Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Менеджмент в сервисе и туризме

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ В СФЕРЕ ТУРИЗМА

Мотивация и стимулирование

Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул» графически представлена на рис. 6.1.

Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул»

Рис. 6.1. Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул»

Мотивация (мотивирование) заключается в том, чтобы стимулировать членов организации выполнять работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом.

Есть и другие определения мотивации: мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющий в итоге возникшую потребность[1]. Такая последовательность событий, действий получила название мотивационного цикла.

Мотивация — создание внутреннего побуждения к действиям, что является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы используемые предприятием стимулы воспринимались конкретным сотрудником как мотив для изменения своего поведения, руководителю следует определить, каковы на самом деле потребности сотрудника, и обеспечить работнику условия для удовлетворения потребности за счет улучшения, повышения эффективности своей профессиональной деятельности.

Основополагающую роль в теории и практике мотивации играют потребности. Большинство психологов соглашается, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому- или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

По теории Абрахама Маслоу, потребности первых, т. е. нижних, уровней требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведе-

Иерархия потребностей по Маслоу

Рис. 6.2. Иерархия потребностей по Маслоу

нии человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Основные выводы, которые можно сделать из теории иерархии потребностей:

  • • потребности высших уровней не могут стать мотивами до тех пор, пока не будут удовлетворены первичные потребности;
  • • чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами;
  • • неудовлетворенные потребности стимулируют работника, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;
  • • удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня.

Особая роль в мотивации принадлежит закону результата, который заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее уже опробованным способом.

Вознаграждение — материальная или нематериальная оценка действий человека. Значимость вознаграждения для конкретного человека зависит от того, насколько человек считает это ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое получает сотрудник от достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ получения сотрудником внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и четкая постановка задачи (что именно нужно сделать, в какие сроки, какие ожидаются от сотрудника результаты).

Внешнее вознаграждение обеспечивает только организация. Примеры внешних вознаграждений — различные виды материальных и моральных стимулов.

Конкретные средства, с помощью которых может осуществляться воздействие, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различных аспектов[2].

Наиболее распространенной является классификация стимулов:

  • по видам на материальные (денежные и неденежные) и моральные;
  • по характеру проявления — непосредственные и опосредованные;
  • по интенсивности воздействия — слабые, средней силы и сильные стимулы;
  • по учету отклонения результатов деятельности от нормы при

назначении стимула: позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается недостижение, отставание, отклонение от нормативов);

• с точки зрения объекта стимулирования в рамках компании выделяют: индивидуальное (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективное (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива) стимулирование.

Большие возможности таит в себе деление стимулов на опережающие и подкрепляющие. В случае, если стимул известен до начала действия и объект стимулирования, благоприятно оценив шансы его получения, совершает необходимые действия, мы имеем дело с опережающим стимулированием. Если до начала деятельности объекту стимулирования не известно о конкретных последствиях его действий, но он предполагает, что за успешную работу будет поощрен, а за ошибки наказан, мы имеем дело с подкрепляющим стимулированием, при котором упор делается на подкрепление социально полезной деятельности вознаграждением по результатам.

По факту между результатами деятельности и получением стимула форма стимулирования бывает непосредственная (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущая (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до года — еженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективная (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности не менее года — вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию).

По степени и характеру конкретности условий получения стимула форма стимулирования бывает: общая (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонная (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательная (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе).

В теории управления выделяют три группы методов управления с точки зрения характера их воздействия на работника.

В первую группу входят методы непосредственной мотивации труда, характеризующиеся прямым воздействием на личность работника. К ним можно отнести методы убеждения, агитации, внушения, вознаграждения.

Вторую группу составляют методы властной принудительной мотивации. Основу их воздействия составляют угрозы снижения уровня удовлетворения потребностей человека, наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения. Другой важнейшей особенностью этих методов является отсутствие свободы личности выбора. К таким методам относятся приказы, распоряжения, указы, законы, кодексы и другие директивные документы.

Третью группу методов управления составляет опосредованное стимулирование труда, т. е. создание внешней ситуации, побуждающей работника действовать определенным образом. Элементами создания такой ситуации являются: условия воспитания и жизнедеятельности человека, предметно-вещественная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений. Использование методов стимулирования на практике обычно носит комплексный характер, подразумевающий сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования в зависимости от объектов управления и направления их деятельности.

Виды материальных и нематериальных стимулов представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Виды стимулирования труда

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

Прямые денежные: заработная плата, премии

Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды

Косвенные денежные: путевки, лечение, транспорт

Социальные: престижность труда, социальный статус, возможность карьерного роста

Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации, возможность использования творческого подхода в работе

В зависимости от того, какие виды стимулов являются актуальными для сотрудника, разрабатываются конкретные мероприятия (табл. 6.2).

В целях максимизации воздействия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

  • доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;
  • ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в 500 рублей, для других мало и 10 000. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;
  • постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;

Таблица 6.2. Основные виды стимулов

Название группы стимулов

Параметры, характеризующие стимулы

Материальное вознаграждение

Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций предприятий, материальные выплаты, выплаты по результатам работы

Социальное обеспечение

Медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия,особые условия труда

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, сувениры, устное поощрение, благодарность

Обучение, повышение квалификации

Проведение тренингов, курсов, семинаров в рамках фирмы и за ее пределами, реализация адаптационных программ

Групповая мотивация

Участие в разработке миссии, целей, стратегии предприятия, корпоративная культура, принадлежность к команде, социально-психологический климат

Уровень ответственности и делегирование полномочий

Ответственность за других людей, создание условий для участия сотрудников в управлении, для самовыражения, ощущения значимости, проявления инициативы

Возможность карьеры, участие в принятии решений

Создание условий для удовлетворения амбиций сотрудников, достижения более высокого положения в обществе, применения имеющихся знаний и навыков

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, уважение со стороны коллег и руководства

  • минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную и даже ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одно- моментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, повышение частоты вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и мотивацию;
  • сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и объекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол и другие особенности работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

  • [1] Музыченко В. В. Управление персоналом. М.: Академия, 2003.С. 363.
  • [2] Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1999.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>