Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Менеджмент в сервисе и туризме

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Понятие и виды организационных структур управления

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых взаимоотношениях, что обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.

Элементами структуры управления являются: звенья управления, уровни управления, связи, которые делятся на горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием (иерархии).

Типовая пирамидальная структура управления фирмой, отражающая уровни управления, представлена на рис. 5.1.

Уровни управления организацией

Рис. 5.1. Уровни управления организацией

Высшее звено управления организацией (top management) может быть представлено председателем совета директоров, президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего звена (middle management) обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители департаментов, отделений, начальники функциональных отделов.

Низшее звено управления (sole management) представлено линейными менеджерами. Это последний руководящий уровень управления. Чаще всего это младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев, поэтому схема, представленная на рис. 5.1, может быть преобразована в схему, отраженную на рис. 5.2.

Уровни управления в организации

Рис. 5.2. Уровни управления в организации

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, координации. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация приводит к дифференциации функций и охватывает определенные работы (соединение различных заданий) и взаимосвязей между различными видами работ, которые могут выполняться одним или несколькими лицами. Работники, связанные с определенными функциями, — это бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т. д.

Вертикальные связи — это связи подчинения в условиях иерархичности управления. Вертикальная структура состоит из уровней управления, чем больше ступеней существует между высшими уровнем и оперативными работниками, тем сложнее данная организация. Вертикальные связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными.

Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений).

Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Существуют иерархическая и органическая структуры управления.

Иерархическая структура управления: нижестоящий уровень управления подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей, дух формальной обезличенное™, с которыми официальные лица выполняют свои обязанности; наем на работу осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры легко меняют форму при решении сложных вопросов и приспосабливаются к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов и программ. Сравнение иерархического и органического типов структуры управления проведено в табл. 5.2.

В управленческой практике наиболее распространены следующие виды (типы) организационных структур:

  • • линейная;
  • • функциональная;
  • • линейно-функциональная;
  • • дивизиональная;
  • • адаптивная (органическая).

Таблица 5.2. Сравнение типов структуры управления

Параметр сравнения

Тип структуры

иерархический

органический

Основа построения

Четко определенная иерархия

Отсутствие иерархии

Тип руководства

Моноцентрический, постоянный

Полицентрический, смена руководства по ситуации

Преобладающий вид связей

Вертикальные

Горизонтальные

Формализация отношения

Четко определенные обязанности и права

Изменяющаяся система норм и ценностей

Организация труда

Жесткое разделение функций

Временное закрепление функций за группами

Основа получения желаемого

Рационально спроектирован-

Инициатива персонала и са-

результата

ная основа

моорганизация

1. Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой). Это одна из простейших структур, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления (рис. 5.3).

Линейная организационная структура управления

Рис. 5.3. Линейная организационная структура управления

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Недостатки и преимущества данной структуры указаны в табл. 5.3.

Таблица 5.3. Особенности линейной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распоряжений

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления

Согласованность действий исполнителей

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Простота управления (один канал связи)

Перегрузка информацией руководителя, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

Четко выраженная ответственность

Концентрация власти в высшем уровне управ- пения

Оперативность в принятии решений

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

2. Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 5.4).

Функциональная организационная структура управления

Рис. 5.4. Функциональная организационная структура управления

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, кадров, плановый отдел и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность предприятия. Но вместе с тем, как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Специфика функциональной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

Появление тенденций чрезмерной централизации

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

Длительность процедур принятия решений

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Относительно застывшая форма, с трудом реагирующая на изменения

В значительной степени недостатки и линейной, и функциональной структур устраняются в линейно-функциональных структурах.

3. Линейно-функциональная структура управления.

При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистем туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») (рис. 5.5).

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (отражены основные функциональные направления деятельности организации)

Рис. 5.5. Линейно-функциональная (штабная) структура управления (отражены основные функциональные направления деятельности организации)

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. При этом данная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Особенности линейно-функциональной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды

Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем

Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из-за применения формальных правил и процедур

Возможность привлечения консультантов и экспертов

Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями

4. Дивизиональная структура управления является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур. Она стала завоевывать популярность в 50-х гг. XX в. (рис. 5.6).

Эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении играют не руководители функциональных подраз-

Дивизиональная структура управления (отражены основные функциональные направления деятельности организации)

Рис. 5.6. Дивизиональная структура управления (отражены основные функциональные направления деятельности организации)

делений, а руководители отделений, производящих продукт, оказывающих услугу. Фирма структурируется таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и других единиц, дублированию функций управления на разных уровнях, росту затрат на содержание менеджмента.

  • 5. Адаптивные (органические) типы организационных структур, к которым относят проектные, матричные, бригадные и т. д., стали следующим шагом в совершенствовании сложившихся организационных структур управления, а по существу — следующим этапом развития дивизиональной структуры, в которой построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам (поэтому в некоторых классификациях дивизиональная структура не выделяется отдельно, а относится к типу органических организационных структур). При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий коллектив, временно объединяемый по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.
  • 5.1. Проектная структура необходима, если фирма занимается новым проектом, например, разрабатывает новый продукт, новое направление деятельности. Главная идея такой структуры — создание на временной основе специального подразделения — проектной группы. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проектной группы несет ответственность за планирование, выполнение программы и графика работ, материальное поощрение сотрудников — членов группы и т. д. По завершении проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечивает гибкость разработки и реализации стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность фирмы как единого целого.

Для координации деятельности разных проектных групп в фирме создаются штабные органы, в которые входят менеджеры проектов, в них могут использоваться матричные структуры.

5.2. Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта, и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рис. 5.7).

Поскольку создание матричной структуры управления целесообразно в тех ситуациях, когда требуется организовать процесс

Матричная структура управления

Рис. 5.7. Матричная структура управления

производства новых видов продукции или оказания новых услуг в сжатые сроки, матричная структура получила наибольшее распространение в наукоемких отраслях. Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

  • 5.3. Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа организации управления. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.
  • 5.4. Виртуальные структуры (команды) стали новым направлением организационного развития (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Наиболее распространенные типы виртуальных команд и их характеристики

Организационная

форма

Особенности работы

Сфера применения

Команда по разработке продуктов или проектов

Команда работает над созданием нового продукта. Члены виртуальной группы обладают большой самостоятельностью, принимают коллегиальные решения. Обязанности участников строго разграничены. Иногда члены виртуальной группы могут выступать как эксперты

Любая сфера деятельности, связанная с разработкой продуктов, услуг. Особенно часто применяется в IT

Сетевые команды

Члены команды выступают только как эксперты. Состав участников проекта часто меняется, поэтому нередки случаи, когда члены виртуальной группы знают не всех участников проекта

Консалтинговые компании, высокие технологии, фондовый рынок

Параллельные

команды

Виртуальная команда привлекается, когда организация-заказчик не может собственными силами решить ту или иную задачу. Специалисты выступают в качестве экспертов. Состав участников четко определен, все они, как правило, знакомы друг с другом. Члены команды имеют право одновременно работать над другими проектами

Консалтинг, проекты по совершенствованию бизнес-процессов, финансовый рынок

Рабочие команды

Отличаются узкой специализацией, например, в научных исследованиях и разработках. Состав такой группы четко определен

Крупные мультинациональные корпорации

Сервисные

команды

Занимаются сопровождением и обслуживанием основной деятельности организации

Крупные корпорации, консалтинговые группы, финансовая сфера

Управленческие

команды

В команду входят менеджеры высшего звена крупной корпорации, рассредоточенной по всему миру

Транснациональные корпорации

Команды быстрого реагирования

Виртуальная группа должна стремительно реагировать на чрезвычайные ситуации, любое отклонение развития событий от установленного плана

Государственные службы, связанные с национальной безопасностью, шоу-бизнес

Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, тогда как в целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной модели.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>