Особенности межличностных отношений в рабочей группе

Особенно большое значение сказанное приобретает для отношений, которые складываются между людьми в коллективе в процессе профессиональной деятельности и непосредственно связаны с нормами служебной этики и этикета. Когда мы имеем дело с взаимоотношениями в коллективе, учреждении, где собрались и работают не очень знакомые люди, связанные служебными отношениями, не все знающие друг о друге, следует иметь в виду: то, что вполне допустимо по отношению к близким людям, не всегда приемлемо и позволительно в служебных отношениях, то, что похвально с точки зрения дружеских отношений, часто неправомерно с позиций профессиональной этики. Этические нормы служебных отношений отличаются определенной спецификой.

По общему мнению, нормы служебной этики облегчают и упрощают взаимоотношения между членами коллектива или организации, служат определенной гарантией того, что люди могут полагаться друг на друга. Это объясняется тем, что, предписывая определенный стиль поведения и взаимоотношений, нормы служебной этики позволяют человеку правильно ориентироваться в обстановке и, зная, как поведет себя тот или другой в данной ситуации, он будет вести себя соответственно и чувствовать комфортно. В отличие от норм, регулирующих отношения людей в частной жизни, нормы служебной этики требуют от людей, занимающих то или иное положение в обществе, вести себя адекватно этому положению. Руководитель коллектива, например, не должен обсуждать с посторонним ошибки и слабости своих подчиненных, точно так же как подчиненному не следует распространяться о характере своего начальника за пределами служебной деятельности.

Служебная этика охватывает всю совокупность служебных отношений, в которых находятся люди в трудовом коллективе, начиная с отношений между членами коллектива и кончая отношениями руководителя и подчиненного. При этом чем больше дистанция между людьми, занимающими различные служебные ступени, тем большую силу имеют принципы и нормы служебной этики. Строгое соблюдение норм служебной этики и правил служебного поведения способствует сплочению коллектива, мобилизации его членов на выполнение общих задач и планов. В основе служебной этики независимо от вида профессиональной деятельности всегда лежит служение делу, общественным интересам, а не отдельной личности. Огромное значение здесь имеют традиции организации, положительный моральный опыт, личность руководителя.

Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к определенным навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных, возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

В социальной психологии и менеджменте в процессе изучения феномена стилей руководства накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 1930-е гг. немецким психологом К. Левиным’. Он выделил стили руководства:

  • • авторитарный;
  • • демократический;
  • • нейтральный (или анархический).

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д. Набор такого рода факторов и создает [1]

неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий:

  • • этого требует производственная ситуация;
  • • персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства, так как авторитарному стилю присущи немаловажные достоинства:
  • — обеспечивает четкость и оперативность управления;
  • — создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
  • — минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
  • — не требует особых материальных затрат и пр.

Его очевидные недостатки:

  • • подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
  • • отсутствие действенных стимулов труда;
  • • громоздкая система контроля;
  • • в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
  • • невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • • высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

  • • стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
  • • успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
  • • эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
  • • включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
  • • повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • • создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т. д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при:

• стабильном, устоявшемся коллективе;

  • • высокой квалификации работников;
  • • наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
  • • неэкстремальных условиях;
  • • возможности осуществления весомых материальных затрат.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и

третий тип — нейтральный. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

  • • уход от принятия стратегически важных решений;
  • • предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
  • • незначительный контроль подчиненных;
  • • использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
  • • равнодушие к критике;
  • • безразличие к персоналу и т. д.

Соучаствующее (партисипативное) управление — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 1970-х гг. Его основные черты:

  • • регулярные совещания руководителя с подчиненными;
  • • открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
  • • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
  • • делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
  • • участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
  • • создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений, и т. д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

В процессе управленческого общения могут складываться отношения различного рода — служебные, деловые, официальные, приятельские, товарищеские, дружеские. Их учет и различие имеют важное значение. Так, приятельские отношения возникают либо на основе личной симпатии, либо при наличии общих интересов, как правило, поддерживаются личными контактами. Напротив, товарищеские отношения складываются в процессе совместной деятельности на основе единства целей и интересов, общности взглядов, они отличаются постоянством, привязанностью людей друг к другу. В отличие от первых двух типов отношений служебные (формальные) отношения возникают только в процессе выполнения служебных обязанностей. Эти отношения регулируются служебными инструкциями и нравственными нормами (такими, как требование служебного долга, взаимное уважение и вежливость и др.)[2].

Совершенно очевидно, что приятельские и дружеские отношения не должны определять поведение служащего, должностного лица при исполнении им служебных обязанностей и тем более нарушать общие для всех нормы и требования служебного поведения.

Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

  • • руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
  • • «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например трудовой дисциплине;
  • • ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
  • • постоянно проповедует свои замыслы;
  • • не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
  • • увлекается бумаготворчеством;
  • • малодоступен территориально и во времени;
  • • не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Уважение к людям предполагает воспитание в себе терпимости к взглядам и характеру других людей, их вкусам, признание в каждом из них индивидуальности, что особенно важно в служебных отношениях. В этой же связи находится известное правило, согласно которому никогда не нужно стремиться сделать других похожими на себя. В служебных отношениях нетерпимы грубость, окрик, оскорбления. Если руководитель не воспитан, груб, не уважает личность — это не способствует созданию благоприятного нравственного климата в коллективе, а, напротив, создает излишнюю нервозность, ведет к конфликтам. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать своим среди подчиненных: не сохранять дистанцию, не разделять личное и служебное, допускать панибратство. В этом случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку жалобщик оказывает большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобщики заслуживают благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая стороны. Если жалуются на вас — не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

Уважение и внимание к людям предполагают искреннее проявление интереса и заботы о каждом отдельном человеке. У всех на службе много проблем, тем не менее ссылка на свою занятость — это каждый раз проявление невнимательности к своему коллеге, подчиненному, который чаще всего ждет от вас не столько конкретной помощи в решении каких-то личных его проблем, сколько участия, готовности выслушать его. Очень важную роль играет похвала, поощрение. Исследования показывают, что хуже работает и выполняет свои служебные функции не тот, кого часто ругают, а тот, кого никак не оценивают.

Одна из норм служебной этики — быть непримиримым ко всему, что мешает работать, проявлять требовательность как к коллегам по работе, так и к самому себе. В то же время требовательность к людям не должна сводиться к запретам и ограничениям, она должна способствовать и побуждать человека совершать хорошие поступки. Быть требовательным — не значит быть придирчивым и тем более грубым и жестоким. Это значит — быть одинаково строгим как к поступкам других людей, так и своим собственным, что всегда воспринималось как высшая справедливость. Напротив, несправедливость в отношениях не прощается людьми. Особенно недопустимо вести себя невежливо и грубо по отношению к тем, кто находится ниже на служебной лестнице и не может ответить[3].

Основа успеха любой современной коллективной деятельности — отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.

Существует пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

  • 1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.
  • 2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
  • 3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
  • 4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
  • 5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединить деловитость и человечность на всех уровнях отношений. Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.

Можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

  • • за ошибки одного отвечает другой;
  • • решение принимается без участия сотрудника;
  • • разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
  • • руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
  • • от исполнителя скрывается важная для него информация;
  • • работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
  • • руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
  • • поощрения за труд одного работника достаются другому;
  • • уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д.

Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важным фактором — морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретной рабочей группе.

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, на выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям, а сфера их интересов находится вне рабочей группы: в общественно-политической деятельности, семье, личных проблемах и т. д.

Степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель—подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование'.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

В общем случае сотрудничество руководителя с подчиненным может быть успешным, если оно реализуется на основе взаимного уважения и общей заинтересованности в решении поставленной задачи или результатах постоянного совместного труда, а также при наличии обоюдного стремления к оказанию бескорыстной деловой помощи друг другу. Сотрудничество не состоится, если руководитель по отношению к подчиненному будет всячески подчеркивать различие их должностного положения, игнорировать высказанные подчиненным деловые соображения, необъективно оценивать его усилия и инициативу, проявлять некорректность или грубость в поведении, принуждать подчиненного к выполнению не свойственных ему обязанностей. Подобную совместную деятельность нельзя назвать сотрудничеством. Это будет не что иное, как выполнение служебных [4]

обязанностей на формальной основе без чувства переживания одного за душевное состояние и дела другого.

При обоюдном стремлении оно в более сильной степени будет реализовано при соблюдении следующих условий[5].

I. Со стороны руководителя:

1. Указания не должны представлять собой форму приказа.

Предложения или поручения следует делать в форме просьбы, рекомендации или совета. Указание, высказанное в форме обращения с просьбой, свидетельствует о доверии к подчиненному, о взаимном равном понимании необходимости выполнения определенной задачи. Кроме того, отсутствие официального тона лишний раз подчеркивает уважительное отношение руководителя к подчиненному. Иногда просьбу любого начальника расценивают как приказ, лишь высказанный в уважительном и неофициальном тоне. Это не совсем так. Обращение к подчиненному с просьбой, советом или рекомендацией по конкретному вопросу показывает, что поручение дается на основе доверия и учета высокой квалификации подчиненного, его умения и способности самостоятельно решать ту или иную задачу. В отличие от указания просьба дает подчиненному основание считать, что руководитель стремится к сотрудничеству с ним на правах равноправного партнера, хорошо знающего особенности работы.

  • 2. Высокая требовательность руководителя должна всегда сочетаться с условиями, ее вызывающими, с чутким отношением к реакции подчиненного на ее проявление.
  • 3. Безрезультатные или непосильные, а также заведомо невыполнимые поручения подчиненному должны быть исключены. Всегда важно быть уверенным в возможности выполнения задания, подкрепляя это необходимыми обеспечивающими выполнение условиями и соответствующей помощью. В противном случае подобные поручения будут вызывать явные неудовольствия, не способствующие укреплению сотрудничества.
  • 4. При разборе любых деловых ситуаций следует всегда подчеркивать уважительное отношение к знаниям, опыту и способностям подчиненного, в том числе даже тогда, когда нужно указать на допущенные ошибки или производственные упущения. При оценке деятельности подчиненных нельзя основываться на мнении третьих лиц, должно быть выработано собственное суж-

дение о существе дела, особенностях выполнения задачи и о вкладе каждого исполнителя. Каждое достижение подчиненного, как и проявленная им инициатива, не должно оставаться незамеченным. Одобрение и похвала действуют в большей степени, если они высказываются в присутствии других сотрудников.

5. Ошибки младшего (подчиненного) не должны вызывать гнев руководителя (старшего), поскольку он всегда будет либо формальным, показным для присутствующих, либо явится свидетельством вашей несдержанности. Это особенно важно, если ошибки осознаны и поняты исполнителем. Не каждый подчиненный сможет удержаться от проявления отрицательных эмоций в ответ на грубые формы критических выступлений. Тогда сотрудничество станет невозможным.

Руководитель должен стремиться держать себя с подчиненными ровно, без потери самообладания при любых обстоятельствах.

Грубость всегда расценивается как признак слабости, а не силы.

  • 6. Любую работу, тем более совместную, следует выполнять с добрым отношением к участникам. Никто не любит работать с партнером, тем более с руководителем, если он мрачен, излишне серьезен, выглядит постоянно недовольным чем-то. Работавшему рядом подчиненному трудно будет быть в другом настроении и не думать, что именно он или его действия являются причиной такого душевного состояния начальника.
  • 7. Целесообразно постоянно поддерживать контакт с сотрудниками. Очень важно знать их мысли, намерения, чувства, настроение.

Если вы очень заняты и длительное время не можете отвлечься для общения, заставьте себя сделать это усилием воли.

  • 8. Никогда не следует сознательно пренебрегать требованиями инструкций, тем более не вынуждать это делать подчиненных. Любым нарушением директивных положений вы наносите ущерб своему авторитету, становитесь для подчиненного двуличным, нечестным и непорядочным человеком.
  • 9. Не позволяйте себе проявлять открыто личные симпатии и антипатии к кому-либо в присутствии подчиненных. Те, кто сотрудничает с нами, хотят видеть в лице своего старшего партнера справедливого и беспристрастного человека. Выражать любовь или ненависть к подчиненному — значит публично проявлять тенденциозность в отношениях и оценке качеств личности.

Осуждать и критиковать всегда предпочтительнее непосредственно само действие, факт, поведение, высказанное мнение, а не человека. Критика человека, как правило, уводит участников беседы в сторону от обсуждаемой проблемы и вызывает справедливую обиду.

  • 10. Руководитель (начальник, старший) не должен размениваться по мелочам в организации и контроле работы подчиненных. В противном случае вы будете выглядеть скучным и недалеким, склонным к подозрительности и недоверию. Следует помнить, что взаимное уважение при сотрудничестве руководителя и подчиненного является самой хорошей гарантией высокого качества работы.
  • 11. Воздерживайтесь от принятых единоличных решений, касающихся младшего партнера по сотрудничеству, не спешите с выводами. Всегда полезно обсудить с ним основные вопросы. Вы можете получить нужный совет и одобрение своей позиции, которая будет свидетельствовать о том, что вы рассчитываете на поддержку знающего человека.
  • 12. Никогда не следует пасовать перед трудностями, возникающими при совместной работе. Важно не потерять уверенности, поддержать себя и других надеждой на возможности изменения ситуации собственными усилиями. Нужно помнить, что безвыходных ситуаций не бывает.

II. Со стороны младшего по должности:

  • 1. Младшему по должности не следует настойчиво навязывать свою волю и первому проявлять инициативу к сотрудничеству. Сотрудничество подчиненного с партнером по совместной деятельности, являющимся старшим по должностному положению, формируется, как правило, по инициативе руководителя. Если руководитель не стремится к сотрудничеству и ведет себя в деловой обстановке весьма официально, то попытки подчиненного найти неофициальный язык на почве взаимопонимания могут быть расценены как стремление склонить руководителя к панибратству или как проявление недостаточной воспитанности.
  • 2. Не следует предлагать руководителю в деловых беседах, при докладах или в любой другой обстановке задачи без вариантов возможного решения, если их существо отражает сферу деятельности младшего по должности. Это в то же время не означает, что нельзя использовать опыт руководителя в решении вопросов, касающихся компетенции подчиненного. Наоборот, сотрудничество как раз предполагает взаимную помощь, однако просьба о помощи должна быть выражена на фоне приложения собственных усилий, ибо помочь сделать что-то можно лишь тому, кто делает. В противном случае складывается впечатление, что обращение за помощью продиктовано желанием получить готовое решение, чтобы самому не думать.
  • 3. Будучи младшим по должности, нельзя пытаться докладывать старшему существо дела, которого не знаешь, как и представлять документы, не просмотренные и не проверенные лично.

В деле, как и в документах, могут быть некоторые особенности, скрытые по незнанию при обсуждении, или ошибки оформления. Руководитель, основываясь на доверии и взаимном уважении, может принять решение или подписать документ, не уделив должного внимания рассматриваемому вопросу. Обнаруженные затем неточности и ошибки будут предметом разговора с подчиненным как виновником допущенного промаха. Хорошо, если это будет расценено как простая оплошность, которая при условии исключения повторяемости может быть легко забыта. Однако часто это расценивается как халатное отношение к делу, а сотрудничать с людьми, не строгими к самим себе в деловых вопросах, вряд ли кто-либо согласится.

  • 4. Следует по возможности избегать обращения к руководителю с одним и тем же вопросом неоднократно. Если решение принято и вас это не устраивает, то повторное обращение может быть оправдано лишь в случае вашей уверенности в том, что руководителю не все известно по рассматриваемому вопросу, или возникли новые обстоятельства, вынуждающие вас вернуться к проведенному анализу вновь, с тем чтобы принять новое решение.
  • 5. При сложных ситуациях или обстоятельствах, требующих выяснения причин ошибки или виновных, подчиненному не следует стремиться прежде всего представить себя непогрешимым и найти виновников среди других. Всегда правильнее подумать о возможной собственной ошибке. Пусть ваша невиновность будет следствием анализа ситуации самим начальником или другими компетентными людьми.
  • 6. Предлагая свой вариант решения или действий, подчиненный может проявлять настойчивость по поводу его одобрения или принятия до определенного предела. Излишнее стремление доказать эффективность или полезность варианта всегда становится отрицательным фактором в оценке его полезности и предпочтительности по сравнению с другими.
  • 7. Подчиненному при получении заведомо невыполнимого, как ему кажется, задания не следует спешить со своим мнением и прерывать руководителя. Возражения подчиненного должны быть корректно выражены в форме позволительных замечаний по существу дела, с обращением особого внимания на известные вам трудности, которые, по вашему мнению, могут исключить возможность успешного выполнения поставленной задачи. Одновременно с замечаниями должны быть высказаны и конкретные предложения по оказанию помощи или принятию других вариантов действий, исключающие негативную оценку сформулированного руководителем задания в целом. В противном случае внимание руководителя будет сосредоточено на поиске не оптимального решения, а способов парирования ваших возражений.
  • 8. Реакция подчиненного на обнаруженные ошибки в деятельности руководителя должна носить характер искреннего желания их своевременного исправления как можно менее заметным образом, без элементов огласки и подчеркивания некомпетентности руководителя, особенно в форме многозначительных намеков или неосторожных сравнений.
  • 9. Подчиненному следует стремиться не получать замечаний от руководителя, всячески предупреждать появление оснований для их высказывания. Но любые замечания не оставлять без внимания даже тогда, когда они делаются без определенного подчеркивания их значимости в любой обстановке, в том числе и кажущейся вам неофициальной.
  • 10. Никогда не высказывайте в присутствии руководителя мысли о своем желании строго ограничить вашу деятельность в рамках порученных вам служебных обязанностей или исключить то, что может быть сделано другими на менее качественном уровне. Подобные желания всегда будут подчеркивать лишь вашу незаинтересованность в общем успехе коллектива, а значит, и в успехе деятельности руководителя.

При равных должностях или положениях сотрудничество должно целиком и полностью основываться на общих принципах делового общения с искренним стремлением к достижению взаимопонимания, определяющего более успешную деятельность.

Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависят от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе настроя сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

  • [1] Каменская Е. Н. Психология и этика делового общения. Ростовн/Д: Феникс, 2004. С. 124—127.
  • [2] Омельченко Н. Л. Этика и культура управления в системе государственной власти и госслужбы: учеб, пособие / М.: ГУУ, 2006. С. 186.
  • [3] Омельченко Н. Л. Этика и культура управления в системе государственной власти и госслужбы: учеб, пособие. М.: ГУУ, 2006. С. 187.
  • [4] Каменская Е. Н. Психология и этика делового общения. Ростовн/Д: Феникс, 2004. С. 115-116.
  • [5] 2 Меньшов В. И. Руководитель в трудовом коллективе. М.: ЦИПККМЛП, 1990. С. 3-4.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >