Полная версия

Главная arrow Педагогика arrow Готовность управляющей системы к осуществлению инновационных процессов в образовательном учреждении

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Организационная структура внутришкольного управления

Следует отметить, что организационная структура каждого образовательного учреждения соответствует в достаточной мере его специфике. Качество этой структуры для рассматриваемых в работе объектов представлено в виде графика рис. 4 по результатам табл. 3.

Организационная структура внутришкольного управления

Рис. 4. Организационная структура внутришкольного управления

Экспертами отмечена следующая тенденция (см. график): если управленческая система гимназии № 13 развивается параллельно с общим развитием самого образовательного учреждения, то есть соответствует целям развития школы (все эксперты поставили наивысший балл по этому показателю), то в ординарной школе, ориентированной на развитие, но не изменяющей, тем не менее, систему управления, налицо соответствие организационной структуры управления деятельности образовательного учреждения лишь в режиме функционирования (хотя и достаточно эффективной), что отнюдь не способствует быстрому и успешному развитию школы.

Анализ организационных структур обоих учреждений образования показал, что принцип оптимального объема управления учитывается лишь в гимназии № 13. Управленческая нагрузка распределена здесь достаточно равномерно в рамках всех звеньев управления (старшего, среднего и младшего), их функционал строго определен и не дублируется.

Организационная структура ординарной школы построена, исходя из принципа обязательной иерархичности. Практически все ветви схемы сходятся к одному органу, реально почти монополизировавшему власть — директору школы, не решающемуся делегировать существенную часть своих полномочий на другие уровни управления из опасения потерять контроль над всей системой. Координация, то есть горизонтальные связи, присутствует только на высшем уровне управления (директор и его заместители). Отсутствие взаимосвязи органов управления в таких организационных структурах указывает соответственно на отсутствие в них осознания необходимости и важности обратной связи.

Декларируемое в принципах управления ординарной школой активное включение в процесс управления родителей и общественности не соответствует уровню взаимодействия и сотрудничества. Отсутствие оперативного взаимодействия двух любых элементов организационной структуры приводит к блокированию инициатив в таких системах.

В организационной структуре гимназии это учитывается. Здесь присутствует реальное многообразие возможностей всех субъектов принимать участие в управлении: учащиеся, родители, общественность реально могут влиять на положение дел в школе через различные каналы связи с директором.

Таким образом, на представленном выше графическом представлении результатов экспертных оценок отражено реальное положение дел. В ординарной школе организационная структура управления существенных видоизменений не претерпела, поэтому соответствует деятельности образовательного учреждения в режиме функционирования: все распределение расположено ниже уровня, соответствующего развитию (4-5 баллов). В гимназии же система управления (в частности, ее организационная структура) находится в состоянии постоянного развития, коррекции в соответствии с общими целями развития образовательного учреждения, поэтому соответствует качественно иному высокому управленческому уровню (преимущественны 4 и 5 баллов).

Резкие изломы линий графика отражают некоторые проблемы. Характерным для обоих видов учреждений образования является провал в области соразмерности прав, обязанностей и ответственности всех элементов организационной структуры. Такие проблемы неизбежны, особенно на этапе становления новой управляющей системы любой школы. В период преобразований трудно сразу добиться оптимальных результатов, когда механизмы управления еще четко не отлажены. В частности, обсуждаемые в настоящей работе последние инновационные преобразования в системе управления гимназии осуществляются всего четвертый год. Однако еще в 1993-1994 г. гимназия № 13 перешла на новую систему управления учебным заведением с использованием элементов педагогического менеджмента. Сюда, в частности, входят: переход от вертикальных управленческих связей к горизонтальным (идет активное включение в процесс управления учителей и учащихся при максимальном расширении горизонтальных управленческих связей и сокращении вертикальных; углубление автономизации внутришкольного управления; делегирование ряда полномочий от уровня к уровню; повышение ответственности подразделений за конечный результат.

Таким образом, в гимназии произошел процесс передачи части полномочий от системы вертикальных управленческих связей по типу: директор — завучи — учителя к развитой системе горизонтальных управленческих связей на уровне собственно педагогического коллектива. Это выразилось в создании системы научно-педагогических кафедр.

Кафедры становятся гармоничным элементом структуры внутришкольного менеджмента, а заведующие кафедрами и главные специалисты по предметам образуют нижний ярус менеджеров, конкретно занимающихся вопросами управления, связанными с организацией, методикой и технологией преподавания предметов, относящихся к сфере их компетенции [12, с. 2-3].

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>