Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Инфраструктура туризма: стратегия развития

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Стратегическое управление инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе

Ресторанный бизнес, как важнейший элемент инфраструктуры туризма, сегодня пользуется у инвесторов большой популярностью. Но прежде чем ресторан появится на свет, должна сначала родиться его идея. Когда она полностью созрела, необходимо составить подробнейший план реализации идеи. Главная цель и задача этого плана — тщательным образом разработать все составляющие элементы функционирования ресторана. Этот подробнейший план называется «концепция ресторана». Основой для концепции может стать помещение, которое уже подобрано. Можно и наоборот: сначала разработать концепцию и уже под нее подбирать помещение. При составлении плана (концепции) обычно учитывают следующие детали:

  • 1. Вводная часть. Это общее описание идеи ресторана.
  • 2. Определение целевой аудитории. На кого рассчитан ваш ресторан.
  • 3. Внешнее оформление и дизайн интерьера. Это описание стиля заведения, соответствие этому стилю мебели, посуды, музыки и т. д.
  • 4. Предварительное меню. Общее направление кухни (например, японская), тип и количество блюд, ценовая политика, средний чек и т. д.
  • 5. Расчет количества персонала и их ориентировочные зарплаты + требования к квалификации работников.
  • 6. Расчет по составу, количеству и стоимости необходимого оборудования для кухни, мебели и посуды.
  • 7. Способы привлечения посетителей. То есть стратегия ресторана по рекламе и продвижению.
  • 8. Разработка мер контроля и учета [323].

Многие новички открывают свои первые заведения без составления подобного плана и действуют по наитию. От того и процент разорения новых заведений столь высок. А ведь составить такую концепцию своего будущего ресторана под силу каждому. Хотя возможность проконсультироваться со специалистом или пригласить профессионала снизит риски.

Есть несколько способов открыть ресторан. При выборе способа на первом месте стоят деньги и трезвый расчет. Какое помещение предпочтительнее: собственное или арендованное? Тут все зависит только от ваших финансовых возможностей. Если брать в аренду, то у кого?

В то же время частный собственник практически никогда не заключает договор аренды на длительный срок, так как срок аренды больше года требует регистрации в Регистрационной палате и, таким образом, ограничивает арендодателя в правах собственности на сдаваемое помещение. Арендатору же долгосрочный договор аренды дает относительные гарантии того, что его не попросят освободить помещение даже в случае смены собственника.

Какое направление кухни выбрать? Несмотря на периодические модные веяния, специалисты советуют остановить свой выбор на проверенной временем и понятной гостям классике: рыбная или мясная тема, европейская, восточная, русская кухни. И пока нарабатываются посетители и собственное имя, можно делать периодические фирменные предложения, в режиме тестов и комплиментов вводить новые или незнакомые гостям блюда из различных кухонь мира. Те из них, что будут положительно восприняты гостями, и станут пользоваться спросом, можно будет вводить в основное меню.

Возникают вопросы: открывать ресторан в одиночку или с партнерами? Создавать все с азов или купить готовый бизнес? Опыт ведения бизнеса указывает на то, что начинать самостоятельно по-своему выгодно. Но есть и минусы: начинающий ресторатор со своей идеей и проблемами остаетесь «один на один».

Если ресторан создается в партнерстве с друзьями или родственниками, партнер может в любой момент все бросить на половине пути, выйти из дела и забрать свои деньги. Это, несомненно, сможет привести к прекращению создания бизнеса.

Можно купить уже готовый бизнес. Свои плюсы в этом есть, но и минусов тоже хватает. Ранее наработанные рестораном посетители могут уйти вслед за прежним владельцем. Вслед за прежним владельцем может уйти и персонал. Во всех этих случаях бизнес пострадает.

Еще один способ открыть ресторан — это приобретение франшизы. У нас в стране этот способ только еще набирает популярность, и рынок франшиз имеет большие перспективы развития. Но кроме ощутимых плюсов такого варианта открытия, у него есть и весьма весомые минусы.

Во-первых, это наличие у начинающего ресторатора немалого капитала. Таким образом, по величине затрат начать бизнес по франчайзингу дороже, чем открыть предприятие с нуля. Еще один минус — это репутационный риск и зависимость от приобретенного бренда. Если у франшизодателя начнутся проблемы, они автоматически коснутся и нового ресторана. Также еще существуют финансовые обязательства перед владельцем франшизы. Их придется выполнять, даже если дела у начинающего ресторатора идут не очень хорошо. Из-за этого прибыль будет меньше. И самый большой минус — это неизвестное будущее ресторатора, который практически не знает истинного материального положения франшизодателя. Вполне возможно, что он находится на грани банкротства и, выставляя на продажу франшизу, пытается таким способом решить свои проблемы. Может наступить момент, когда владелец франшизы решит раз и навсегда закрыть свою сеть. И тогда наступит конец новому созданному бизнесу [323].

Очень важно правильно определить целевую аудиторию. Это определение того образа гостя, на которого заведение, собственно, и работает. Складывается этот образ из многих факторов: пол, возраст, доход, социальный статус, место проживания или работы, увлечения. Открывать, например, элитный ресторан в окружении студенческих общежитий будет неуместно. Важно, чтобы концепция заведения и место его расположения соответствовали друг другу. Тогда это может дать быстро растущую базу постоянных посетителей и, соответственно, доход.

При создании ресторана приходится решать вопросы, связанные с запасами посуды. Дело в том, что посуда и прочие предметы ресторанного обихода бьется, теряться, а то и воруется. Чтобы в самый неподходящий момент не пришлось бегать по магазинам в поисках недостающей посуды, нужен определенный ее запас. По мнению опытных рестораторов, ложки и вилки — плюс 40 % к необходимому; тарелки — плюс 30 %; папки для меню — плюс 50 %; номерки для гардероба — плюс 100 %; текстильные салфетки — плюс 300 %; барное стекло — плюс 40 % . Подбирая ресторанное стекло, также необходимо обратить внимание на качество посуды. Некачественное стекло со временем желтеет, становится блеклым и тусклым. Профессиональная посуда должна отличаться особой прочностью и термостойкостью. Еще один важный критерий — возможность при мытье пользоваться посудомоечной машиной.

Разработка мер контроля и учета — одна из наиболее важных составляющих успешной работы ресторана. По статистике, из-за хищений продуктов и краж наличности, происходит 35 % всех банкротств ресторанов [323]. Мелочей в этом вопросе быть не может. Отклонение в 0,5 % от истинной стоимости блюда, помноженное на количество порций, выливается во внушительную цифру мимо дохода ресторатора.

Сегодня большинство заведений оборудуют и системами цифровой видеосъемки, и автоматизированными системами регистрации заказов. Это значительно повышает эффективность обслуживания и дает возможность отслеживать все действия персонала. Стоимость такого оборудования относительно высока, но оно того стоит. Главное, не пускать все на самотек. Ни одна автоматизированная система учета не дает 100 % гарантии исключения злоупотреблений персонала. Но периодически уделяя время просмотру отчетов, аналитике посещаемости, проверяя соответствие выручки количеству гостей, можно свести к минимуму потери от хищений.

На привлечение, а также и на дальнейшее удержание посетителей, влияет много факторов: качество и оригинальность кухни, уровень обслуживания, ценовая политика, внутренняя атмосфера, интерьер и, конечно, инструменты PR. Бытует мнение, что самый верный способ продвижения — известность «из уст в уста», когда ресторан становится предметом восторженных рассказов и отзывов. Это очень мощный прием, особенно если им правильно управлять.

Чтобы новый ресторан был на слуху, у него должна быть своя неповторимая изюминка или то, что сейчас называют модным словом «фишка». Такой фишкой может быть что угодно: неповторимая форма подачи блюд или способ обслуживания, необычные конкурсы или мероприятия, своя легенда (даже выдуманная). Другими словами, вокруг ресторана необходимо постоянно создавать информационный повод. Кроме этого, у каждого заведения просто обязан быть свой сайт в Интернете, своя страничка в социальных сетях. Это позволит поддерживать постоянный контакт с почитателями, иметь возможность напрямую знать их отзывы о вас, анонсировать свои новые и оригинальные программы и акции, рекламировать новые блюда и многое другое.

Также гостям ресторана будет приятно получать персональные поздравления с их днем рождения, Новым годом и другими значимыми событиями. Самое примечательное в таком формате то, что ресторатор постоянно напоминает о себе, не тратя практически совершенно никаких денег на рекламу. Главное тут только чувство меры и ненавязчивость. Эффективным и недорогим способом привлечения посетителей является также создание качественных фотографий ресторана, предлагаемых блюд, отчетов с вечеринок. Размещенные на сайте, в социальных сетях, праздничных агентствах, эти фотографии будут привлекать внимание, как постоянных гостей, так и новых. При этом затраты составят лишь оплату услуг профессионального фотографа [323].

В последнее время многие непрофильные инвесторы начинают работу над рестораном с проведения стратегического маркетингового исследования. Оно делается для того, чтобы определить, какой тип заведения будет наиболее эффективен с финансовой точки зрения в конкретном помещении, не вступит ли созданная концепция в конфликт с рыночной действительностью. При проведении стратегического маркетингового исследования бывает целесообразно изучить следующие параметры: потоки людей в непосредственной близости от помещения; конкурентное окружение; основные здания и сооружения вблизи будущего ресторана; удобство подъезда; наличие иои отсутствие собственной парковки; возможности внешнего оформления; приблизительную структуру и платежеспособность потенциальных клиентов; состояние конкурентов, их концепции, дизайн, посещаемость, клиентов, работу персонала и «средний чек».

На основе анализа собранной информации формируется одно или несколько наиболее подходящих для указанного места концептуальных решений, которые предлагаются на рассмотрение клиенту. Проведение такого исследования специалистами со стороны обойдется в 3-5 тыс. долл., составление бизнес-плана на два года вперед по результатам исследования — в 500 долл. [26]. Конечно, имея подобное маркетинговое исследование, ошибиться почти невозможно: инвестор уже не откроет элитный ресторан в стопроцентно «спальном» районе или, например, фаст-фуд в месте, где традиционно обедают и развлекаются состоятельные люди и есть все предпосылки для получения более высоких доходов.

Сопоставление инвестиций, прибыли и сроков окупаемости ресторанов различного класса представлено в таблице 25.

Таблица 25. Сопоставление расходов на создание ресторана и доходов

Класс ресторана

Размер первоначальных вложений, тыс. долл.

Величина полученной прибыли в год, тыс. долл.

Срок окупаемости проекта, лет

Ресторан

быстрого питания

50-200

60-200

1

Ресторан

для «среднего» класса

100-350

200-250

0,5-1,4

Дорогой ресторан в центре

Санкт-Петербурга

1000 и более

400-800

2 и более

Кофейня

50-100

10-25

4-5

Бар

50-100

20-60

2,5-1,7

Дневной оборот стационарного фаст-фуда на 30-60 посадочных мест — в среднем 1000-3000 долл. Даже если исходить из минимальной рентабельности в 20 % (а бизнесмен всегда учитывает и наихудший вариант) стандартный фаст-фуд может принести около 60-200 тыс. долл, прибыли в год. При этом размер первоначальных вложений может быть от 50 до 200 тыс. долл.

Правильно расположенный и позиционированный ресторан для «среднего» класса может принести своему владельцу в среднем от 100 до 350 тыс. долл, в год. А по некоторым экспертным оценкам, его максимальная годовая прибыль способна достигнуть 500 тыс. долл. На его открытие в среднем придется затратить 200-250 тыс. долл.

Дорогой ресторан в центре Санкт-Петербурга, сумевший найти свою публику и ставший по-настоящему элитным, дает от 400 до 800 тыс. долл, в год. По мнению экспертов, такие заведения способны на большее — прибыль свыше 1 млн долл. Сумма первоначальных вложений тоже, как правило, исчисляется шестизначными цифрами [26].

Популярные сегодня кофейни при сравнительно небольшом уровне первоначальных вложений или инвестиций имеют около 10-25 тыс. долл, ежегодной прибыли, бары — порядка 20-60 тыс. долл. Для того чтобы открыть кофейню или бар в Санкт-Петербурге, может понадобиться от 50 до 100 тыс. долл.

Таким образом, при планировании первого или очередного проекта ресторанного бизнеса необходимо оценить его: на какую категорию и на какое количество посетителей рассчитывать, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса. А именно, подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Эта часть относится к категории технико-экономического обоснования и бизнес-плана. Хотя и в полную концепцию ресторана обычно тоже включается расчетная сторона.

Исходя из экспертных оценок, основные принципы расчета затратной части организации ресторана могут включать следующие виды затрат (табл. 26).

Таблица 26. Затраты на открытие ресторана общей площадью 300 м2. в Санкт-Петербурге

Виды затрат

Сумма затрат, долл.

Примечание

Затраты на подбор помещения

210 тыс.

Стоимость аренды составляет 700 долл, за м2 в год. Ресторан занимает площадь 300 м2

Затраты на ремонт

100 тыс.

Затраты только на аренду помещения до открытия ресторана. Среднее время на открытие ресторана в Санкт-Петербурге составляет 6 месяцев

Согласование

перепланировки

5-10 тыс.

Проекты

Средняя стоимость дизайн-проекта при общей площади ресторана 7,5-21 тыс. Средняя стоимость технологического проекта составляет 0,9-14,7 тыс.

Средняя стоимость дизайн-проекта находится в диапазоне 25-70 долл, за м2 Средний разброс цен на технологические проекты составляет порядка 3-7 долл, за м2 общей площади помещения

Отделка помещения

90-180 тыс.

Стоимости отделки одного квадратного метра порядка 300-600 долл.

Закупка оборудования

20-200 тыс.

Раздаточная линия для предприятия быстрого обслуживания может обойтись в 25-30 тыс. долл, за отечественное оборудование, и в 130 тыс. долл. — от некоторых немецких производителей

Закупка мебели

Разброс цен чрезвычайно широк

Закупка посуды, столовых приборов и т. п.

15-20 тыс.

Стоимость комплектации ресторана средней ценовой категории на 100-120 посадочных мест

Приобретение компьютерной системы учета

Стоимость также может колебаться от нескольких сот долларов до нескольких десятков, а то и сотен тысяч

Пошив униформы персонала

20-30 человек

Затраты на продвижение

20 тыс. и больше

Общие затраты на организацию ресторана

3-4,5 млн

1000-1500 долл, на м2 Этот расчет верен для большинства ресторанов, работающих практически в любом сегменте ресторанного бизнеса в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах

В итоге, если рассчитать затраты на организацию ресторана то, они составят порядка 1000-1500 долл, на м2. Этот расчет верен для большинства ресторанов, работающих практически в любом сегменте ресторанного бизнеса в Москве, Санкт- Петербурге и других крупных городах. В ряде случаев можно обойтись и меньшими затратами — например, если предприятие не имеет собственной кухни, а работает на привозных полуфабрикатах. Кроме того, естественно, что отделка, необходимая для организации столовой значительно менее затратная, чем для ресторана. Равно как и зарплаты персонала и арендная плата.

На создание нового ресторанного бизнеса уходит от полуго- да до года, не считая времени «включения в процесс». Расходы на дизайн, интерьер и оборудование составляют порядка 0,5- 2 млн долл. Для ресторана уровня 4-5 звезд при средней наценке на блюда в 300 % неплохим результатом будет оборот в 25-40 тыс. долл, в месяц. Прибыль в этом случае (без учета налогов) может составлять порядка 5-15 тыс. долл, в месяц. В демократичных ресторанах порог окупаемости наступает при обороте в 45 тыс. долл. При доходе в 70 тыс. прибыль составит здесь порядка 10 тыс. долл.

Но достичь такого результата можно только в том случае, если все сделано с учетом научных рекомендаций: выбрано удачное место и обеспечен хороший уровень сервиса. Самые удачные географические зоны в Санкт-Петербурге знают даже те, кто далек от ресторанного бизнеса — это, прежде всего, центр города. Ресторанам, которые работают здесь, внимание клиентов гарантировано. Все перемены, которые в них происходят, обычно связаны со сменой хозяев, вывески и маркетинговой политики.

В последнее десятилетие в Санкт-Петербурге наиболее активно открывались демократичные заведения, средний счет в которых — 25-30 долл. Самая популярная кухня — японская. Другой успешный вариант — кухня фьюжн, нетрадиционное смешивание различных вкусов. Обычно до 30 % оборота ресторана уходит на закупку продуктов и еще от 5 % до 40 % — на оплату персонала. На сегодняшний день счет, не вызывающий у посетителей недовольства, — примерно 50 долл. Эта цифра сопоставима с европейскими расценками. Но для того чтобы клиент был готов заплатить эту или большую сумму, уровень ресторана должен быть высоким.

Спрос на профессиональных официантов сегодня превышает предложение. Еще сложнее ситуация с управленческими кадрами. Грамотных ресторанных управленцев сегодня не хватает. Поэтому директора ресторанов в основном вырастают из менеджеров залов, официантов, барменов, не имеющих достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Топ-менеджер в известном ресторане получает 3-7 тыс. долл, в месяц. На каждом технологическом этапе можно найти способ работать более эффективно. На 10 % прибыли может рассчитывать ресторан демократичного класса на 60-80 посадочных мест, со средней загрузкой одна-две посадки в день. В таком случае за 12 часов работы ресторан посетят от 60 до 160 человек [68].

Важнейшим этапом при продаже или покупке любого действующего бизнеса является определение его стоимости. Именно от того, насколько тщательно и профессионально проведена оценка предприятия, зависит, с одной стороны, возможность его продажи, а с другой — отдача от совершенных приобретателем бизнеса инвестиций.

Существует множество способов оценки действующих компаний, но наиболее часто у нас используются доходный, затратный и метод чистых активов. Несмотря на то, что такие подходы являются общепризнанными и широко применяются на практике, они все же носят формальный характер и не всегда способны точно определить стоимость заведения с учетом его специфики и индивидуальности.

При оценке ресторанов (оптимально, если используется доходный метод или метод сравниваемых продаж), необходимо принимать во внимание все факторы, имеющие отношение к работе фирмы [303].

Во-первых, не бывает одинаковых ресторанов — между собой они отличаются концепцией, площадью, величиной среднего счета, местоположением, обслуживанием и т. д. Но всех объединяет одно — потребность в как можно большем количестве гостей. Каждый ресторатор, открывая бизнес, стремится занять наиболее выгодное месторасположение относительно проходных и проездных улиц города. В таком мегаполисе как Санкт-Петербург не всем удается найти удобное место.

Во-вторых, важно учесть помещение. Рынок купли-продажи действующих заведений общественного питания в Санкт- Петербурге на сегодня практически сформирован и, как следствие этого, появились кое-какие негласные, но вполне объективные правила игры, определяющие ожидания инвесторов в отношении срока возврата вложенного капитала. Если ресторан находится на арендованных площадях и договор аренды не превышает трех лет, то требования инвесторов предполагают, что вложения в покупку бизнеса должны окупиться не позднее чем через 1,5 года. Если же ресторан работает на собственных площадях, то стоимость бизнеса (включая помещение) должна соответствовать прибыли ресторана за 3-4 года. Если ресторан занимает помещение на основе долгосрочного договора аренды, то в зависимости от этого срока, а так же ставки аренды, срок окупаемости может лежать в пределах от 1,5 до 3 лет.

Данная модель используется, если бизнес оценивается доходным методом — при этом априори принимается, что компания не имеет проблем, способных снизить стоимость фирмы.

Иногда владельцы ресторанов увеличивают цену своего бизнеса, аргументируя это стильным дизайном, дорогим ремонтом, эксклюзивными предметами интерьера, а так же подведенными коммуникациями. Но такой подход не эффективен, так как речь идет о продаже уже действующего, налаженного предприятия, что включает в себя все указанные составляющие. Если помещение ресторана объективно требует ремонта, переоборудования (речь не идет о перепрофилировании) или иных существенных вложений, стоимость бизнеса снижается на сумму, близкую к объему необходимых будущих инвестиций.

Если в ресторане имеются неосвоенные площади (например, подвал), которые возможно задействовать в работе бизнеса, это также не считается условием увеличения стоимости компании, как часто пытаются представить продавцы фирмы. Данный момент не влияет на цену ресторана, а иногда даже удешевляет ее: если помещение находится в собственности, то речь идет только о неэффективном использовании площадей, а в варианте с арендой возникают еще и «лишние» выплаты.

В-третьих, разрешительная документация. Имеющаяся правоустанавливающая и разрешительная документация, договоры с контрагентами и прочее, не приводит к увеличению стоимости бизнеса, также как и наличие оборудования и коммуникаций. Однако отсутствие тех или иных документов, разрешений, согласований или приближающийся срок окончания их действия является объективным фактом снижения цены предприятия.

И, наконец, персонал. При продаже действующего ресторана вопрос сохранения коллектива является одним из наиболее значимых, так как на предприятиях общественного питания человеческий ресурс — основной источник дохода. Для инвестора всегда существует риск приобрести бизнес с проблемным персоналом. Однако, это неизбежная опасность, не влияющая на уменьшение стоимости фирмы. Напротив, наличие известных шеф-поваров (при условии, что можно гарантировать их сохранение в компании) способно увеличить стоимость заведения на 5-7 %. Объясняется это тем, что во многие рестораны гости приходят из-за конкретного шеф-повара — этот сотрудник выступает фактором, обеспечивающим фирме стабильный поток клиентов.

К факторам, влияющим на оценку стоимости ресторана, относятся: узнаваемость заведения, позиционирование, «раскрутка», при этом эффективное использование этих факторов может в наибольшей степени способствовать увеличению стоимости бизнеса. При этом важно помнить, что продается не помещение и оборудование, а действующий бизнес. Даже в том случае если компания приносит минимальный доход, такой подход будет способствовать повышению интереса к заведению со стороны инвесторов и, соответственно, его успешной и выгодной продаже.

Открытие собственного ресторана или кафе — дело сложное и ответственное. Только на анализ рынка и написание бизнес-плана уходит несколько месяцев. Для тех, кому такой путь кажется слишком долгим, существует альтернативный вариант — покупка готового решения. На российском рынке общественного питания достаточно велик выбор франшиз, в том числе с мировым именем.

Покупка франшизы уже сложившейся сети ресторанов снижает коммерческий риск нового бизнеса в 4-5 раз. Так сформировались все крупнейшие международные сети ресторанов быстрого питания: «Sbarro», «McDonald’s», «Pizza Hut», KFC, «Tesco Bell». Франчайзеры (продавцы бизнеса) десятилетиями оттачивали технологии, корректировали меню и рекламировали название — это именно то, на что нет времени и средств у начинающих бизнесменов [303].

Вместе с франшизой начинающий ресторатор-франчайзи обретает консультанта и советчика в лице франчайзера. Франчайзер определяет, где лучше закупить оборудование и продукты, какую выбрать ремонтную бригаду, как подобрать персонал. Франчайзер обычно помогает рассчитать время возврата инвестиций и прогнозировать прибыль. Чтобы начать бизнес, франчайзи должен обладать стартовым капиталом, должен найти помещение и понравиться франчайзеру. Франчайзер обычно помогает рассчитать время возврата инвестиций и прогнозировать прибыль.

На основе анализа предложений франшиз основных сетей фаст-фуд, представленных на петербургском рынке, приведем сводную таблицу, отражающую основные затраты на открытие ресторана быстрого питания и размеры предполагаемой прибыли (табл. 27).

Таким образом, открытие ресторана быстрого питания по франчайзинговой схеме обойдется в сумму от 112 тыс. до 1 млн долл., при этом можно рассчитывать, что ресторан будет приносить прибыль в размере 20 тыс. долл, ежемесячно и окупится в среднем за 1,5-3 года [299].

Размер стартового капитала зависит от класса заведения, которое предприниматель задумал открыть. Например, автобуфет «Теремок — Русские блины» обойдется в 15 тыс. долл, (в эту сумму входит все необходимое оборудование), франшиза стоит 1500 долл, (единовременный взнос), плюс к этому придется ежемесячно тратить от 300 до 1000 долл, на аренду места и коммунальные платежи. При ежедневной выручке

10 000 руб. на закупку продуктов идет 5000 руб. При открытии ресторана типа «Starlite Diner» на 150 мест понадобятся уже другие инвестиции — минимум 1,2 млн долл, на все (включая запас продуктов на две недели) [303].

Таблица 27. Основные затраты на открытие ресторана быстрого питания по франчайзинговой схеме и размеры предполагаемой прибыли [299’

Основные показатели

Рестораны быстрого питания

«Чайная

ложка»

«Ростикс-KFC»

«Сбарро»

«Subway»

Стоимость франшизы, долл.

30 000

43 600 (+НДС)

Фудкорт — 25 000 Ресторан — 40 000

12 000

Необходимые инвестиции. Долл.

От 250 000

От 250 000

От 150 000

От 100 000

Роялти, % выручки ежемесячно

5%

6%

7%

8 % (без учета НДС)

Отчисления на маркетинг

Нет

5%

2 % оборота ресторана

3,5 % (без учета НДС)

Рентабельность, %

20

Нет данных

Индивидуально

15-20

Срок окупаемости, лет

2-2,5

3

1-4

От 1,5

Прибыль, долл, в год

240 000

Нет данных

Нет данных

Нет данных

Условия продажи франшизы устанавливает франчайзер. Наиболее распространены следующие варианты:

  • • франчайзи платит первоначальный взнос, а затем перечисляет ежемесячно или ежеквартально роялти — от 4 % до 12 % с оборота. Иногда роялти платят с прибыли или валовых закупок;
  • • франчайзи фактически покупает ноу-хау без торговой марки и не выплачивает роялти;
  • • франчайзи покупает ноу-хау и торговую марку, но роялти не платит;
  • • по условию договора франчайзи не платит роялти, но должен покупать полуфабрикаты на производстве франчайзора.

В Российской Федерации развитие франчайзинга, в том числе в ресторанном бизнесе, сдерживается несовершенством законодательства. Предприниматель, занимающийся франчайзингом, может столкнуться с «человеческим фактором» многих чиновников, что определит еще одну статью расходов в бюджет компании.

Инвестиционный портфель предприятия ресторанного бизнеса формируется в соответствии с несколькими классификационными признаками (табл. 28).

Таблица 28. Классификация инвестиционного портфеля предприятия ресторанного бизнеса [438

Классификационный

признак

Классификация инвестиционного портфеля

По объектам инвестирования

Портфель реальных инвестиций Портфель ценных бумаг

Портфель финансовых вложений в банковские депозиты Портфель инвестиций в оборотный капитал

В соответствии с инвестиционной стратегией предприятия

Портфель роста (формируется за счет объектов инвестирования, обеспечивающих достижение высоких темпов роста капитала, соответственно высокого уровня риска) Портфель дохода (формируется за счет объектов инвестирования, обеспечивающих темпы роста дохода на вложенный капитал)

Консервативный портфель (формируется за счет мало рисковых инвестиций, обеспечивающих более низкий темп роста дохода и капитала, чем в первых двух портфелях)

По степени достижения целей инвестиционной стратегии предприятия

Сбалансированный портфель (полностью соответствует инвестиционной стратегии предприятия) Несбалансированный портфель (не полностью соответствует инвестиционной стратегии предприятия)

Инвестиционный портфель предприятия ресторанного бизнеса формируется на общих принципах (табл. 29).

При принятии стратегических решений в ресторанном бизнесе возникает потребность в моделях для расчета производственной мощности предприятия, которая зависит от вместимости ресторана — количества мест в обеденном зале и производительности — количества блюд, производимых в смену.

5.1. Стратегическое управление инвестиционными проектами...

Таблица 29. Общие принципы формирования инвестиционного портфеля предприятия [438]

Наименование

Определение

Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии

Формирование инвестиционного портфеля должно коррелировать с целями инвестиционной стратегии предприятия, обеспечивая преемственность долгосрочного и среднесрочного планирования инвестиционной деятельности предприятия

Принцип обеспечения соответствия портфеля инвестиционным ресурсам

Этот принцип означает ограничение выбираемых объектов инвестиционных возможностей и их обеспечения ресурсами — в общем случае — инвестициями, в частности, финансовыми

Принцип оптимизации соотношения доходности и риска

Соблюдение определенных инвестиционной стратегией пропорций между доходом и риском. Производится оптимизация как инвестиционного портфеля в целом, так и отдельных портфелей в его составе. Реализация принципа обеспечивается путем диверсификации объектов инвестирования

Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности

Соблюдение определенных пропорций между доходом и ликвидностью инвестиционной стратегии. Производится оптимизация инвестиционного портфеля. Оптимизация также преследует обеспечение финансовой устойчивости и текущей платежеспособности предприятия

Принцип обеспечения управляемости портфелем

Обеспечение соответствия объектов инвестирования кадровому потенциалу и возможностям осуществления оперативного реинвестирования средств

Производственная мощность кухни ресторана — это максимально возможный выпуск предприятием ресторанного бизнеса продукции определенного ассортимента в единицу времени (сутки, год). Ее определяют на основе производительности, имеющегося оборудования. На производственную мощность, кроме производительности оборудования, оказывают влияние сложность приготовления кулинарной продукции, ассортимент, качество поступающего сырья, удельный вес полуфабрикатов в составе сырья, продолжительность производственного цикла, режим работы предприятия ресторанного бизнеса.

Пропускная способность ресторана — максимально возможное количество посетителей предприятия ресторанного бизнеса, которое может обслужить предприятие в единицу времени. Она зависит от площади обеденного зала, средней продолжительности приема пищи одним потребителем (группой потребителей), нормы площади на 1 посадочное место, режима работы и использования поточных линий комплектации и раздачи пищи.

Для сетевых предприятий ресторанного бизнеса знание мощности необходимо, особенно в условиях рыночной конкуренции, чтобы определить границы своих возможностей в борьбе за желаемую долю рынка, и правильно формировать стратегию развития. Сетевые ресторанные проекты и холдинги все активнее развиваются в России, привлекая интерес инвесторов. По мнению специалистов, сетевые концепции являются наиболее прибыльными и устойчивыми на рынке. Традиционно к сетевым форматам принадлежат заведения быстрого питания, разнообразные кофейни, рестораны free flow[1], бары.

В последние годы начали развиваться и более дорогие концептуальные сетевые проекты — «тиражируемые» рестораны среднеценовой категории. По мнению большинства участников рынка, преимущества работы в сетевом формате очевидны. В отличие от одиночек ресторанные сети могут существенно минимизировать затраты за счет корпоративных цен поставки, скидок и длительных партнерских отношений с поставщиками. Выделение центрального управленческого офиса снижает издержки на содержание административного аппарата, бухгалтерии. Единые стандарты организации большинства технологических процессов, включая требования к качеству кухни и обслуживания, способствуют повышению лояльности клиентов. Как следствие, сетевой бизнес отличает большая доходность, конкурентоспособность на рынке. Однако сетевые амбиции требуют от ресторатора соответствующих подходов к организации работ всех подразделений предприятия.

В отличие от одиночных заведений, обычными условиями работы ресторанных сетей являются: большие объемы закупок и продаж; территориальная удаленность ресторанов от управляющего центра; единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса.

Предлагаемая модель для расчета производственной мощности учитывает влияние весьма разнородных факторов: формы оргструктурных преобразований, численность персонала, производительность труда по специализированным подразделениям сети ресторанов, структуру специализированных работ, влияние системы управления и ее трансформации на сокращение простоев производственных подразделений, ограниченные возможности некоторых специализированных подразделений по производству полуфабрикатов. По нашему мнению она проста и удобна в расчетах, так как результаты расчета производственных мощностей очень часто используют в экономических анализах, отчетах, оперативных, годовых и перспективных планах и различного рода экономических исследованиях.

Существует два понятия производственной мощности: предприятие ресторанного бизнеса, работающее на сегменте рынка или исследующее перспективный для себя сегмент, прежде всего, пытается спрогнозировать свою долю рынка, выражаемую в объеме продаж разнородной продукции и услуг за определенный период. Это суммарная прогнозная выручка, и она может быть выражена следующим образом:

где В — суммарная прогнозная выручка;

п. — прогнозируемое число единиц продукции i-ro типа, которое будет продано в рассматриваемом периоде;

Ц. — прогнозная цена i-ro продукции;

m — число типов продаваемой продукции.

Если в этой формуле заменить Ц. на С. — прогнозируемые производственные затраты на единицу товара i-ro типа, то мы получим некий интегральный показатель в стоимостном выражении, характеризующий потребные возможности предприятия для обеспечения прогнозной выручки (8):

Назовем этот показатель потребной производственной мощностью предприятия ресторанного бизнеса и будем сравнивать его с реальной мощностью предприятия, которую обозначим V. Реальная производственная мощность определяется производительностью труда на предприятии и выражается в тех же единицах, что и потребная мощность. Это либо стоимость производимого предприятием объема продукции и услуг, либо стоимость выпускаемой им продукции. Если V > М(п), то предприятие ресторанного бизнеса вполне справится с прогнозируемым спросом на рассматриваемом сегменте рынка. Иначе реальной мощности у предприятия ресторанного бизнеса недостаточно и необходимо разрабатывать комплекс мероприятий для ее увеличения. Так возникает задача определения реальной производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса.

Если требуется рассчитать реальную производственную мощность, например, ресторана быстрого обслуживания, для которого характерно непрерывное приготовление небольшого (по сравнению с классическим рестораном) ассортимента блюд, отсутствие официантов и высокая скорость работы кассиров, не допускающая создания очередей. В настоящее время существует много разновидностей формата быстрого обслуживания, имеющих некоторый стандартный набор подразделений различного типа.

С учетом влияния большого числа случайных факторов на производственный процесс и соответствующей роли управленческого фактора как главного средства в борьбе с простоями и задержками, будем считать зависимость конечного результата производства от качества управления стержнем будущего выражения для производственной мощности. Для получения этой зависимости используем подход В. А. Трапезникова [413: 5] к эффекту функционирования некоторого комплекса, система управления которого борется с неупорядоченностью в его работе и время от времени сама подвергается рациональной перестройке.

Предполагается, что при каждой перестройке системы управления степень неупорядоченности уменьшается, и это уменьшение отражается следующей математической зависимостью:

где Э — эффект перестройки управляемого предприятия ресторанного бизнеса;

Этах — эффект идеально работающего предприятия ресторанного бизнеса;

А0 — неупорядоченность предприятия ресторанного бизнеса при его исходном состоянии;

kQ — целесообразное значение предельной суммы средств для совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса;

к — реальные ассигнования, выделяемые для совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса.

«Эффект перестройки предприятия ресторанного бизнеса» является весьма широким понятием. Это может быть любой результирующий показатель предприятия. Для рассматриваемого предприятия ресторанного бизнеса будем считать таким эффектом реальную производственную мощность V. Под эффектом идеально работающего предприятия ресторанного бизнеса Этах будем понимать предельную мощность М предприятия при нулевой неупорядоченности А0. Саму неупорядоченность А0 при к0 = 0 представим как т. е. как недополученную предельную мощность, приходящуюся на единицу предельной мощности М.

V0 представляет собой реальную мощность предприятия при к = 0, т. е. при неизменной системе управления. Эта мощность зависит от изменений производительности труда и преобразований в производственной структуре предприятия ресторанного бизнеса. С увеличением к реальная мощность предприятия ресторанного бизнеса, т. е. эффект Э, будет увеличиваться. Обозначим ее через V. Подставив в (9) предлагаемые значения Э, Этах и А0, получим следующую формулу для расчета реальной производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса:

Рассмотрим детальнее V0, определив его соотношение с численностью работников Ч на предприятии ресторанного бизнеса, с выработкой В. на одного работника в j-ом подразделении предприятия, с удельным весом стоимости продукции и услуг

X. j-ro подразделения в общей себестоимости производственной

J j

программы 1^=1, где J — число подразделений предприятия).

j=i J

Для этого проведем следующие очевидные преобразования:

Решая уравнение относительно V0, получим

Назовем (12) балансовым соотношением мощностей подразделений. Такое название этого соотношения соответствует его сущности: происходит балансирование численности работников Ч — она распределяется между производственными подразделениями пропорционально отношению А./В.. Однако при некоторых оргструктурных преобразованиях этот баланс может быть нарушен. Если на предприятии ресторанного бизнеса создается новое специализированное подразделение со значительно увеличивающейся выработкой В. на одного работника, то также значительно сокращается численность Ч. работников в этом подразделении по сравнению с положением до специализации. Соответственно выражению (12) должна увеличиться численность в других производственных подразделениях, что и приведет к увеличению мощности V0. Однако на предприятиях ресторанного бизнеса часто существует ограничение на рост численности внутри производственных подразделений.

Например, имеется цех полуфабрикатов с ограниченным числом оборудования из-за невозможности увеличить площадь цеха. Тогда численность работников в этом цехе определяется числом единиц оборудования, и превысить его нельзя. Значит, любые оргструктурные преобразования, связанные с максимальным повышением производительности труда недоступны этому структурному подразделению, если при этом возникает необходимость увеличить численность работников цеха полуфабрикатов свыше его предельного значения.

Следовательно, в этом случае мощность предприятия ресторанного бизнеса определяется по мощности «узкого» места — мощности цеха полуфабрикатов. Для того, чтобы учесть фактор подобного «узкого» места, формула (12) трансформируется и приобретает вид:

не выполняется, где Ч* — предельное значение численнбсти работников в j-ом подразделении предприятия, определяемое возможностями оборудования или организации труда.

Определим предельную мощность предприятия ресторанного бизнеса М. В такую величину превратится V, если в подразделениях предприятия ресторанного бизнеса ликвидировать все простои, связанные с недоработками и ошибками системы управления. Эти простои снижают выработки В.. Значения В. задаются уже с учетом этих простоев.

Учитывать простои целесообразно в человеко-часах по каждому подразделению. В некоторых предприятиях ресторанного бизнеса ведется регулярный учет простоев, но в большинстве предприятий учета нет, поэтому приходится пользоваться экспертными оценками. Если же все-таки удается собрать данные по простоям, то тогда задаются две дополнительные величины:

A.(j =1,..,J) — годовые потери рабочего времени в часах в j-ом подразделении по внутриорганизационным управленческим причинам;

Т(Г) — фонд рабочего времени одного рабочего в часах.

Затем новая выработка В* в j-ом подразделении с учетом ликвидации зафиксированных простоев и предельная мощность М рассчитываются по формулам:

Рассмотрим более подробно постоянную к0. Эта величина может быть определена путем предварительного прогнозного расчета предотвращенных простоев А при предполагаемом внедрении различных комплексов мероприятий по преобразованию внутрифирменного управления:

  • 1. Оргструктурные преобразования, включающие изменения функций управления.
  • 2. Мероприятия (задача) по автоматизированию управления.
  • 3. Мероприятия по повышению квалификации рабочих кадров и управленческого персонала.
  • 4. Мероприятия по совершенствованию управления коммуникациями.

Каждый из перечисленных комплексов может содержать различные комбинации мероприятий, дающие при внедрении разные значения предотвращенных простоев А* в зависимости от суммы вложенных средств к., а значит и разные значения увеличенной реальной мощности V при подстановке А* вместо А. в формулу (15).

Стратегический материал, характеризующий зависимость размера предотвращенных простоев от комбинаций мероприятий, совершенствующих управление, должен собираться на предприятиях отрасли.

Возвратимся к вопросу определения предельной производственной мощности М и предложим более простой способ ее

_ М

расчета. Введем обозначение Р — у . Это коэффициент неуправляемости предприятия ресторанного бизнеса, показывающий, как снижается реальная производственная мощность по отношению к максимальной мощности под влиянием некачественного управления. Экспертам легче задавать этот коэффициент, чем простои по управленческим причинам в каждом производственном подразделении предприятия ресторанного бизнеса.

Коэффициент управляемости изменяется в довольно узком интервале [1,2-5-1,5] что позволяет часто пользоваться его средним значением. k k

Изменим выражение V = М (1- ^2® e"k<>) = М - (М -V0)e"^ (10) с учетом использования коэффициента р. Для этого представим максимальную мощность М как М= pV0 и вынесем V0 за скобки. Получим v

Так получается простая формульная зависимость для расчета реальной производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса. У _ Ч

V0 рассчитывается по формуле 0 J X. (12) и позволяет учесть

щ

любые преобразования производственной структуры предприятия ресторанного бизнеса, изменение уровней концентрации и специализации производства. Выражение в квадратных скобках формулы (16) — это учет влияния на величину мощности изменений в системе управления предприятием ресторанного бизнеса через затраты к на эти изменения.

Предлагаемая модель весьма полезна как для годового и оперативного планирования на предприятии ресторанного бизнеса, так и для стратегического бизнес-планирования. После формирования портфеля продукции и услуг строится перспективный план реализации, предполагающий реализацию продукции и услуг из «портфеля», с учетом его реальной производственной мощности.

В целом учет затрат на управление при расчетах мощности предприятия ресторанного бизнеса показывает, что организация управления предприятием ресторанного бизнеса не должна быть сложной, дорогой, так как в этом случае она начинает снижать рентабельность предприятия. Вместо вложения средств в сложное управление крупным предприятием ресторанного бизнеса целесообразно рассмотреть как альтернативу варианты дробления предприятия ресторанного бизнеса на части с созданием в них более простых систем управления.

Формулы V = М (1- e"k0) = М - (М -V0)e"ko (10) и

_к_

V = V0 [р-(р-1) е"ко] (16) позволяют сравнивать разные варианты оргструктурных перестроек: дробление предприятий, их объединение, развитие специализации, создание новых предприятий, повышение хозяйственной замкнутости, когда крупное предприятие ресторанного бизнеса поглощает некоторые мелкие предприятия.

По нашему мнению, с точки зрения качества моделирования разработанная модель удовлетворяет основным критериям оценки моделей для управления: полученные соотношения просты и удобны в расчетах; учтены главные факторы, влияющие на производственную мощность, что подтверждается многократным применением модели в крупных ресторанных сетях, имеющихвсвоемсоставепроизводственныеподразделения; точность расчета производственной мощности не выходит из интервала ± 20 %, что вполне удовлетворяет процесс проектирования организационных структур.

Специфика сетевых ресторанов является дополнительной причиной для разработки схемы управления сетевыми структурами, кардинально отличающейся от принципов управления отдельным рестораном.

Можно выделить некоторые особенности управления ресторанными сетями: мониторинг территориально разделенных подразделений; централизованная работа с поставщиками; сокращение количества персонала за счет централизации управления; контроль закупочных цен на местах; анализ эффективности меню; открытие новых ресторанов по отлаженной схеме в короткие сроки.

Проведенное исследование позволило сформулировать рекомендации по созданию предприятий ресторанного бизнеса различных профилей.

В Санкт-Петербурге создано немало предприятий общественного питания по выпечке и доставке пиццы. Перед кризисом их насчитывалось немногим более 50 пиццерий. Как правило, все пиццерии относят себя к категории ресторанов. К наиболее известным названиям следует отнести «Маша Roma», «ILPatio» («PatioPizza»), «PizzaHut», «MarkoPizza»,

«La Strada», «Makaroni», «Пиццикато», «Пицца Хаус». Кроме того на петербургском рынке появилась широко распространенная в Москве международная сеть ресторанов «Sbarro».

Бизнес по доставке пиццы относительно нов не только для России, но и для Европы, где он начал активно развиваться лишь 10-15 лет назад. До того это была чисто американская еда, появившаяся в послевоенные годы. В Москве первую систему по доставке сэндвичей (пицца была потом) еще в 1992 году организовала пара американцев — сотрудников западных информационных агентств.

Сейчас рентабельность пиццерий «на колесах» может достигать 50-60 %, что по сегодняшним меркам очень даже неплохо. По словам участников рынка, минимальная рентабельность держится на уровне 20 %, но в среднем составляет около 25 %.

Большинство предпринимателей для доставки используют недорогие машины типа «Ока». У «City Pizza», например, их пятнадцать, и этого количества пока хватает на обслуживание 400 ежедневных заказов. На доставку в этом случае приходится около 8 % от цены продукта. При этом не нужно следить за ломающимися и попадающими в аварии арендованными машинами. Но в случае привлечения водителей со своими автомобилями доставка становится дешевле на 25 %. Примерные расходы, доходы и прибыль ресторана, реализующего 150 шт. пиццы в день арендованными машинами приведены на табл. 30.

Таблица 30. Расходы, доходы и прибыль предприятия, реализующего 150 шт. пиццы в день арендованными машинами [25

Счет

Долл., в среднем за месяц

%, в среднем за месяц

Валовая выручка

50 000

100

Расходы в том числе:

- на покупку сырья

16 000

32

- на аренду помещения (200 м2)

6000

12

- на зарплату персонала (10 чел.)

3000

6

- на рекламу

5000

10

- на доставку

5000

10

Прибыль (без учета налогов)

15 000

30

Для развития бизнеса, связанного с выпечкой и доставкой пиццы, необходима продуманная рекламная кампания. В «City Pizza», например, рекламные траты на первых порах даже превышали средства на развитие сети. Иначе нельзя: если о новой пиццерии не узнают потенциальные клиенты, то вся подготовительная работа пойдет насмарку, особенно если нет действующего кафе. Но важно при этом, чтобы рекламные деньги не были потрачены напрасно. Для привлечения клиентов используется рассылка жителям писем. Затраты на рассылку 40 тыс. писем обойдутся в 8 тыс. долл., но количество заказов сразу же увеличивается. Не стоит сбрасывать со счетов Интернет. Через сайт к поставщикам пиццы обращается 10-15 новых клиентов в неделю. Потенциальные потребители пиццы — люди обычно продвинутые, обеспеченные и имеющие доступ в Интернет [25].

Среди ресторанных заведений пабы Санкт-Петербурга занимают особое место. Популярность заведениям такого рода придает хорошая атмосфера для отдыха после рабочего дня, возможность попить пива, вкусно поесть и посмотреть спортивные матчи[2]. Во всем мире английские пабы считаются одними из самых демократичных заведений. В Санкт-Петербурге функционирует более 250 пабов.

Проведенное исследование показывает, что новичкам (непрофессиональным инвесторам) следует обратить внимание на то, что вход на рынок ресторанного бизнеса, значительно ограничен и связан с высокими рисками. Во-первых, потому что этот сегмент близок к насыщению. Во-вторых, в данной сфере успешно работают профессионалы, конкурировать с которыми очень сложно. В таких случаях необходимо воспользоваться помощью консалтинговых компаний или позаимствовать опыт более успешных коллег (которые готовы им делиться).

Даже лучшие рестораторы ощущают конкуренцию. Актуальна также проблема привлечения и удержания клиентов. Любое капиталовложение может окупиться при правильной «раскрутке» заведения. Оно должно стать заметным. А этому способствует не только грамотная рекламная кампания. Можно выделить следующие слагаемые успеха: удачную концепцию и месторасположение будущего заведения, хорошее меню, отменный сервис и грамотную раскрутку.

В последнее время очень популярным становится термин промоушн (promotion)[3]. По сути дела, это ряд мероприятий, направленных на обеспечение популярности заведения. Диапазон акций подобного рода может быть очень широк. Все зависит от того, на какую целевую аудиторию они рассчитаны [412].

Таким образом, можно заметить, что успех предприятия ресторанного бизнеса, во многом зависит от того, насколько сам хозяин заведения желает инвестировать «раскрутку» ресторана. Причем, совсем не обязательно, что бюджет мероприятий будет выливаться в запредельные суммы. Главное, грамотно подойти к его организации, а еще лучше привлекать опыт профессионалов.

  • [1] Формат free flow (англ, «свободный поток») на сегодняшний день являетсянаиболее перспективным направлением организации ресторана быстрого обслуживания. Отличительными характеристиками этого формата являются наличие открытой кухни, приготовление блюд на глазах у посетителей, принцип самообслуживания и широкий выбор предлагаемых блюд. Приготовление блюд взаведениях формата free flow превращено в кулинарное шоу, театрализованноепредставление
  • [2] Паб (англ. Pub — сокращение от Public house, публичный дом) — заведение,в котором продаются алкогольные напитки для распития, внутри или вне данного помещения. Многие пабы предполагают наличие небольшого пивоваренного завода, который находится непосредственно в пабах или вблизи от них
  • [3] Промоушн (от англ, promotion — продвижение) — продвижение товара, стимулирование сбыта
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>