирования траектории крайне желателен, кроме того, в процессе прохождения этапов научного руководства имеет смысл обсуждать формируемую траекторию, тем более это важно в рамках формирования научного альянса, анализа и преодоления сопротивления.

Задача научного руководителя — следить за индивидуальной образовательной траекторией и по мере возможности стараться оптимизировать ее, используя те или иные методические приемы, некоторые из которых будут рассмотрены ниже.

4. Планирование научного исследования — планирование его основных этапов, выявление общей характеристики научного исследования.

Планирование осуществляется по ходу всего научного исследования, но основную роль планирование играет на начальном этапе. Научный руководитель совместно с аспирантом разрабатывает план проведения научного исследования. Этот план включает в себя предварительное определение общих характеристик исследования, необходимых организационных мероприятий. План разрабатывается на основе темы исследования и корректируется по ходу проведения исследования по мере необходимости.

Планирование является картой, на основе которой проводится научное исследование, но картой не статической, а динамической, изменяемой в зависимости от получаемых результатов исследования. С функцией планирования тесно связаны последующие функции научного руководства, а именно: функции организации и контроля.

5. Организация научного исследования — определение основных параметров научного исследования и организация проведения научного исследования. Одна из важнейших функций научного руководства. Организация предполагает определение основных параметров научного исследования, создание инфраструктуры для его эффективной реализации, разработку основных мероприятий, необходимых для проведения исследования.

Роль функции организации в различных типах исследования различная. Так, в технических и прикладных дисциплинах, требующих строго поставленного эксперимента, роль организации может быть решающей. В гуманитарных и теоретических исследованиях, такая функция научного руководства, как организация, может занимать незначительное место. Фактически можно сформулировать следующую закономерность: уровень значимости фактора организации в процессе научного руководства прямо пропорционален наличию прикладного элемента в исследовании, то есть чем более прикладным является исследование, тем больше значимость фактора организации в научном руководстве.

6. Контроль проведения научного исследования — контроль за исполнением плана научного исследования и корректировка проведения исследования в зависимости от результатов контроля.

В соответствии с основными принципами науки управления[7] контроль представляет собой способ, при помощи которого осуществляется обратная связь между всеми параметрами других функций управления. Используя контроль, реализуется обратная связь в процессе выполнения основных функций научного руководства. Именно контроль позволяет вносить своевременные коррективы во все этапы реализации научного исследования. Именно контроль является тем механизмом, который дает возможность оптимизировать научное исследование и держать его в определенных, установленных планом границах. Процесс контроля представляет собой следующие фазы:

  • • изучение текущей ситуации в данном аспекте проведения научного исследования;
  • • выявление имеющихся проблем;
  • • анализ причин имеющихся проблем;
  • • выработка мер, необходимых для устранения выявленных проблем. Относительно контроля необходимо сделать два важных замечания.

Первое состоит в том, что контроль всегда конкретен, то есть всегда контролируется тот или иной конкретный параметр научного исследования. Суть второго замечания в том, что в процессе контроля всегда принимают участие все субъекты научного руководства. Конечно, контроль может инициироваться или руководителем, или аспирантом, но в реализации последних трех фаз контроля всегда принимают участие все субъекты.

Необходимо отметить, что первые из трех рассмотренных функций касаются специфики взаимодействия руководителя и аспиранта, а остальные пункты логически следуют из основных функций управления и задач научного руководства как таковых.

Функции научно-педагогического сопровождения руководителем работы аспиранта включают в себя:

  • • определение цели и задач диссертационного исследования;
  • • ориентацию работы аспиранта в соответствии с выбранной им темой исследования;
  • • координацию подготовки аспиранта для получения необходимых знаний и навыков;
  • • консультации аспиранта по теоретическим, методологическим, стилистическим вопросам написания диссертации;
  • • оценку проделанной работы и формулирование заключения о ее соответствии установленным требованиям.

Научный руководитель несет ответственность за предоставление отчетности аспирантами о проделанной работе, контролирует выполнение ими индивидуальных учебных планов, несет всю полноту ответственности как за уровень теоретической подготовки аспиранта и своевременность представления диссертации, так и за ее содержание.

Умение руководителя организовать работу диссертанта играет немаловажную роль наряду со своевременным контролем и поддержкой. Помочь аспиранту приобрести навыки исследователя, с глубоко научных позиций изучить тему, вникнуть в ее теоретические и практические аспекты, выявить закономерности развития исследуемого явления, помочь максимально расширить спектр источников и использовать его для раскрытия научной темы — профессиональный долг научного руководителя[8].

Итак, деятельность научного руководителя реализуется в следующих направлениях: непосредственное руководство исследованием соискателя ученой степени, коммуникация с соискателем, контроль выполнения соискателем индивидуально плана, презентация результатов исследования в научном сообществе (оказание соискателю помощи в подготовке публикаций, участие в научных конференциях, коллективных проектах)[9]. Во-многом, именно эти направления и могут быть положены в основание ресурсов повышения эффективности научного руководства аспирантами и соискателями.

На основании изложенного можно говорить о том, что функции научного руководства являются важнейшей характеристикой научного руководства, которая соединяет общие теоретические положения с практическими приемами научного руководства. Воплощая в себе практическую реализацию задач, совокупность функций представляет собой систему, реализация которой, по сути, и представляет само научное руководство как таковое.

  • [1] Ткаченко Е.В., Белкин А.С. Диссертационный совет по педагогике. Научноеруководство // Образование и наука. Известия УрО РАО. — 2004. — № 4(28).
  • [2] Эрштейн Л.Б. Научное руководство: теория, принципы, практика: монография. - Спб.: СПГУТД, 2011. - С. 11.
  • [3] Как работать над диссертацией: пособие для начинающего педагога-исследователя. — 4-е изд. — М.: Изд-во «Эгвес», 2003. — С. 17—18.
  • [4] Казак К. Научный руководитель [Электронный ресурс]. — URL: http://www.disser.ru/library/31/165.htm (дата обращения 06.01.2013).
  • [5] Асеев В.Г. О путях повышения качества диссертационных исследований //Проблемы и пути повышения качества экспертизы и защиты диссертационных работ: материалы Всероссийской научно-практической конференции /под общ. ред. С.Д. Резника. — Пенза: ПГУАС, 2010. — С. 15-16.
  • [6] Эрштейн Л.Б. Научное руководство: теория, принципы, практика: монография. - Спб.: СПГУТД, 2011. - С. 18.
  • [7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — 3-е изд,— М.: Вильямс, 2011. — 672 с.
  • [8] Ведерникова Л.В., Поворознкж О.А. Руководство научным исследованиемв процессе подготовки научно-педагогических кадров // Проблемы и путиповышения качества экспертизы и защиты диссертационных работ: материалы Всероссийской научно-практической конференции / под общ. ред.С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2010. - С. 117.
  • [9] Там же. — С. 133.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >