Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Инфраструктура туризма: стратегия развития

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Стратегический менеджмент инфраструктуры туризма

Практика предприятий туристской инфраструктуры показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Стратегическое управление — это продукт творчества высшего руководства предприятия, но это и теория, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией [54: 10-11].

Использование стратегического управления при выборе направлений стратегического развития предприятий туристской инфраструктуры предполагает целесообразность определения основных понятий, используемых в рамках стратегического менеджмента. Эти определения формируются на основе рассмотрения и систематизации существующих вариантов определений с учетом специфики предприятий туристской инфраструктуры [138].

В настоящее время под этим термином «стратегия» в теории менеджмента принято понимать искусство планирования руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах, некий принцип или модель поведения. Существует несколько определений стратегии, но большинство авторов определяют стратегию как осознанную и продуманную совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки, принятия и реализации стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия [385].

Так М. Портер считает, что «стратегия представляет собой создание уникальной и ценной позиции посредством разнообразных действий» [471]. П. Друкер рассматривает стратегию как способ реализации теории бизнеса в практической деятельности [117]. В соответствии с определением И. Ансоффа, стратегия представляет собой «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [7].

А. Чандлер вводит определение: стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [465]. Ф. Котлер определяет стратегию как план достижения ориентиров развития бизнес-единиц [230]. Г. Минцберг предлагает рассматривать стратегию с точки зрения пяти различных аспектов этого понятия: «как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивую схему действий), как позицию и как перспективу» [253].

Согласно определению О. С. Виханского, стратегия рассматривается как «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [54]. Р. А. Фат- хутдинов определяет стратегию как «программу, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности» [427].

Анализ литературы и источников позволил определить понятие «стратегия организации». Так, по мнению А. В. Бандурина и Б. А. Чуб, стратегия организации — это «генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей» [19]. Л. Евенко пришел к выводу, что стратегия организации — это «конкретизация пути развития предприятия, исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу» [127].

Есть и другие определения стратегии организации, которые удалось выявить в ходе исследования ряда источников:

  • • это принятые высшим руководством компании «направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия» (Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов) [227];
  • • это «деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей» (С. А. Попов) [336];
  • • это «модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде» (Л. О. Евдокимова) [125];
  • • это «система управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние» (В. Р. Веснин) [52].

Таким образом, стратегия предприятия является инструментом достижения цели предприятия, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели, и по своему содержанию представляет собой систему правил принятия решений, на основе которой осуществляется распределение ресурсов между выбранными сферами деятельности.

Один из подходов к определению стратегии основан на том, что она рассматривается как долгосрочно определенный путь развития организации, выбранное генеральное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

По нашему мнению, под стратегией предприятия следует понимать общую концепцию того, как достигаются цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Стратегия предприятия, в таком случае, рассматривается как система, состоящая из таких элементов как цели, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий и правила, регламентирующие процесс реализации стратегии.

На основе обобщения приведенных выше подходов к рассмотрению понятия стратегии следует привести определение стратегии, которое могло бы быть применено к предприятиям туристской инфраструктуры.

Стратегия предприятия туристской инфраструктуры — это общая концепция, интегрированная модель поведения предприятия, определяющая основные пути и направления его развития, ориентированные на достижение главных целей, обеспечение конкурентных преимуществ и опережающей адаптации к динамично изменяющимся условиям рынка туристских услуг в долгосрочной перспективе.

В соответствии с концепцией И. Ансоффа [34], стратегию предприятия туристского бизнеса целесообразно рассматривать с позиции четырех основных ее аспектов, представляющих собой группы основополагающих принципов, которыми руководствуется организация в процессе разработки и реализации долгосрочного курса действий, направленного на достижение ключевых целей предприятия. Выделяются следующие группы принципов или правил:

  • • правила оценки результатов деятельности предприятия;
  • • правила формирования отношений предприятия с внешней средой;
  • • правила построения внутренней организационной концепции;
  • • правила осуществления повседневной деятельности [7].

В нашем случае целесообразно использовать предложенные И. Ансоффом основные отличительные особенности стратегии с учетом специфики предприятий туристской инфраструктуры:

  • • в туристском бизнесе результатом процесса разработки стратегии является установление общих направлений, следование которым позволит предприятию достичь стратегического успеха;
  • • реализация стратегии предприятия туристской инфраструктуры осуществляется посредством сосредоточения внимания на определенных возможностях и полного исключения остальных возможностей как несовместимых с выбранной стратегией;
  • • при достижении предприятием туристской инфраструктуры желаемых состояний и событий, запланированных как целевые ориентиры развития, необходимость в стратегии отпадает;
  • • деятельность предприятий туристской инфраструктуры характеризуется наличием большого количества факторов, влияющих на процесс разработки стратегии. В связи с невозможностью учета всех возможных факторов возникает необходимость использования сильно обобщенной и неполной информации о различных альтернативах развития предприятия туристской инфраструктуры;
  • • в ходе реализации стратегии предприятие туристской инфраструктуры получает возможность доступа к более точной информации, которая может внести коррективы в первоначально определенные направления стратегического развития, что предопределяет необходимость обратной связи в процессе использования стратегии;
  • • в туристском бизнесе, как и в других сферах деятельности, необходимо разграничение понятий ориентира как цели, которую стремится достигнуть предприятие туристской инфраструктуры, и стратегии как средства для ее достижения. Следовательно, обоснованность применения предприятием туристской инфраструктуры определенной стратегии зависит от определяющих ее целевых ориентиров;
  • • стратегия и ориентиры деятельности предприятия туристской инфраструктуры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных иерархических уровнях принятия решений. Таким образом, определенные параметры эффективности на верхних уровнях управления могут являться элементами стратегии, а на нижних рассматриваться как ориентиры.

Применительно к предприятиям туристской инфраструктуры стратегия может быть рассмотрена как «многомерная концепция, охватывающая деятельность предприятия, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности» [223]. Наряду с понятием «стратегия» в теорию и практику менеджмента вошли и другие термины: «стратегическое управление», «стратегическиерешения», «средапредприятия инфраструктуры туризма», «стратегические альтернативы», «стратегический маркетинг» и «стратегическое планирование ».

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960-1970-х годов. Его появление было вызвано изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), И. Ансофф (1972), Д. Шендел и К. Хаттен (1972), Irwin (1974) и др. В этих и многих других работах рассматривается «идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения» [54: 16].

Было предложено несколько определений стратегического управления. Так Д. Шендел и К. Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» [476].

Дж. Хиггенс рассматривал стратегическое управление как «процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [468: 3].

Дж. Пирс и Р. Робинсон определили стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [470: 6].

Для того чтобы дать более полное определение стратегического управления, сравним его с оперативным (обычным управлением). Можно согласиться с О. С. Виханским, что, исходя из указанных в таблице 6 характеристик, стратегическое управление можно определить как «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».

Стратегическое управление призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочной перспективе. Выживание в долгосрочной перспективе означает, что предприятие довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение покупателям, сотрудникам фирмы и ее собственникам [54: 20].

Таблица 6. Сравнение оперативного и стратегического управления [54: 18]

Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Ориентация на долгосрочную перспективу.

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.

Люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

Критерии эффективности управления

Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.

Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Стратегические решения — это управленческие решения, принимаемые на стратегическом уровне, имеющие кардинальное значение для функционирования предприятия туристской инфраструктуры и влекущие за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия [17: 56, 157:108, 394]. К стратегическим решениям относятся наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования потенциала предприятия туристской инфраструктуры, а также решения, определяющие потенциал развития воспроизводственной базы.

В рамках формирования механизма стратегического развития предприятия туристской инфраструктуры следует рассмотреть этапы стратегического управления, к которым относятся:

  • • определение видения и миссии предприятия;
  • • формирование системы стратегических целей (целепола- гание);
  • • анализ окружающей среды, включающий анализ внешней среды и оценку внутренних возможностей организации;
  • • разработка общей стратегии и стратегических альтернатив;
  • • выбор функциональных стратегий;
  • • стратегическое планирование;
  • • реализация и контроль [7, 17, 54, 55, 125, 397, 398].

Миссия — это то, ради чего осуществляется деятельность

предприятия туристской инфраструктуры. Миссия всегда связана с целями деятельности организации. В конечном итоге миссия превращается в глобальную цель деятельности предприятия туристской инфраструктуры, которая в свою очередь может быть декомпозирована на более простые цели деятельности предприятия.

Под целеполаганием предприятия туристской инфраструктуры следует понимать конкретизацию политики организации на основе установления качественных и количественных характеристик деятельности. При этом цели определяются как желаемый результат функционирования объекта деятельности в определенный период времени, описание конкретных конечных и промежуточных состояний отдельных характеристик предприятия туристской инфраструктуры, на достижение которых направлена его деятельность [55, 394].

Э. Доран создал памятку (см. табл. 7), которая весьма полезна при определении целей. Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детально описаны цели.

Таблица 7. Памятка для определения цели предприятия [102

Характеристика цели

Рекомендации для определения цели

S

Конкретная

Будьте конкретны при постановке цели

М

Измеряемая

Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению

А

Распределяемая

Определите каждому цель для выполнения

R

Реалистичная

Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами

Т

Временная

Определите, когда может быть достигнута цель, т. е. продолжительность

Анализ среды предприятия туристской инфраструктуры — это изучение наиболее важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут влиять на процесс достижения предприятием своих целей (внешняя и внутренняя среда предприятия туристской инфраструктуры представлена на рис. 2).

Внешняя и внутренняя среда предприятия туристской инфраструктуры

Рис. 2. Внешняя и внутренняя среда предприятия туристской инфраструктуры

Внешняя среда предприятия туристской инфраструктуры — это совокупность существующих за пределами предприятия факторов и условий, оказывающих или способных оказывать на него воздействие; внешняя среда состоит из макроокружения и микроокружения организации. Макроокружение включает общие внешние факторы, не касающиеся непосредственно текущей деятельности предприятия туристской инфраструктуры, но способные оказывать влияние на его долгосрочные стратегические решения.

Микроокружение (рабочая среда) представляет собой поле взаимодействия поставщиков, потребителей, конкурентов, акционеров предприятия туристской инфраструктуры и других заинтересованных групп и факторов, имеющих непосредственное отношение к деятельности предприятия туристской инфраструктуры и оказывающих прямое влияние на разработку и возможность реализации рыночной стратегии.

Внутренняя среда предприятия туристской инфраструктуры — совокупность элементов, которые существуют в рамках предприятия как единой системы. Оценка внутренней среды предполагает изучение стратегического потенциала предприятия с целью выявления ключевых компетенций в различных аспектах деятельности.

Существенную роль в реализации стратегических альтернатив в условиях рынка играет стратегический маркетинг, с помощью которого изучается и на основании которого планируется глубокое, перспективное потребление готовой продукции или услуг, производимых предприятия туристской инфраструктуры.

Многие предприятия туристской инфраструктуры применяют стратегический маркетинг, как основной способ управления организацией. Это проявляется, как способность действовать на рынке, т. е. способ, при котором предприятие туристской инфраструктуры достигает поставленных целей по выполнению плана реализации готовой продукции и услуг. Каждое предприятия туристской инфраструктуры стремится доминировать на рынке и занять соответствующий сегмент рынка.

Этапы формирования стратегических альтернатив предприятия туристской инфраструктуры

Рис. 3. Этапы формирования стратегических альтернатив предприятия туристской инфраструктуры

Система стратегического планирования и управления предприятия туристской инфраструктуры строится на предвидении — расчете стратегических прописанных альтернатив развития предприятия. Поэтому, стратегическое управление появилось за счет эволюционного процесса из стратегического планирования, которое и является его основой.

Стратегическое управление предприятием туристской инфраструктуры — это процесс последовательных действий предприятия по разработке и реализации стратегических альтернатив. На формирование стратегических альтернатив деятельности предприятия туристской инфраструктуры существенное влияние оказывают внешние факторы: существующего уровня потребления ресторанных услуг; экономические; технико-технологические; конкуренции; рыночные; социальные; политические; международные.

Рассмотрим этапы формирования стратегических альтернатив поведения предприятия туристской инфраструктуры (рис. 3).

Первый этап. Изучение потребностей социально-экономической среды в продукции и услугах предприятия туристской инфраструктуры. Стратегия деятельности предприятия туристской инфраструктуры выстраивается, исходя из спроса и предложения на туристском рынке. Изучение туристского рынка начинается с определения типа рынка. Если рынок растущий, то производство товаров и услуг туристского назначения увеличивается, и задача заключается в поиске своего клиента. Если рынок стабильный, то увеличение доли рынка возможно за счет качества, рекламы и системы продвижения товаров и услуг. Если рынок стагнирующий и идет на спад, то задача предприятия туристской инфраструктуры удержать объемы производства, не потерять технический потенциал, кадры и найти новые ниши реализации и новые услуги.

Второй этап. Оценка и прогноз рынка потребления продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры. Принципиально важным является оценка, прогноз рынка сбыта, поставок продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры в реальной окружающей предприятие социально-экономической среде. Оценка, прогноз рынка сбыта продукции и услуг строится на маркетинговых исследованиях, с помощью которых определяется доля собственной продукции и проводится сегментация рынка по конкурентам, при этом учитываются все возможности конкурентов по наращиванию или сокращению производства продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры. На основании этого строятся графики спроса продукции и услуг с учетом сезонности потребления. Исходя из этого, принимается одна из стратегических альтернатив поведения предприятия туристской инфраструктуры: рост, сокращение, перераспределение или новый продукт.

Третий этап. Оценка производственных возможностей предприятия туристской инфраструктуры. На этом этапе осуществляется оценка возможностей по реализации любой из принятых стратегий деятельности предприятия туристской инфраструктуры. При этом решается оперативно вопрос по наращиванию мощностей производства (расширению сети отелей, ресторанов, средств транспорта, увеличению их количества) или их сокращению, либо формированию новых производственных возможностей под новый туристский продукт. Итогом этого этапа является реальный план производства продукта, с конкретной технологией исполнения и системой обеспечения всеми ресурсами.

Четвертый этап. Формирование стратегических целей предприятия туристской инфраструктуры. Главным на этом этапе, является формирование стратегических целей, а точнее стратегического поведения предприятия туристской инфраструктуры на туристском рынке, с помощью которого и добиваются реализации целей. Это можно сформулировать ключевыми словами: первым на рынок; вслед за лидером; равнение на мировой передовой опыт; качество, качество и еще раз качество; признание фирменности; работа на имидж — это работа без рекламации; разработка альтернативных вариантов реализации продукта; широкая реклама значимости продукта.

Пятый этап. Разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры. Разработка стратегических альтернатив производства объемов, номенклатуры и ассортимента готовой продукции и услуг осуществляется исходя из конкретной ситуации, в которой находится предприятие туристской инфраструктуры и тех маркетинговых исследований, на основании которых принимаются решения о входе на туристский рынок.

Стратегические альтернативы придают предприятия туристской инфраструктуры четкую определенность, динамичность и целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов, исходя из ресурсных возможностей предприятия туристской инфраструктуры. Поэтому разработка стратегических альтернатив с помощью планирования дает предприятию туристской инфраструктуры возможность занимать доминирующее положение на рынке среди конкурентов. Такое планирование ведется не только на год, но и ближайшую, и далекую перспективу.

Различают четыре типа стратегических альтернатив: рост, сокращение, ограничение, и сочетание первых трех элементов.

Шестой этап. Выбор стратегической альтернативы развития предприятия туристской инфраструктуры. В конечном итоге этот этап сводится к выбору и конкретной разработке принятых к реализации базовых альтернатив поведения, а именно:

  • 1. Рост производства продукции или услуг.
  • 2. Сокращение производства продукции или услуг.
  • 3. Ограниченный рост производства продукции или услуг.
  • 4. Сочетание всех трех типов стратегических альтернатив.

Седьмой этап. Тактика реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры. На каждый выбранный вариант стратегических альтернатив разрабатывается стратегический план, который и является основой стратегии реализации продукции и услуг в быстро меняющихся условиях рынка. Тактика реализации стратегического плана при увеличении объемов производства продукции и услуг, требует от предприятия туристской инфраструктуры стратегического управления процессом сбыта продукции и услуг для туристов.

Стратегические планы целесообразно реализовывать в современных структурах управления с выделением в них специализированных служб, отделов по маркетингу, реализации готовой продукции и услуг, поставкам (снабжению).

С помощью таких органов исполнения специализированных функций координируется деятельность, и просматриваются все возможные стратегические альтернативы реализации, продвижения продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры.

Восьмой этап. Контроль и анализ реализации стратегической альтернативы предприятия туристской инфраструктуры. Этап контроля, анализа принятых к реализации стратегических альтернатив производства и продвижения продукта требует постоянного отслеживания процесса реализации готовой продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры на рынке сбыта и принятия оперативных повседневных решений об изменениях по выпуску продукции и услуг. Индикация (контроль) и анализ состояния системы продаж и факта этих продаж позволяют предприятию туристской инфраструктуры устойчиво функционировать и развивать свое производство, а также своевременно реагировать на изменение в конъюнктуре рынка, вырабатывая соответствующие управленческие решения.

Девятый этап. Оценка и определение эффективности реализации стратегической альтернативы предприятия туристской инфраструктуры. Оценка и определение эффективности реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг сводится к определению экономической эффективности производства в целом, так и отдельных его продуктов и услуг, а также к анализу и оценки внутренних издержек по каждому продукту. Наиболее общим показателем является, например: рентабельность. Наличие экономической оценки и дает возможность правильного принятия управленческого решения.

Десятый этап. Разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг предприятия туристской инфраструктуры. На этом этапе органами принятия решений разрабатываются и вводятся в действие управленческие решения по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг: нарастить объем, снизить объем, увеличить производственные мощности, заключить новые договора с поставщиками и потребителями, изыскать финансовые, материальные и другие ресурсы. Или в конечном итоге сменить профиль предприятия, внедрить новую технологию или новую продукцию и услуги. На этом этапе все принимаемые решения существенно влияют на жизнедеятельность предприятия туристской инфраструктуры. И на этом же этапе принимают решение по формированию новой стратегической альтернативы или коррекции существующей, и тогда процесс весь повторяется. Поиск лучших стратегий поведения предприятия туристской инфраструктуры — это бесконечный процесс самосовершенствования и развития организации.

Комплексное стратегическое управление в туристском бизнесе направлено на реализацию определенной стратегии во времени и может быть охарактеризовано как процесс осуществления стратегических решений. Система стратегического управления предприятием туристской инфраструктуры предполагает дополнение процедур стратегического планирования механизмами согласования тактических и оперативных решений со стратегическими решениями, а также механизмом корректировки и контроля реализации стратегии.

Таким образом, комплексное стратегическое управление предприятием туристской инфраструктурыэто управление производством и реализацией продукции и услуг при точном знании потребности и возможности туристского рынка и максимально эффективном использовании всех имеющихся ресурсов с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, обеспечение конкурентоспособности и эффективной работы предприятия в настоящем и будущем.

Кроме этого следует иметь в виду, что у предприятия туристской инфраструктуры имеется прямая возможность управлять потребностями, а это, значит, формировать спрос и предложение и соответственно, управлять процессом производства и потребления продукции и услуг. Модель стратегического управления предприятием туристской инфраструктуры представлена на рис. 4.

Основные факторы, влияющие на стратегию управления предприятия туристской инфраструктуры: широта взглядов на проблемы в обществе; учет интересов групп туристов; учет интересов взаимосвязанных групп по распределению дохода от деятельности; оптимальное использование производственных возможностей; наличие перспективных разработок продукции и услуг для потребительского рынка; учет интересов конкурентов; взаимодействие с окружающей средой; рациональное использование имеющихся ресурсов предприятия туристской инфраструктуры.

Модель стратегического управления предприятия туристской инфраструктуры

Рис. 4. Модель стратегического управления предприятия туристской инфраструктуры

Для того чтобы сформировать стратегию управления, как составную часть стратегического управления предприятия туристской инфраструктуры, необходимо учесть все выше перечисленные факторы, которые влияют на его всестороннюю деятельность. Но в первую очередь следует рассматривать влияние, которое оказывается на формирование стратегии продвижения продукции и услуг предприятия на туристском рынке.

Стратегическое управление, как способ управления предприятием туристской инфраструктуры, применяется там, где необходимо обеспечить конкурентоспособность и выживание предприятия в сильно меняющихся условиях функционирования туристского рынка.

Основная стратегия предприятия туристской инфраструктуры может рассматриваться как концепция долгосрочных действий по достижению стратегических целей, определяющая общее направление развития предприятия на основе анализа внешних и внутренних возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в соответствии с обозначенными миссией приоритетами развития и сформулированными целевыми ориентирами.

Частная стратегия представляет собой курс действий, определенную модель поведения в рамках основной стратегии, конкретизирующую общее направление развития предприятия туристской инфраструктуры.

Под функциональными стратегиями понимаются стратегии функциональных подразделений, определяющие пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями предприятия туристской инфраструктуры, предлагающие эффективные модели поведения в рамках заданных функций на основе рационального распределения ресурсов конкретных подразделений.

Стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой предприятие туристской инфраструктуры может обеспечить сохранение и повышение конкурентоспособности при полной реализации ресурсного потенциала. В то же время стратегия обеспечивает опережающую адаптацию предприятия к изменяющимся условиям туристского рынка. Сущность стратегии, таким образом, сводится к системе целенаправленных действий, позволяющих достичь конкурентного преимущества на туристском рынке.

Стратегия деятельности предприятия туристской инфраструктуры — это вариант его поведения в конкретных условиях. Она предполагает наличие поведенческих альтернатив по достижению конкретных целей предприятия туристской инфраструктуры. Таким образом, стратегия предприятия туристской инфраструктуры — это спрогнозированное поведение, нацеленное на заранее определенный конечный результат.

Для того чтобы спрогнозировать поведение на туристском рынке, необходимо четко сформулировать стратегические цели предприятия туристской инфраструктуры.

Стратегические цели предприятия туристской инфраструктурыэто спрогнозированные конечные результаты в виде альтернатив, которые разрабатываются с помощью декомпозиции целей деятельности предприятия.

Стратегические цели предприятия туристской инфраструктуры характеризуются: конкретностью и четкостью; обозримостью (конечные сроки); реальностью исполнения и их возможностью реализации; достижимостью целей; количественной определенностью; логичностью; эффективностью полученного результата от реализации стратегических целей. На стратегическую цель или группу целей предприятия туристской инфраструктуры разрабатываются стратегические альтернативы и технологическая последовательность их реализации. Стратегические альтернативы — это разработанные варианты планов (программ) инвестиционных решений, бизнес-планов и т. п., которые обеспечивают процесс функционирования и развития предприятия туристской инфраструктуры.

Эти варианты планов и программ придают предприятию туристской инфраструктуры четкую определенность, целенаправленность действий и предсказуемость конечных результатов, исходя из инвариантных возможностей самого предприятия. Поэтому разработка оптимальных стратегических альтернатив, с помощью планирования, дает возможность предприятия туристской инфраструктуры занимать доминирующее положение на туристском рынке. При этом такое планирование ведется не только на год, но и на ближайшую и далекую перспективы.

Различают следующие типы стратегических альтернатив: рост производства продукции или услуг; сокращение производства продукции или услуг; ограниченный рост производства продукции или услуг; сочетание всех трех типов стратегических альтернатив.

Среди основных трудностей, которые сдерживают развитие предприятия туристской инфраструктуры, можно указать: недостаточную покупательную способность населения, неравные конкурентные условия на рынке туруслуг, недостаточный объем инвестиций в сферу инфраструктуры туризма, а также дефицит квалифицированного персонала и не всегда профессиональный менеджмент. На недостаточно эффективную организацию турбизнеса указывает и крайне медленный рост производительности труда в отрасли.

Удачно выстроенная стратегия в туристском бизнесе за счет уникального предложения имеет ряд достоинств. Во-первых, может обеспечить предприятию туристской инфраструктуры высокую удельную прибыльность. Это объясняется тем, что основным полем деятельности предприятия туристской инфраструктуры, использующего эту стратегию, является предложение продукции и услуг высокого качества, спрос на которые менее эластичен. Потребитель готов платить за них более высокую цену.

Во-вторых, наличие продукции и услуг, удовлетворяющих особые запросы потребителей, и потребность в специализированных знаниях, сдерживает потенциальных конкурентов.

В-третьих, этот вариант фокусирования, может открыть перед предприятием туристской инфраструктуры возможности роста в тех случаях, когда нет трудностей с перспективностью ниши. Риск предприятий туристской инфраструктуры, избравших разнообразные стратегии развития, связан с изменениями на туристском рынке.

Рынок из специализированного может превратиться в массовый, а у предприятия туристской инфраструктуры может быть недостаточно средств, чтобы организовать производство в масштабе, соответствующем возросшей потребности. С другой стороны, внутри ниши могут быть найдены целевые группы, и конкуренты сумеют преуспеть в их обслуживании.

Предприятию туристской инфраструктуры не обязательно быть большим, чтобы иметь хорошие результаты хозяйственной деятельности, предприятие туристской инфраструктуры может эффективно работать, если возьмет на вооружение какой-либо вариант стратегии предпринимательского поведения и добьется конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на определенном сегменте туристского рынка.

Перечисленные выше особенности традиционного стратегического планирования делают его трудно реализуемым для условий различных бизнес-структур. Для предприятия туристской инфраструктуры это будет мини стратегия, которая должна состоять из трех компонентов: миссии предприятия, его целей и приоритетов в развитии. Остается неясной природа приоритетов, их связей с целями, обоснование их эффективности и процедур отбора [3].

В связи с этим мы попытаемся решить названные вопросы. Рассмотрим стратифицированное описание систем. На каждой страте имеется свой собственный набор терминов, концепций и принципов. При этом понятие системы возрастает при последовательном переходе от одной страты к другой: чем ниже опускаемся по иерархии, тем более детальным становится раскрытие системы, чем выше поднимаемся, тем яснее становится смысл и значение всей системы.

Следовательно, на первых стратах система должна описываться в самом обобщенном виде, а затем по мере перехода на нижние страты, описание ее детализируется. Самым обобщенным описанием организационной системы типа предприятия является его «миссия».

В экономической литературе можно найти различные определения понятия «миссия предприятия» и множество вариантов перечней вопросов, входящих в структуру миссии.

Так, «Современный словарь иностранных слов» дает следующее определение самого слова «миссия». «Миссия (лат. missio от mittere — посылать) — ответственное задание, поручение» [307]. Б. Карлоф определяет «миссию» как возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ [170].

Следует согласиться с мнением ученых, занимающихся изучением проблемам стратегическим управлением, что удачное определение «миссии» предприятия во многом обуславливает успех стратегического плана в целом. А отсутствие четких стратегических целей и ориентиров создает сегодня проблемы жизнедеятельности предприятия [424].

Миссия может рассматриваться как глобальная и наиболее долгосрочная, стратегическая (генеральная) цель предприятия туристской инфраструктуры, как основной ориентир ее долговременного развития, устанавливающий перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, дающий описание существующих или желаемых параметров развития предприятия туристской инфраструктуры [52, 54, 55, 74, 83, 125, 258, 394,436].

Миссия отражает философию бизнеса, раскрывает главное общепризнанное предназначение бизнеса (помимо получения прибыли), определяет основные направления политики, приоритеты и поля конкуренции предприятия [220, 240, 436]. Миссия формирует имидж предприятия и является результатом его позиционирования среди других участников рынка туристских услуг [52, 54, 55, 74, 83, 258].

По форме миссия представляет собой основополагающий документ либо достаточно лаконичное утверждение, содержащее основные позиции базовой концепции деятельности предприятия туристской инфраструктуры [55, 394, 396, 436].

Миссия в туристском бизнесе является основой принятия основных плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства туристских услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Ниже приводится несколько формулировок миссии предприятия туристской инфраструктуры:

  • 1. Наша миссия заключается в том, чтобы стать самым лучшим предприятием в сфере туризма. Через успех нашей компании к процветанию каждого из нас и общества.
  • 2. Предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере туризма.
  • 3. Создание в России сети предприятий, доступной широкому кругу населения.

Таким образом, миссия является многомерным понятием, определяющим основные характеристики предприятия туристской инфраструктуры [55, 125, 396, 398]. Учитывая, что содержание «миссии» многогранно, анализ публикаций по этой проблеме позволил выделить три страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе: миссия-предназначение, миссия-ориентация, миссия-политика.

Как показывает изучение отечественного опыта, российские предприниматели в лучшем случае определяют миссию в ее узком понимании, а многие вообще не считают нужным формулировать предназначение своего предприятия. Это одно из свидетельств недостаточной управленческой культуры наших предпринимателей.

В ряде источников мы находим поучительные примеры гибели организаций, не сумевших проявить широту взглядов на свою роль во «внешней среде», понявших, что самые перспективные виды деятельности могут через несколько лет полностью исчерпать себя [21]. Миссия детализирует статус предприятия и является базой для формирования целей деятельности; создает основу для принятия решений менеджерами предприятия; формирует клиента, рассматривая миссию с точки зрения потребностей клиентов; является базой для развития предприятия, поскольку заставляет менеджеров систематически пересматривать факторы, лежащие в основе деятельности структурных подразделений предприятия.

Миссия предприятия туристской инфраструктуры конкретизируется в целях. В теории и практике хозяйствования существуют различные виды целей, которые возможно сгруппировать по различным признакам (табл. 8).

Таблица 8. Системный классификатор целей деятельности предприятия туристской инфраструктуры

Основные классификации

Цели предприятия туристской инфраструктуры

Общесистемные цели предприятия туристской инфраструктуры, характеризующие траекторию ее функционирования и развития

Выживание

Рост

По содержанию

Экономические

Социальные

Экологические

По характеру интересов

Внешние

Внутренние

По степени приближения к желаемому результату

Конечные

Промежуточные

По связи с интересами

Цели-ориентиры

Цели-задания

По организации иерархии

Корпоративные

Общефирменные

Внутрифирменные

Групповые

Индивидуальные

По горизонту планирования

Краткосрочные

Долгосрочные

По способу формирования

Точечные

Траекторные

По масштабности

Экстремальные

Уровневые

Анализ опыта деятельности ряда предприятий туристской инфраструктуры позволяет утверждать, что если конечной целью предприятия ставится увеличение прибыли путем захвата определенного сегмента туристского рынка посредством новой продукции и услуг, находящегося на стадии замысла, то достижение этой конечной экономической цели потребует решения ряда задач, различных по содержанию. Среди этих задач можно выделить следующие: составление бизнес-плана и получение кредита (финансово-экономическая задача); проведение маркетингового исследования туристского рынка (маркетинговая задача); тестирование рынка (маркетинговая задача); организация каналов реализации продукции и услуг (сбытовая задача).

Правильно организованный процесс установления целей (в содержательном смысле) предполагает иерархию четырех фаз: выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей [54].

Анализ литературы и опыта деятельности ряда предприятий туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга позволяет утверждать, что процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней предполагают построение дерева целей, в котором фиксируется четкая зависимость цель — средство. Эта зависимость показывает, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Авторы разделяет точку зрения, что цели должны быть функциональны, в этом случае руководители различных уровней могут трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы, следовательно, они должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

Реальность целей означает, что они должны быть достаточно напряженными, т. е. не слишком легкими для достижения, чтобы не расхолаживать сотрудников и не выходить за пределы возможностей исполнителей. Цели должны быть гибкими, т. е. должна существовать возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в процессе их реализации.

Именно это качество целей отличает стратегические цели от других целей в деятельности предприятия туристской инфраструктуры. Цели должны быть конкретными. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должно развиваться предприятие туристской инфраструктуры, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать. Чем конкретнее цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.

Все цели в системе должны быть совместимыми. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные — долгосрочным [10: 48-78, 91].

Для разработки эффективной стратегии предприятия туристской инфраструктуры необходимо определить тип стратегии, отвечающей потребностям стратегического развития данного предприятия и способной обеспечить достижение конкурентных преимуществ на туристском рынке. Для этого целесообразно сформировать классификацию стратегий, из числа которых предприятие может выбирать наиболее предпочтительный вариант стратегического развития, исходя из конкретных условий внешней среды и комплекса имеющихся внутренних возможностей, учитывая при этом специфику туристского рынка.

Стратегия концентрированного роста должна быть направлена на выявление и развитие региональных ресурсов туристского бизнеса. Она позволяет решить вопросы увеличения количества туристов, развития рынка инвестиций предприятий туристской инфраструктуры.

Стратегия интегрированного роста предусматривает такие альтернативы как сетевая горизонтальная интеграция, смежная диверсификация, виртуализация каналов сбыта и конгломератная диверсификация (рис. 5). [1]

Стратегия интегрированного роста ской инфраструктуры при объединении самостоятельных предприятий в холдинги, консорциумы с целью концентрации капитала и обеспечения эффекта масштаба

Рис. 5. Стратегия интегрированного роста ской инфраструктуры при объединении самостоятельных предприятий в холдинги, консорциумы с целью концентрации капитала и обеспечения эффекта масштаба.

  • 2. Стратегия смежной диверсификации позволяет усилить эффект интеграции за счет объединения на уровне смежных предприятий туристской инфраструктуры.
  • 3. Стратегия виртуализации каналов продвижения предприятий туристской инфраструктуры предполагает, что использование информационных технологий, современных систем коммуникации позволит расширить формы работы с клиентами при организации обслуживания туристов.
  • 4. Стратегия конгломератной диверсификации подразумевает привлечение ресурсов финансово-промышленных групп посредством инвестирования, осуществления конгломератных слияний и поглощений. Реализация стратегии позволяет расширить предложение продукции и услуг предприятий туристской инфраструктуры и усилить позиции предприятия на туристском рынке.

  • [1] Стратегия сетевой горизонтальной интеграции направлена на консолидацию усилий предприятий туристской инфраструктуры на туристском рынке. Сетевая интеграцияпредполагает создание сетевых предприятий туристской инфраструктуры при одновременном поглощении конкурентов.Процессы интеграции должны включать предприятия турист-
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>