Особенности стимулирования в индустрии туризма

В туризме и гостиничном бизнесе особенности мотивационных программ зависят от ряда факторов:

• • принадлежности предприятия к предпринимательской сети (гостиничные и туристские сети разрабатывают общие программы, например, в компенсационный пакет сотрудников гостиницы, входящей в гостиничную сеть, может входить предоставление скидки на проживание в других отелях этой сети);
• • конъюнктуры рынка труда (на современном рынке труда спрос на отдельные категории специалистов в индустрии туризма превышает предложение, а потому такие квалифицированных сотрудники при выборе места работы ориентируются на сложившийся на рынке уровень зарплат и состав социального пакета);
• • особенностей деятельности отдельных сотрудников (например, шеф-повар многих крупных гостиниц должен быть всегда доступен, а потому ему оплачивается мобильная связь).

Примеры стимулирования в ресторанном бизнесе. В ресторане «Охота» отличившимся сотрудникам предоставляется возможность пригласить в ресторан пообедать своих родственников или друзей, при этом расценки на услуги будут льготными.

В ресторане «Морской яхт-клуб» персонал, помимо зарплаты, может получать различные бонусы, при этом предприятие не имеет никаких дополнительных затрат. Дело в том, что в данном ресторане установлены достаточно высокие штрафы за опоздание — от 10 до 50 у. е., но в конце месяца всю получившуюся сумму делят среди ни разу не опоздавших официантов. Официант, продавший наибольшее количество специальных блюд, получает в конце рабочего дня премию наличными.

Эффективное использование мотивационных программ позволяет снизить уровень текучести кадров. Так, в США в ресторанах среднего уровня текучесть персонала составляет примерно 200 % в год. Официанты там в основном студенты, которые ищут работу. В России этот показатель примерно 20 %, т. е. по сравнению с уровнем США текучесть в России очень маленькая, поскольку персонал стремится к стабильности. Хотя в последнее время отмечается тенденция роста текучести кадров, что также связано с ростом количества новых ресторанов и повышением возможностей выбора нового места работы.

В зависимости от выявленных важнейших для конкретного сотрудника потребностей в исследуемом периоде разрабатывается мотивационная программа сотрудников предприятий туризма и гостиничного бизнеса (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Элементы мотивационных программ

Как видно из табл. 6.3, в мотивационную программу могут входить как элементы социального пакета, так и стимулы, предусмотренные системой премирования сотрудников, другими корпоративными документами и правилами.

Совершенно очевидно, что при большой численности персонала, например, в крупной гостинице нет возможности детальной разработки мотивационной программы для каждого сотрудника. Поэтому все сотрудники могут делиться на отдельные категории, для которых и будут разрабатываться мотивационные программы с разной степенью детализации. Основные факторы отнесения к таким категориям:

• • важность решений, принимаемых сотрудником;
• • уровень ответственности,
• • место в бизнес-процессе;
• • степень влияния на результат деятельности предприятия, службы;
• • положение в системе «предприятие—клиент» (сотрудники, непосредственно работающие с клиентами).

Например, может быть следующее разделение сотрудников крупного туроператора на категории (табл. 6.4).

Таблица 6.4. Уровни переменной части совокупного дохода сотрудников туроператорских компаний для разных категорий персонала

Окончание табл. 6.4

В туроператорских фирмах может быть использована следующая система стимулирования сотрудников (табл. 6.5).

Таблица 6.5. Элементы системы стимулирования сотрудников туроператорской компании

Представляется целесообразным, что компенсационный пакет должен быть различным в зависимости от занимаемой должности. Так, в сетевых гостиницах социальный пакет для топ-менеджеров может включать:

• • оплачиваемый проезд до места работы;
• • обучение детей сотрудников — целевые дотации сотрудникам на обучение детей;
• • бесплатное питание в столовой отеля;
• • скидка 20 % при проживании в отелях московской сети «ХХХХХ»;
• • скидка 20 % при пользовании услугами отеля «ХХХХХ —

Y»;

• • дополнительно оплачиваемые к отпуску 4 календарных дня;
• • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• • финансирование повышения квалификации сотрудников;
• • выделение средств на образование работников, обучающихся в вузах;
• • организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями;
• • дополнительные отчисления в пенсионный фонд;
• • заключение договоров по программам предоставления беспроцентного кредита для приобретения жилья;
• • страхование жизни работника и медицинское страхование членов его семьи.

Однако исследования в области мотивации показывают, что далеко не для всех категорий сотрудников гостиниц имеют важное значение вышеперечисленные позиции. Мотивация каждого конкретного сотрудника зависит от множества факторов, поэтому так важно выявить мотивационные установки сотрудников и разработать индивидуальные мотивационные программы. В крупных (от 500 мест) и средних (от 100 до 500 мест) гостиницах эту деятельность следует начинать с определения мотивационных программ для членов группы внедрения и руководящих кадров гостиниц.

В гостинице «Катерина-Сити» используются следующие формы стимулирования сотрудников:

• • объявление благодарности;
• • награждение ценным подарком;
• • присвоение звания лучшего по профессии;

• • присвоение звания «Работник месяца»;
• • награждение Почетной грамотой;
• • вручение Серебряного нагрудного знака (за 10 лет работы в гостинице);
• • вручение Золотого нагрудного знака (за стаж работы на предприятии не менее 20 лет).

При разработке мотивационных программ важно использовать опыт других аналогичных предприятий, исследователей в данной сфере, научные методики и т. д. Например, американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпускника из 11 американских колледжей, готовящих менеджеров для индустрии гостеприимства, целью которого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой [14, с. 92].

Вопросы относительно причин, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворенности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; природа среды (включая возможности роста и продвижения); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж — соответственно. Женщины наибольшее предпочтение отдавали второй группе факторов в отличие от мужчин, которые предпочтение отдали первой группе вопросов.

Самой распространенной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также работа в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда, стрессы на работе, требования начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни, рутинный характер труда, отсутствие возможности продвижения, малое признание их роли, политика компании и менеджмент; сокращения персонала, недостаточность мотивации труда — соответственно. Здесь женщины больше были неудовлетворены менеджментом, а мужчин больше всего не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, второй связан с изменениями в организационном контексте. Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, в некоторых гостиничных цепях внедрена соответствующая система для горничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы. Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора). Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь немалое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.).