Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Инфраструктура туризма: стратегия развития

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И НОВОГО ТИПА ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ГОСУДАРСТВОМ И ХОЗЯЙСТВУЮЩИМИ СУБЪЕКТАМИ ТУРИСТСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ

Инновационная стратегия предприятий туристской инфраструктуры

В стратегическом управлении предприятием туристской инфраструктуры инновационная деятельность играет важную роль, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода предприятия на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства [271].

Важной составной частью обшей стратегии предприятия туристской инфраструктуры, является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете — интересам потребителя. Все разнообразие подходов к определению понятия стратегии может быть отнесено и к понятию инновационной стратегии. Вместе с тем, для нее характерна своя предметная область — область нововведений, инноваций различного характера [135, 136, 179, 184, 194, 195].

Стратегия нововведений (инновационная стратегия) предполагает объединение целей технической политики, политики менеджмента и капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции и услуг на туристском рынке. Она предусматривает выбор объектов исследований, с помощью которых предприятие туристской инфраструктуры стремится содействовать, в первую очередь, систематическим поискам новых возможностей, обеспечивающих предприятию конкурентные преимущества. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственный процесс предприятия, ввод нового продукта/услуги на туристский рынок).

Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуальные, так и организационно-процедурные (операциональные) аспекты стратегического развития предприятия туристской инфраструктуры (см. двухуровневое определение стратегии Л. Соколова) [387]. Эти аспекты реализуются через подсистемы общего и функционального менеджмента.

Представляется возможным уточнить определение инновационной стратегии предприятия туристской инфраструктуры: инновационная стратегия предприятия туристской инфраструктурыэто логика взаимодействий предприятия с рыночным окружением, определяющая поиск новых возможностей, обеспечивающих предприятию рост, развитие, достижение конкурентных преимуществ и других целей, и закрепленная в комплексе плановых мероприятий.

Стратегия управленческих инноваций (или стратегия инновационного менеджмента, что, на взгляд aBTopjd, является синонимом) адекватна креативному[1] подходу к стратегическому управлению предприятием туристской инфраструктуры. Новаторский, творческий подход к менеджменту создает непрерывный поток инноваций, прежде всего, в области менеджмента, что, в свою очередь, обеспечивает устойчивые конкурентные преимущества предприятия туристской инфраструктуры на существующем туристском рынке. Таким образом, первым основополагающим положением содержания стратегии управленческих инноваций (и, соответственно, требованием к ней) является креативность менеджмента предприятия туристской инфраструктуры.

Вторым отправным моментом, тесно связанным с первым, который должен учитываться при формировании инновационной стратегии предприятия туристской инфраструктуры, является системность инноваций, их увязка в единый «портфель», «пакет», их согласование, как между собой, так и с целями предприятия туристской инфраструктуры и его менеджмента. Стратегия должна объединить их единую непротиворечивую систему. Таким образом, основой стратегии управленческих инноваций является системно-креативный подход, креативный менеджмент.

Представляется, что инновационный процесс на основе системно-креативного подхода состоит в целенаправленном и организованном поиске изменений, направленных на разрешение инновационных проблемных ситуаций, и в систематическом анализе потенциала этих изменений как источника социальных и экономических нововведений. Этот процесс осуществляется в ходе формирования и реализации инновационной стратегии, прежде всего — в области менеджмента.

Наряду с понятием «стратегия управленческих инноваций» можно использовать такие понятия как «инновационная стратегия менеджмента» либо «предпринимательская стратегия». Хотя каждый из этих терминов несет в себе некоторый особый акцент, вместе с тем, это понятия одного порядка, их сущностью является поиск новых возможностей менеджмента, поэтому они могут быть, с некоторыми оговорками, использованы как синонимы.

Предпринимательская стратегия представляет собой логику, и набор правил, обеспечивающих комплексный план выхода на рынок с нововведением (так как предпринимательская деятельность направлена на поиск и внедрение нововведений для осуществления поставленных целей) и обеспечение посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.

По мнению П. Друкера, «предпринимательские стратегии так же важны, как целенаправленная инновационная деятельность и предпринимательское управление. Все вместе они составляют то, что мы называем инновационностью и предпринимательством» [119].

Предпринимательская стратегия является областью принятия принципиально новых решений, а это не может исключать наличия риска. Выбор предпринимательской стратегии предприятия туристской инфраструктуры, которая бы полностью соответствовала определенному нововведению, представляет собой решение, связанное с высокой степенью риска. Сложность состоит в том, что предпринимательские стратегии нельзя рассматривать и оценивать вне конкретных ситуаций, в которые они вписываются наилучшим образом. Можно описать типичные достоинства и ограничения отдельных стратегий. Предпринимательская стратегия не должна основываться на интуиции. Но в то же время она не может быть причислена к науке в прямом значении этого слова. Предпринимательская стратегия — это, скорее всего, воплощение здравого смысла, здравое суждение.

Как известно, П. Дукер выделил четыре предпринимательские стратегии: 1) ворваться первым и нанести массированный удар; 2) напасть быстро и неожиданно; 3) найти и захватить «экологическую нишу; 4) изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли [119].

Анализ показывает, что в деятельности предприятий туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга эти четыре стратегии не являются взаимоисключающими, зачастую один и тот же предприниматель использует в своей компании определенную комбинацию, состоящую из элементов двух, а то и трех стратегий. Тем не менее, применение каждой из них связано с соблюдением определенных условий, каждое из которых применимо только к определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя.

Особенности этих стратегий описаны в литературе. Для целей нашего исследования наибольший интерес представляет четвертая стратегия — изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли. Если целью первых трех предпринимательских стратегий являются собственно нововведения, то в последнем случае сама стратегия становится нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых направлена эта стратегия, могут быть известны. Но ее особенность состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их новыми свойствами. Она меняет их полезность, их ценность и их экономические характеристики. Не претерпевая физических изменений, эти продукты (услуги) приобретают новые экономические свойства.

Это типичная стратегия управленческих инноваций, которая направлена на обеспечение конкурентных преимуществ предприятия туристской инфраструктуры за счет поиска и реализации новых возможностей в области управления. Если менеджмент предприятия опирается на системно-креативный подход, то стратегия управленческих инноваций совпадает с предпринимательской стратегией менеджмента. Цель стратегии управленческих инноваций — обеспечить инновационность менеджмента.

С процедурной точки зрения последнее утверждение означает, что необходимо разработать методы и создать условия, позволяющие обеспечить инновационный характер стратегии менеджмента — это должно обеспечиваться в рамках процедуры формирования стратегии, а также при ее реализации посредством определенных механизмов. Для осуществления системно-креативного подхода к управлению должны быть обеспечены необходимые условия внешнего и внутреннего характера.

В ходе проведенного исследования удалось установить, что в области внутриорганизационной деятельности внедрение инновационного управления в туристском бизнесе связано с определенной политикой и практикой по следующим основным направлениям.

Во-первых, предприятие туристской инфраструктуры необходимо сделать восприимчивым к нововведениям и готовым относиться к переменам не как к угрозе, а как к благоприятной возможности. Предприятие туристской инфраструктуры должно быть подготовлено к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа должна опираться на определенный методический инструментарий.

Во-вторых, необходимы систематический мониторинг и диагностика инновационных проблемных ситуаций или, по крайней мере, оценка эффективности действий предприятия туристской инфраструктуры.

В-третьих, инновационное управление требует проведения определенной политики в отношении организационной структуры, персонала и его стимулирования, а также других механизмов управления.

Помимо внутренних условий необходим ряд условий предпринимательской среды. Инновационность и предпринимательство призваны поддерживать гибкость и способность к самообновлению предприятия туристской инфраструктуры.

Можно согласиться с обоснованным утверждением П. Дру- кера о том, что «мы нуждаемся в предпринимательском обществе, в котором инновационность и предпринимательство были бы устойчивым, нормальным и необходимым явлением. Так же как управление стало конкретным органом всех современных институтов и интегрирующим органом нашего общества организаций, так и инновационность и предпринимательство должны стать неотъемлемой жизненно важной деятельностью в наших организациях, в нашей экономике, в нашем обществе. От руководителей всех учреждений требуется, чтобы они превратили инновационность и предпринимательство в нормальную, непрерывную, каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы их организации» [119].

Представляется, что системно-креативный тип развития соответствует как общей парадигме управления российской экономикой, так и инновационной парадигме стратегии предприятий туристской инфраструктуры (табл. 32).

В литературе широко представлены различные классификации стратегий по направлениям, в том числе на основе последовательной декомпозиции. Например, Я. М. Ташлицкая и А. Л. Шананин приводят «дерево стратегий» предприятия, верхний уровень которого составляют следующие 7 стратегий:

  • • товарно-рыночная стратегия;
  • • ресурсно-рыночная стратегия;
  • • технологическая стратегия;
  • • интеграционная стратегия;
  • • инвестиционно-финансовая стратегия;
  • • социальная стратегия;
  • • стратегия управления [407].

Таблица 32. Инновационная парадигма стратегии предприятия туристской инфраструктуры

1. Конкурентный вызов

1.1. Организационная трансформация

Специализация и диверсификация бизнес- процессов на предприятии туристской инфраструктуры

1.2. Конкуренция за долю существующего туристского рынка

Повышение качества продукции и услуг, создание положительного имиджа предприятия туристской инфраструктуры

2. Обращение в будущее

2.1. Стратегия как изучение и обучение

Развитие способности к инновациям у руководителей и персонала предприятия туристской инфраструктуры

2.2. Стратегия как позиционирование

Предвидение хозяйственной ниши на туристском рынке

2.3. Стратегические планы

Стратегические действия

3. Адаптационная направленность

3.1. Стратегия как соответствие и приспособление к будущему

Напряжение и мобилизация всех сил предприятия туристской инфраструктуры

3.2. Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов

Применение «рекрематического» подхода, аккумуляция и «рычаг успеха» в ресурсообеспечении предприятия туристской инфраструктуры

4. Направленность на системные преобразования

4.1. Конкурирование в рамках существующей структуры туристского рынка

Возвышение имиджа на основе паблик рилейшнз

4.2. Конкурирование за лидерство конкретных продуктов и услуг

Формирование лидерства преобразований

4.3. Конкурирование как обособленное существование (бытие)

Заключение стратегических альянсов с конкурентами, создание сетевых предприятий туристской инфраструктуры

4.4. Максимизация доли новой продукции и услуг туристского рынка

Проведение маркетинговых исследований

4.5. Максимизация времени освоения рынка

Достижение глобального преимущества в системе: качество, прибыль, затраты, сервис, гибкость

В соответствии с «двойственным подходом» к стратегии верхний уровень «дерева» составляют стратегия бизнеса и стратегия внутриорганизационного развития, которые затем «разукрупняются» в общие функциональные стратегии (а те, в свою очередь, подвергаются дальнейшей декомпозиции):

  • 1. Стратегия бизнеса (товарно-рыночная стратегия; ресурсно-рыночная стратегия; интеграционная стратегия).
  • 2. Внутриорганизационная стратегия менеджмента (социальная стратегия; стратегия организационной структуры; финансовая стратегия; технологическая стратегия).

Проведенное исследование показало, что для стратегии управленческих решений такое деление особенно важно, так как формирование предпринимательского климата для предприятия туристской инфраструктуры осуществляется в рамках внутри- организационной стратегии и без него невозможна эффективная реализация стратегий бизнеса. При этом доминирование «внешней» или «внутренней» стратегии для конкретного предприятия зависит от ряда факторов. С. Г. Светуньков считает, что есть общая закономерность: стратегический аспект инновационной деятельности заключается в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач предприятия как производителя носит подчиненный характер [385].

Но на конкретном этапе жизненного цикла и в зависимости от сложившихся условий внутриорганизационные изменения могут стать более настоятельными. Так, например, если процветающее предприятие туристской инфраструктуры, которое завоевало прочные конкурентные позиции на туристском рынке, на определенном этапе развития приобретает авторитарный стиль управления, то будущие позиции предприятия на рынке и его стратегия бизнеса напрямую зависят от возможностей внутриорганизационных изменений.

Авторы научных исследований в области стратегии бизнеса выделяют несколько типов стратегий. Для наступательных — стратегия активного внедрения достижений НТП, ориентация на маркетинг, слияний и приобретений. Для оборонительных — защитная, имитационная, выжидательная, непосредственного реагирования на запросы потребителя. Наступательные стратегии обычно требуют крупных инвестиций, а значит доступны лишь крупным сетевым ресторанам и отелям, обличающим сильным финансовым потенциалом, а также высококвалифицированным управленческим персоналом. Для управленческих инновационных стратегий в меньшей степени имеют значения финансовые возможности и в большей — творческая направленность менеджеров.

Как показывает опыт, большинство типов оборонительных стратегий — это реакция на действия конкурентов и лишь косвенно — ответ на потребности потребителей туристских услуг. Защитная стратегия, предполагающая невысокий риск, пригодна для предприятий туристской инфраструктуры, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо иметь значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, а также внутриорганизационных управленческих инноваций.

Как видим, в основном выделение данных классов стратегий связано с таким фактором, как конкуренция. При этом, как отмечает Б. Твисс, «большинство компаний следует стратегии прямой конфронтации, выпуская продукты на те же самые рынки, что и их конкуренты» [408]. Поэтому и в инновационных стратегиях конкурентные позиции предприятия туристской инфраструктуры рассматриваются как ключевой фактор. Вместе с тем и в теории, и в практике менеджмента в последние годы большое внимание уделяется взаимодействию предприятий не только на основе конкуренции, но и на основе сотрудничества.

Диалектика взаимодействия предприятий туристской инфраструктуры со средой вызывает к жизни так называемые «гибридные», смешанные формы стратегий, которые обеспечивают им как конкурентные преимущества, так и преимущества от сотрудничества. При формировании (или приобретении) инноваций в области стратегии бизнеса часто возникает проблема стратегического выбора: где и в какой степени конкурировать, где и в какой степени сотрудничать? Предприятия туристской инфраструктуры сталкиваются с необходимостью разработки смешанной стратегии, под которой понимается сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегия опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в туристской отрасли.

Представляется, что для проведения целостной и эффективной деловой стратегии предприятие туристской инфраструктуры должно добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений (с поставщиками, заказчиками и др.), а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами. На практике предприятиями туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга часто используется смешанная стратегия, а не стратегии конкуренции или сотрудничества в чистом виде.

Нами исследована проблема выбора преобладающего типа инновационной стратегии среди предприятий туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга. Установлено, что крупные предприятия ресторанного бизнеса, сетевые рестораны и отели приобретают новые технологии, во-первых, покупая их у других компаний (стратегия конкуренции). Во-вторых, участвуя в стратегических альянсах (стратегия сотрудничества) и, в-третьих, создавая их в самой организации (стратегия опоры на собственные силы). Поэтому на практике предприятия туристской инфраструктуры проводят политику смешанной стратегии, в которой определенным образом могут соотноситься три названных типа стратегии. Соотношение стратегий конкуренции и сотрудничества, а также опоры на собственные силы при разработке и внедрении новых технологий зависит от характера инноваций, которые могут быть автономными (локальными) и общесистемными. Сжатая версия стратегической карты для услуг предприятия ресторанного бизнеса представлена на рис. 27.

Проведенное исследование позволят определить различие между автономной и системной инновацией. При наличии у поставщиков автономных технологий, необходимых данному предприятию туристской инфраструктуры, последнему следует проводить конкурентную стратегию. Это позволяет ему получать поставки в необходимое время, в необходимом объеме и по конкурентной, рыночной цене. Если нужная данному предприятию туристской инфраструктуры автономная технология пока не создана, целесообразно проведение стратегии сотрудничества с другими предприятиями или собственная разработка данной инновации.

Сжатая версия стратегической карты для услуг предприятия ресторанного бизнеса

Рис. 27. Сжатая версия стратегической карты для услуг предприятия ресторанного бизнеса

В случае если предприятие туристской инфраструктуры будет ожидать появления на рынке не существующих на данный момент автономных или системных инноваций, оно, как правило, сталкивается с несколькими рисками: потерей возможности влиять на развитие данной технологии создания товаров и услуг, поэтому первые коммерческие образцы продукции и услуг могут не соответствовать конкретным потребностям туристов; потерей возможности разработать свою технологию и представить ее на рынок в определяемые конкуренцией оптимальные сроки; невозможностью, если технологии являются системными либо станут таковыми, а у предприятия ресторанного бизнеса нет контроля над ними, продвинуть родственные с ними технологии, требующиеся для достижения цели.

Анализ деятельности исследуемых предприятий туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга свидетельствуют о нецелесообразности для них строить стратегию на ожидании появления в будущем на рынке необходимых технологий. При наличии за пределами данного предприятия требующихся для него системных технологий преобладающим типом стратегии, на наш взгляд, должна стать стратегия сотрудничества с обладающими наибольшими возможностями контрагентами. Благодаря грамотномуи вдумчивому использованию этой стратегии возможности предприятия туристской инфраструктуры по управлению будущей системной инновацией возрастут.

Проблемы проведения согласованной смешанной стратегии многократно возрастают для диверсифицированного предприятия туристской инфраструктуры (сети отелей и ресторанов), в составе которого выделяют стратегические хозяйственные подразделения. По нашему мнению, широко распространенные модели конкурентной стратегии и теория М. Портера, ставшая парадигмой для определения конкурентной стратегии предприятия, становятся недостаточными для стратегических действий предприятий туристской инфраструктуры в области инноваций.

Разработка другой стороны стратегии бизнеса — стратегии сотрудничества — обусловлена объективными условиями развития внешней и внутренней среды предприятия туристской инфраструктуры. Однако проведение только конкурентной стратегии или только стратегии сотрудничества ограничивает возможности выбора предприятием инструментария управления. Нами установлено, что по мере роста числа предприятий туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга, использующих новые комбинации сочетаний конкуренции и сотрудничества, необходимость разработки смешанной стратегии становится все более важной для успеха предприятия. Традиционно инновационная стратегия любого предприятия определяется двумя основными составляющими: экономической позицией предприятия и, прежде всего, объемом и характером ресурсов, а также рыночными позициями и общехозяйственной стратегией.

  • [1] Слово «креатив» было принесено в русский язык как калька с английского«creative» — творчество, творческий (хотя есть и латинский термин: «creatio» —сотворение, создание)
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>