Полная версия

Главная arrow Финансы arrow Краткосрочная финансовая политика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры организации. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений, наделенных соответствующими функциями и полномочиями.

В небольших организациях обычно проект сводного бюджета составляется бухгалтерией и утверждается генеральным директором; в средних и крупных организациях, как правило, сводный бюджет утверждается правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования можно выделить субъекты планирования (подразделения, которые рассматривают, корректируют и представляют на утверждение бюджетные показатели объектов планирования: планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цеха, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.).

Стоит отметить, что в «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно, и т.д.

Отдельно рассмотрим бухгалтерию, которая сегодня становится основным плановым органом и главным информационным центром организации по плановым и фактическим показателям сводного бюджета. Бухгалтерия непосредственно не выполняет аналитическую работу по составлению сводного бюджета, но ведет учетную деятельность по сводным (агрегированным) показателям бюджетного плана и его исполнения, и все плановые службы при разработке бюджета опираются на учетную информацию, предоставляемую бухгалтерией.

В зависимости от устава и внутренних нормативных документов окончательное решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

  • • правление организации;
  • • генеральный директор или президент компании (правление является консультативным органом);
  • • совет директоров компании (президент компании подает проект сводного бюджета на утверждение Совету директоров);
  • • общее собрание акционеров организации (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров, как правило; это касается долгосрочного «бюджета развития»).

Обычно работы по составлению бюджетов проводятся по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу вверх). В соответствии с методом break-down работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли; затем эти показатели во все более детализированной (по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия) форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот; например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может стать частью общего бюджета предприятия.

Рассмотренные методы представляют две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.

Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими (это привело бы к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала) или неоправданно заниженными (в этом случае становится допустимой потеря рабочего времени); они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.

При бюджетировании следует учитывать стадии жизненного цикла продукта; потребности покупателей; уровень конкуренции; человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе; тенденции в развитии технологии; уровень предпринимательского и финансового риска; потребности и ресурсы производства; запасы на складе и оборачиваемость активов; наличие и стоимость сырья; маркетинговые и рекламные условия — в том числе долю рынка; ценообразование на товары или услуги; моральное устаревание товаров и услуг; потребности в финансировании и наличие средств; корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование; особенности цикла и сезонные колебания; факторы политики и экономики.

Бюджеты могут образовывать отдельные целостные самонастра- иваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому использованию ресурсов и получению прибыли. По возможности менеджер должен определить ответственных за конкретные статьи доходов и затрат, приведенных в бюджете.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>