Необходимость совмещения структуры управления со стратегией организации.

Структура управления организации должна быть совместимой со стратегией, так как отсутствие такой совместимости может стать серьезным препятствием на пути реализации стратегии. Можно привести выводы А. Чандлера, касающиеся внедрения новой стратегии в организации и последующего поведения организации: принятие новой стратегии, появление административных проблем, ухудшение результатов деятельности организации, разработка новой организационной структуры, достижение прежнего уровня прибыльности. Но изменения структуры управления всегда болезненно воспринимается персоналом организации, так как они затрагивают интересы всего персонала организации, и руководство организации старается использовать те стратегии, которые совместимы с ее структурой управления.

Так, функциональная структура управления совместима практически со всеми стратегиями организации, если последняя производит товары и услуги одной отраслевой принадлежности. При наличии у крупной организации нескольких сфер деятельности (корпорация, холдинг) более подходящей для организации будет дивизионная (филиальная) структура.

Стратегический процесс эволюционного обновления в туристской индустрии.

Для малых и средних организаций отрасли туристской индустрии необходим особый подход к разработке стратегии, так как развитие отрасли зависит от множества быстро меняющихся факторов. Для этих организаций речь может идти о стратегическом развитии. Стратегическое развитие организации определяется восприятием сотрудниками новаций как в индустрии туризма, так и в других смежных областях, поддержкой руководством всех значимых инноваций, предлагаемых персоналом, и, в конечном счете, реализацией этих инноваций с целью усовершенствования предоставляемых продуктов и услуг.

Процесс осуществления стратегического развития может быть представлен в виде четырех фаз:

• 1. Восприятие слабых сигналов как начало процесса формирования системы стратегического развития. Слабые сигналы отражают зарождающиеся новые требования к услугам туристской индустрии, появляются из нового мироощущения людей, из изменяющейся демографической ситуации и т.д. Эти сигналы связаны с внешними или внутренними факторами организации, имеют технологический характер, а также социальную, экономическую, культурную подоплеку. Их можно разделить на пять категорий: новая технология формирования услуги, форм и методов ее предоставления; неувязки и нелепости в реализации услуги; неожиданные успехи и неудачи; демографические и социальные сдвиги; новое восприятие.
• 2. Творческая атмосфера как условие создания альтернативных решений. Замеченные персоналом слабые сигналы должны быть восприняты руководством. Для этого в организациях необходимо создать атмосферу творчества, готовности экспериментировать, разрабатывать новые проекты по изменению технологий и усовершенствованию услуг.
• 3. Отбор и развитие новых инициативных решений. При отборе наиболее рациональных решений в туризме необходимо, прежде всего, оценивать услуги с точки зрения носителей новых знаний о культурных и природных богатствах, а затем уже оценивать их прибыльность. Новые предложения могут исходить от конкретной организации, или это могут быть совместные предложения нескольких организаций. Но как в первом, так и во втором случае необходимо правильно использовать имеющиеся финансовые рычаги, обеспечить для этого необходимые организационные преобразования, создать престиж организаций у потребителя.
• 4. Укрепление организации путем образования новых подразделений, приобретения других предприятий, прекращения деятельности по неперспективным направлениям, развития организации как системы. В данном случае организацию необходимо рассматривать совместно с отраслью.