Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Менеджмент в сервисе и туризме

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В МЕНЕДЖМЕНТЕ ТУРИЗМА

Методы стратегического анализа

В стратегическом менеджменте и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

  • 1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
  • 2. Ситуационный анализ.

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СЗХ[1] организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СЗХ, и сила позиции данной СЗХ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СЗХ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — Б КГ). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации

СЗХ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СЗХ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (рис. 4.1).

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» — их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»:

Матрица Бостонской консультационной группы их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды»

Рис. 4.1. Матрица Бостонской консультационной группы их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда показатель X и показатель Y имеют низкие значения, продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне СЗХ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СЗХ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт какой-либо продукции на мировых рынках различными странами.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

  • [1] СЗХ — стратегическая зона хозяйствования — направление деятельности предприятия, являющееся приоритетным в соответствии скорпоративной стратегией предприятия. Например, в турфирме, выбравшей стратегию развития направления «Италия», СЗХ может бытьнаправление экскурсионного обслуживания.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>