Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Анализ конкурентоспособности компании

Сигналом к началу стратегического анализа может послужить осознание серьезной угрозы или смена высшего руководства предприятия.

Руководство, нацеленное на будущее, способно предвидеть надвигающиеся перемены в окружении предприятия и сформировать свою стратегию еще до возникновения серьезных проблем. Оно будет проводить изменения по мере необходимости, периодически корректируя стратегию. Последовательность принятия решений при конкурентном анализе представлена на рис. 19.1.

На первом этапе конкурентного анализа выявляются первоначальные цели (1). Они являются примерными ориентирами, на данном этапе главной задачей является не определение будущих конечных результатов, а определение будущего направления деятельности (развития). Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз (2), который строится на основе следующих предположений:

  • — набор областей бизнеса компании остается неизменным;
  • — успешные конкурентные стратегии будут развиваться;
  • — сохраняется тенденция спроса и рентабельности;
  • — стратегии фирмы на рынках развиваются постепенно.

Для обеспечения сравнимости результатов деятельность предприятия при построении экстраполяционного прогноза должна отражаться теми же показателями, что и цели, например, объем продаж, рентабельность и т.д. Экстраполяция заключается в подборе линий тренда под показатели деятельности фирмы в прошедший период и продолжение их в будущем.

После этого определяется общий разрыв (3) между целями предприятия и текущим прогнозом, он показывает расхождение между желаемым и ожидаемым результатами. На втором этапе определяются новые цели (4).

Если ожидаемые цели превосходят желательные показатели (отрицательный разрыв), цели изменяются в сторону увеличения. Если разрыв положительный, возможно, придется перераспределять приоритеты. Если и после внесения изменений значительный разрыв сохраняется, анализ переходит в следующую стадию. За пересмотром целей следует стратегическое сегментирование

Последовательность проведения конкурентного анализа среды (5). Здесь требуется ответить на следующий вопрос

Рис. 19.1 Последовательность проведения конкурентного анализа среды (5). Здесь требуется ответить на следующий вопрос: на чем следует сфокусировать внимание — на имеющихся источниках прибыли или будущих условиях рынков?

Пока внешняя среда развивается постепенно, данное различие не имеет значения, так как можно ожидать, что рыночные условия не изменятся. Следовательно, анализ можно сконцентрировать на преуспевающих конкурентах и при необходимости изменить стратегию так, чтобы она имитировала их поведение. Такой подход часто применяется маркетологами при анализе поведения конкурентов.

В тех случаях, когда ожидаются изменения среды, экстраполяция прошлого успеха превращается в опасное занятие, а конкурентный анализ должен фокусировать не на истории предприятия, а на будущих потребностях рынка и конкурентных стратегиях, с помощью которых эти потребности можно эффективно удовлетворять.

Ожидание крупных перемен (высокая турбулентность) перемещает предмет анализа из зоны источников прибыли в окружающую среду предприятия.

Так возникает следующая проблема стратегического сегментирования — выбор объекта анализа. Поэтому можно предпринять иной подход к сегментированию деловой среды — найти «стратегический сегмент», или «стратегическую область бизнеса» (СОБ). СО Б определяется четырьмя факторами:

  • — будущей потребностью рынка;
  • технологией, с помощью которой она будет удовлетворяться;
  • покупателями, у которых будут эти потребности;
  • географическим регионом, в котором будут находиться покупатели.

После проведения стратегической сегментации возникают два параллельных направления анализа. Первый — анализ будущих сильных и слабых сторон бизнеса (6):

  • — если из результатов сегментации следует, что в будущем развитие бизнеса (или продукта) будет происходить постепенно (предсказуемо), строится конкурентный профиль фирмы. Затем он сравнивается с профилями лидеров рынка по каждому источнику доходов;
  • — если в результате сегментации определяются стратегические области бизнеса, то профили компетенций сравниваются с будущими конкурентными профилями, построенными для каждой

СОБ. В дополнение к сравнению компетенций фирмы производится сравнение конкурентной стратегии фирмы в каждой СОБ с будущими стратегиями, сравниваются стратегические инвестиции фирмы и оптимальные стратегические инвестиции в соответствующие СОБ.

Одновременно проводится анализ потенциала бизнес-портфеля (7). Его целью является определение совокупного потенциала роста преуспевающих конкурентов в соответствующих СОБ предприятия.

В прогнозе СОБ исследуются различия в экономической, конкурентной, технологической и социально-политической областях. Тенденции роста, рентабельности и динамики рынка определяются из сравнения отклонений, вызванных этими различиями, и экстраполированных трендов.

Различные тренды сводятся вместе, что позволяет определить, как будет работать конкурентоспособное предприятие при условии выбора данного вектора целей. Подводя итог анализа, полезно интерпретировать полученные данные в рамках концепции жизненного цикла отрасли, которая продолжает избегать линейного продолжения прошлых трендов.

Анализ потенциала стратегической области бизнеса (СОБ) можно представить в виде следующих действий:

  • 1. Анализ товарно-рыночной структуры, который включает:
    • — анализ товаров и их характеристики;
    • — анализ спроса и товаров;
    • — анализ потребителей.
  • 2. Прогнозирование роста и рентабельности требует анализа:
    • — истории фирмы;
    • — прогнозы деятельности;
    • — отношение к жизненному циклу — на каком этапе находится наш товар;
    • — основные факторы, определяющие спрос на нашу продукцию и наших конкурентов;
    • — средние и нормативные показатели отрасли — рентабельность, прирост продаж, себестоимость и т.д.
  • 3. Анализ технологии потребует исследования:
    • — основных технологий отрасли;
    • — истории изобретений;
    • — тенденций развития технологий — угроз и возможностей;
    • — роли технологии в достижении успеха — реализации целей фирмы.
  • 4. Инвестиционной анализ включает:
    • — определение затрат на вход в СОБ и критической массы для выхода — критическая зона окупаемости;
    • — структуры активов фирмы;
    • — уровень и тип устаревания активов;
    • — роль инвестирования капитала в реализации целей.
  • 5. Маркетинговый анализ требует определения:
    • — средств и методов продаж;
    • — роли услуг и служб послепродажного сервиса;
    • — средств рекламы и стимулирования сбыта;
    • — того, что делает товар конкурентоспособным;
    • — роли маркетинга в достижении успеха.
  • 6. Анализ конкуренции включает:
    • — доли рынка, концентрацию, доминирование на рынке;
    • — сравнительные характеристики сильных и слабых сторон конкурирующих предприятий;
    • — тенденции в конкурентной борьбе.
  • 7. Прогнозирование стратегической перспективы потребует анализа:
    • — тенденций роста;
    • — тенденций в товарно-рыночной структуре;
    • — тенденций в технологии;
    • — основных факторов успеха.

Объединив анализ сильных и слабых сторон и потенциал СОБ и руководствуясь текущим прогнозом, мы получили возможность построить новый пересмотренный прогноз (8). Это делается исходя из предположения, что вместо того чтобы идти по «проторенной дорожке», компания приложит все усилия, чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, не прибегая к диверсификации.

Анализ может показать, что текущий прогноз нормы возврата инвестиций (НВИ) оказался ниже, чем имеющийся потенциал. А анализ сильных и слабых сторон показал, что причина тому — традиционное нежелание предприятия переходить от работы с дистрибьюторами к прямым продажам. Этот переход вполне осуществим, и вполне допустимо, что фирма может поднять НВИ до максимального уровня или близкого к нему.

В то же время может выясниться, что разрыв в рентабельности связан с неудачным расположением производственных подразделений предприятия и высокими затратами на производство продукции. Хотя и здесь возможны некоторые улучшения, изменить общую тенденцию быстро не удастся. В этом случае можно сделать вывод, что максимальные показатели в данной отрасли недостижимы, что найдет отражение в пересмотренном прогнозе.

Анализ также может показать, что основные, деловые способности фирмы не соответствуют будущим условиям конкуренции, а стратегия предприятия в соответствующих областях бизнеса не соответствует будущим факторам успеха.

Из всего этого можно сделать следующий вывод, что подготовка пересмотренного прогноза — сложный и трудоемкий процесс, особенно потому, что приходится тщательно анализировать состояние всех областей бизнеса. Однако результаты анализа можно использовать не только для прогноза, но и принятия решений в отношении стратегии, которыми будет руководствоваться предприятие в соответствующих областях бизнеса, способностях, которые потребуются для поддержания этих стратегий, распределении ресурсов по областям бизнеса (рис. 19.2).

Начиная с этого этапа анализ перестает носить прямолинейный характер. Напомним, что общий разрыв (3) определялся на основе первоначальных целей (1) и установлен новый набор целей (4). Поэтому общий разрыв необходимо пересмотреть, что и показано в ячейке (10) — общий пересмотренный разрыв, в которой экстраполированный прогноз сравнивается с пересмотренными целями.

Анализ разбиения разрывов по объему продаж

Рис. 19.2. Анализ разбиения разрывов по объему продаж

Далее пересмотренный прогноз (8) сравнивается с пересмотренными целями (4) и определяется портфельный разрыв (11). Данный разрыв будет присутствовать после того, как фирма оптимизирует свой текущий бизнес-портфель. Величина оптимизации определяется как разница между пересмотренным (10) и портфельным разрывами. На рис. 19.2 показана эта взаимосвязь применительно к цели «объем продаж». Похожие графики можно построить и для других целевых показателей. Таким образом, два разрыва показывают:

• результаты пересмотра стратегий и областей компетенции

фирмы;

• измененный бизнес-портфель предприятия.

Следующий этап заключается в определении ресурсов, которыми предприятие располагает для внесения соответствующих изменений. Основу для оценки будущих ресурсов (доступные ресурсы (9)), которые потребуются для стратегического развития, дает пересмотренный прогноз. Используются главным образом такие показатели, как чистый поток денежных средств, способность предприятия к заимствованиям и оценка собственного капитала. Последняя основывается на схеме организации собственности, возможности ее расширения и приемлемом сокращении доходов держателей акций. В результате мы получаем оценку капитала в денежном выражении.

Анализ ресурсов должен выявить, какие из них могут превратиться в сдерживающие факторы (9) стратегической деятельности. Довольно часто в их число попадает общее руководство, но могут присутствовать и другие факторы — ограниченность сырья, нехватка квалифицированной рабочей силы, руководителей среднего звена.

Если принимается решение о необходимости изменений в рамках текущего портфеля, не прибегая к диверсификации или интернационализации, то следующий шаг — оценка потребности в конкурентных ресурсах (13). Это — затраты в денежном, трудовом и другом выражении, помимо оперативных затрат, необходимых для улучшения конкурентных позиций фирмы. К ним относятся расходы на разработку товаров/услуг, выход на новые рынки, создание новых и модернизацию имеющихся производственных площадей, изменения в руководстве и расширение исследовательской деятельности.

Сравнив общий объем достигнутых ресурсов (9) с потребностью в конкурентных ресурсах (13), мы можем определить, какие ресурсы потребуются для изменения портфеля (14).

Последний этап конкурентного анализа — принятие решения. Сравнив портфельный разрыв с ресурсами, необходимыми для диверсификации, предприятие принимает решение об изменении бизнес-портфеля и еще об одном пересмотре целей (15). У компании может оказаться достаточно ресурсов для того, чтобы существенно сократить портфельный разрыв. В этом случае цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения до уровня, который позволяет провести улучшение конкурентных позиций и отказаться от диверсификации.

Иногда объем имеющихся ресурсов ведет к необходимости изменения приоритетов целей. Поэтому, если с помощью приобретений невозможно достичь наступательной гибкости, так как технологически развитые предприятия обычно продают свои товары с высокой наценкой, можно в качестве высшего приоритета установить цель «оборонительная гибкость», поскольку определенные, пусть не самые привлекательные, но стабильные отрасли позволяют достичь уровня рентабельности в 6—10%.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>