Проектирование стратегии изменений

Проектирование предполагает разработку максимально широкого набора вариантов решений, соответствующих принятым ограничениям. Генерация идей практически всегда начинается на стадии обсуждения целей, а решение рассматривается как часть определения проблемы. Однако важно различать диагностику и проектирование. В противном случае взгляд на проблему будет существенно ограничен, а поспешность с выбором вариантов отрицательно повлияет на процесс выработки целей для конкретной системы. «Зацикливание» на ряде лежащих на поверхности решений воспрепятствует более глубокому пониманию сути проблемы и перекроет к выявлению более инновационных и креативных подходов к разработке вариантов решений, которые могли бы появиться в результате более тщательной диагностики.

Другая проблема состоит в том, что при проектировании стратегии изменения будут попытки со стороны отдельных групп как внутри организации, так и вне ее, подтолкнуть процесс проектирования в нужном для этих групп направлении. Если такое давление будет достаточно мощным (например, определенные требования относительно проекта изменения выставляет ключевой инвестор организации), оно отразится на конфигурации окончательного варианта проекта изменения.

Чтобы этого не произошло, следует по возможности более широко использовать партисипативные методы руководства, метод Дельфи[1], мозговой штурм. Однако особое место отводится процессам моделирования, хотя сразу надо сказать, что методы моделирования, как правило, дорогостоящие и имеет смысл их использовать, если этим делом занимаются высококвалифицированные специалисты. Моделированием называется процесс использования моделей и означает предварительное испытание некоторой идеи, концепции и при этом предсказать результат, прежде чем реализовывать ее в натуре, выпускать в тираж.

Хорошим примером, показывающим сложность и многоступенчатость процесса моделирования, является проектирование автомобиля, где создание проекта только одного элемента машины — кузова — требует сначала рисования «образа», затем создания двухмерных чертежей в разных проекциях, после чего можно построить трехмерную компьютерную модель, а далее перейти к созданию полномасштабного макета из ткани и пластилина.

В целом же на этапе разработки вариантов надо получить как можно больше вариантов, не задумываясь пока об их реальной осуществимости. Но ни в коем случае не заниматься детальной проработкой вариантов, так как это приведет к экспоненциальному росту затрат на проектирование — на этом этапе генерации идей варианты предлагаются без детальной проработки.

Следующим этапом проектирования является оценка вариантов решения. Здесь первоначально намеченное число вариантов снижается за счет исследования результатов применения того или иного варианта. Следует отметить, что даже при отсутствии точных количественных критериев, тем не менее, можно использовать упорядочение, классификацию или введение масштаба которое приходит на помощь при оценке различных вариантов в ситуации, когда цели не очень ясны. На рис. 7.4 приведена матрица оценки вариантов, которая позволяет их сравнивать на основании количественных критериев.

Матрица оценки вариантов

Рис. 7.4. Матрица оценки вариантов

Ключевой проблемой подбора критериев является возможность их количественного выражения. В этом случае трудностей с оценкой вариантов не существует: все варианты, не укладывающиеся в определенные параметры (например, время, стоимость, технические допуски, количество обслуживающего персонала и т. п.) отбрасываются.

Однако нередко встречаются ситуации, когда точные количественные критерии установить невозможно. В таком случае можно использовать более «мягкие» оценочные методы, например, ранжирование, присвоенные весовых коэффициентов, подсчет голосов экспертов в пользу того или иного варианта и т. п. Это может оказаться единственным возможным методом оценки, если цели не количественные, а качественные.

Использование матрицы оценки вариантов может дать следующие преимущества:

• работа с матрицей часто выявляет необходимость более тонкого моделирования, уточнения содержания вариантов;

  • • матрица позволяет находить такие комбинации вариантов, которые взаимно компенсируют недостатки друг друга;
  • • целям можно присвоить дифференцированные весовые коэффициенты.

В качестве факторов дополнительного воздействия могут выступать политические процессы, которые через личные предпочтения оказывают влияние на ход рассмотрения. Обычно точке зрения более высоких руководителей придается больший вес, что усиливает важность выработки твердой основы для оценки различных вариантов и предложений.

Представленная выше схема, однако, требует корректировки, иногда и существенной. Дело в том, что процесс разработки вариантов и их оценка с помощью критерием — процесс, требующий определенного (иногда и длительного) времени. Но, учитывая, что организация является открытой системой, а изменения во внешней среде происходят очень быстро, условия осуществления процесса проектирования делаются более или менее неопределенными. Причем неопределенными делаются те характеристики внешнего мира, которые наиболее существенно влияют на организацию.

Некоторые особенности внешнего окружения можно предсказать, и они могут быть исследованы с помощью моделирования, тогда как другие типы внешних изменений — нет. Изменения в стоимости энергии и котировок валют предсказать существенно сложнее, чаще всего невозможно. Однако факторы такого типа необходимо учитывать на этапе оценки, даже если их трудно оценить. Например, в деятельности коммерческой фирмы могут возникать циклические колебания спроса. Понимание этой цикличности в экономическом развитии уменьшает роль одного из источников неопределенности.

  • [1] Метод Дельфи предполагает широкое привлечение независимых экспертовдля оценки перспектив изменений с последующим согласованием и «усреднением» вариантов, предложенных отдельными экспертами.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >