Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг для магистров

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МАРКЕТИНГ СНАБЖЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

Известно, что ни одна коммерческая структура не может функционировать без механизма снабжения. Поэтому система закупок, построенная на экономической целесообразности, является одним из ведущих направлений маркетинга коммерции. Необходимо в каждой коммерческой структуре создать результативный механизм материально-технического снабжения, позволяющий обеспечить ритмичную работу и предвидеть многочисленные риски. Ключевым направлением материального обеспечения работы коммерческой структуры является система закупок.

Служба снабжения выполняет миссию своевременного, ритмичного, качественного и бесперебойного обеспечения производственного процесса материалами, комплектующими изделиями, оборудованием и другими видами ресурсов в целях завоевания прочного положения промышленного предприятия на рынке.

Организационный механизм закупки является целостным комплексом, интегрирующим ресурсы, права и полномочия на выполнение определенных видов работ, услуг высокого качества в режиме экономической обоснованности и полного удовлетворения запросов заказчика. Процесс организации закупки включает важнейшие стадии: исследование рынка; определение стратегии снабжения; формирование совокупной потребности предприятия; выбор выгодного поставщика; оперативная диспетчерская работа по организации снабжения цехов.

Ключевым звеном в организационном механизме закупки является служба материального обеспечения. Служба материального обеспечения или закупок работает в тесном альянсе со службой маркетинга, так как именно служба маркетинга дает рекомендации по выгодным коммуникационным каналам организации закупки. Служба маркетинга создается в целях тщательного исследования рынка материальных ресурсов, организации эффективных маркетинговых коммуникаций сбыта и формирования достойного имиджа коммерческой структуры. Миссию службы снабжения, ее стратегию формирует планово-экономическое бюро в соответствии с реальными возможностями компании и рыночными закономерностями.

Покупая необходимые материалы на рынке, снабженцы принимают взвешенные решения в области выбора выгодного поставщика с учетом его репутации, сроков и форм поставки, цены, удобства оформления заказа, технической спецификации, послепродажного обслуживания.

Организационное построение службы снабжения (закупок) предприятия (объединения), как правило, соответствует функциональнотоварному признаку, что показано на рис. 9.5.

К основным принципам надежного функционирования и развития организационного механизма материального обеспечения можно отнести:

  • гибкость перераспределения функций, прав, отчетности и ответственности между элементами закупочной системы — подразделениями производственных, транспортных, складских подразделений, различных цехов, участков, торговых точек обслуживаемых предприятий и организаций;
  • мобильность организационного механизма и системы управления в целях концентрации материальных ресурсов, обеспечивающих повышение маневренности и своевременности, исполнения заказов с одновременным сокращением производственных запасов в каждой хозяйственной структуре и в системе в целом;
  • демократический централизм для разумного соотношения централизации и децентрализации управления транспортно-логистической системой с учетом специализации, кооперирования, комбинирования и инновационной деятельности в процессах материально-технического обеспечения, торговли, сервисных услуг и транспортировки.
Схема организационной структуры службы материального обеспечения

Рис. 9.5. Схема организационной структуры службы материального обеспечения

Ритмичная работа организационного механизма закупки невозможна без соблюдения и таких принципов, как: оптимизация логистической интеграции материальных потоков с учетом их адаптации с внутренней и внешней средой функционирования, автоматизация грузовых работ, транспортирования, стыковки параметров производственно-технологического, складского, торгового и другого оборудования и устройств; надежность транспортно-логистической системы с учетом технических средств, технологических элементов производственного процесса и процессов управления материальными потоками.

Организационный механизм коммерческой системы закупки — целостная совокупность прав и полномочий исполнителей службы снабжения, направленная на достижение корпоративной генеральной цели рыночного участия с использованием корпоративных усилий маркетинга и логистики для повышения качества материального обеспечения организации. Функционирование системы закупки достаточно сложный и трудоемкий процесс, которому предшествуют проведение маркетинговых исследований для оценки рынка закупки и разработка мероприятий по обоснованию стратегии снабжения. Проведение таких мероприятий диктуется объективной необходимостью повышения эффективности функционирования бизнеса. Структура организационного механизма материального обеспечения приведена на рис. 9.6.

Структура организационного механизма материального обеспечения

Рис. 9.6. Структура организационного механизма материального обеспечения

Результатом исследования рынка сырья и материалов является стратегия снабжения, т.е. решается вопрос, будет ли предприятие закупать те или иные материалы, детали, комплектующие изделия у поставщиков либо производить их у себя. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия.

В ряде случаев, даже когда предприятие имеет все необходимые производственные возможности для изготовления у себя тех или иных материалов, деталей, вопрос о производстве в каждом отдельном случае должен тщательно и всесторонне анализироваться. Закупки на стороне и отказ от производства деталей внутри предприятия объясняются теми экономическими преимуществами, которые получают предприятия, покупая материальные ресурсы у узкоспециализированных предприятий по сравнительно низким ценам.

Выработка стратегии снабжения осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа, в основе которого лежат идеи расчета издержек по укрупненным частям, принадлежащие Ойгену Шма- ленбаху (Eugen Schmalenbach) и составляющие основу возникшего в США Direct Costing (директ-костинг). Direct Costing — вид расчета издержек на производство и реализацию продукции по укрупненным частям, в центре которого находится различие между издержками, постоянными по отношению к объему производства, и издержками, изменяющимися пропорционально объему производства. Постоянные издержки в расчете на единицу продукции снижаются с увеличением количества выпускаемой продукции.

К постоянным издержкам относятся:

  • • амортизационные отчисления на здания, оборудование и машины, производственно-конторский инвентарь, транспортные средства;
  • • заработная плата служащих, вспомогательного персонала и обязательные социальные выплаты;
  • • аренда оборудования и помещений;
  • • налог на землю;
  • • страховые взносы;
  • • издержки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  • • расходы на рекламу;
  • • расходы на уборку, отопление и освещение помещений.

К переменным издержкам относятся:

  • • основные и вспомогательные материалы для изготовления продукции;
  • • топливо и нефтепродукты для изготовления продукции;
  • • упаковочные материалы; транспортные расходы на перевозку материально-технических ресурсов;
  • • расходы на реализацию продукции предприятия;
  • • канцелярские и почтово-телеграфные расходы;
  • • заработная плата основных производственных рабочих с обязательными социальными выплатами.

Вырабатывая стратегию снабжения, предприятие должно сравнивать собственные затраты на производство необходимых деталей или комплектующих изделий:

где V — переменные расходы предприятия в расчете на единицу комплектующих изделий; S — цена покупки единицы комплектующих изделий; Q — число комплектующих изделий, необходимых для выпуска запланированного объема продукции; С — постоянные расходы предприятия.

Воспользовавшись условием равенства затрат предприятия для обоих вариантов (закупать или производить), представленного уравнением V- Q + С = S • Q, и решив его относительно Q, получим

При полученном значении Q затраты на закупку комплектующих изделий у поставщика и на их производство на предприятии равны. Определяя издержки предприятия на изготовление комплектующих изделий, а также затраты на их закупку у поставщика при разных значениях Q, можно выработать взвешенную стратегию снабжения.

Закупка материальных ресурсов на промышленном предприятии рассматривается в системе коммерции и является связующим звеном трех важнейших составляющих деятельности предприятий: производственной, финансовой и сбытовой. Особое значение при анализе предложения имеют цены на материальные ресурсы, поскольку цены имеют в ряде случаев решающую роль при выборе поставщиков. В зависимости от форм купли-продажи цены на материальные ресурсы в условиях рынка подразделяются на мировые, договорные, оптовые {отпускные), закупочные, розничные.

Мировая цена — денежное выражение международной стоимости реализуемого на мировом рынке товара. По одним товарам она определяется уровнем цен стран-экспортеров, по другим — ценами бирж, по третьим — ценами ведущих фирм мира. В мировой экономике условия международных закупок регламентируются с учетом принятой мировой системой цен ИНКОТЕРМС.

Договорная цена устанавливается по договоренности между производителем (продавцом) и потребителем (покупателем) на определенные объемы продукции. Когда в момент заключения договора трудно определить конкретную цену, стороны могут предусмотреть фиксацию исходной цены, которая в течение исполнения договора может изменяться по согласованному партнерами методу. Такая цена называется скользящей, т.е. эта цена является по существу рыночной ценой в момент исполнения договора. Цифра скользящей цены с последующей фиксацией в договоре не отражается. В этом случае в разделе «Особые условия договора» указываются точные способы определения скользящей цены. Ниже представлена формула скользящей цены, учитывающей инфляционные процессы:

где U,j — цена одной единицы продукции на момент поставки; Ц0 — цена одной единицы продукции на момент заключения договора; А — удельный вес в цене продукции покупных материальных ресурсов; В — удельный вес заработной платы в цене продукции; С — прочие элементы цены продукции; Z{ средняя цена одной единицы материальных ресурсов на момент поставки продукции; ZQ — средняя цена материальных ресурсов на момент заключения договора; 3t — средняя зарплата у поставщика на момент поставки продукции; 30 — средняя зарплата у поставщика на момент заключения договора.

Оптовые (отпускные) цены на продукцию производственно-технического назначения, товары народного потребления, а также закупочные цены на сельскохозяйственную продукцию устанавливаются исходя из фактических затрат, включая себестоимость продукции, а также прибыли, необходимой для нормальной деятельности предприятия с учетом конъюнктуры рынка, качества и потребительских свойств продукции. Оптовые цены увеличиваются на сумму налога на добавленную стоимость, а оптовые цены на товары народного потребления, облагаемые акцизами, — на сумму акцизов.

Оптовые {закупочные) цены заготовительных, снабженческо-сбытовых, оптово-посреднических, торгово-закупочных организаций включают оптовую отпускную цену предприятия-изготовителя, налог на добавленную стоимость, акциз, а также затраты этих организаций и прибыль, необходимую для их нормальной деятельности.

Свободные розничные цены определяются розничными организациями в соответствии с конъюнктурой рынка на основе цены закупки с учетом налога на добавленную стоимость и торговой наценки, а по подакцизным товарам — акциза и торговой наценки. В торговую наценку включаются издержки обращения розничной организации.

Процессу организации оперативной закупки материальных ресурсов предшествует расчет потребности по основным направлениям деятельности производственного предприятия, представленным на рис. 9.7.

Общая потребность в материальных ресурсах

Рис. 9.7. Общая потребность в материальных ресурсах

Как видно на рис. 9.7, общая потребность в материальных ресурсах включает потребность на производство продукции, на ремонтно-эксплуатационные нужды, образование производственных запасов, выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, собственные нужды предприятия. При нормативном методе определения потребности требуются следующие исходные данные: программа производства изделий (или выполнения работ), которая формируется путем исследования товарного рынка (или рынка услуг); нормы расхода материальных ресурсов в расчете на единицу продукции (или работы).

Использование нормативного метода требует интеграции производства, сбыта и заготовок (снабжения). Заказывать поставщикам должны только те материальные ресурсы, которые необходимы для предприятия, в том числе: сырье и основные материалы, вспомогательные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, топливо и энергия со стороны, малоценные и быстроизнашивающиеся товары для хозяйственных нужд, прочие товарно-материальные ценности.

Для определения потребности в материальных ресурсах на практике используют нормативный метод, основанный на нормах расхода и программе выпуска продукции или выполнения работ:

где V — потребность в материале; Н/ — норма расхода материала на 1 единицу продукции или выполнения работы; Qi — объем выпуска изделия / (или выполнения работы); т — число изделий или видов работ, при производстве которых требуется данный материал.

После определения потребности в материальных ресурсах разрабатывается план закупок. Этот план нужен для рациональной закупки материальных ресурсов. Составить план закупок — это означает определить объем закупок на определенный период, а также вид закупок. Объем закупок определяется по формуле

где L3 — объем закупок определенного вида сырья или материалов за установленный период времени; V — потребность предприятия в материале (или сырье) за определенный период; Он — остаток (запас) материала на складе отдела снабжения на начало периода; Зк — запас материала на складе на конец периода; М3 — заказанная поставщику, но не поступившая на склад отдела снабжения предприятия партия материала.

После разработки плана закупки осуществляется согласование его со специалистами экономического отдела в части соответствия смете затрат на производство. Данное согласование включает следующие вопросы функционального взаимодействия службы снабжения с экономическим отделом:

  • • передача данных о рыночных закупочных ценах на материальные ресурсы экономическому отделу предприятия, полученные отделом снабжения в результате изучения рынка сырья и материалов;
  • • план закупок материальных ресурсов в натуральных единицах измерения;
  • • цены закупки материальных ресурсов, рассчитанные экономическим отделом в рамках ценовой политики предприятия;
  • • план закупок материальных ресурсов, согласованный со сметой затрат на производство.

После определения совокупной потребности организации и разработки стратегии снабжения приступает к сложной работе с поставщиками. До заключения контракта на покупку ведутся предварительные переговоры с конкретными поставщиками продукции о сроках и ритмичности поставок, окончательной цене, качестве, возможностях замены с учетом главного документа поставки — заводской спецификации.

После изучения рынка нужно составить спецификации на необходимые виды материальных ресурсов. Спецификация должна включать наименование и характеристику материалов, требования к ним, количество, цена единицы изделия. Спецификация — системный документ с перечнем товарных позиций промышленной номенклатуры с выделением технических характеристик, качества (ГОСТы, ОСТы), цены, количества, сроков поставки.

В спецификацию должны быть включены все характеристики и стандарты требуемого материала. После подготовки спецификации составляется список возможных поставщиков для каждого вида материальных ресурсов. Какое число поставщиков должно участвовать в выполнении заказа на каждый материал, решает отдел материально- технического обеспечения предприятия. Это зависит от важности материала, конъюнктуры рынка и количества требуемого материала. Если предприятие закупает материал у одного поставщика, то имеется возможность наладить тесные деловые контакты и установить взаимовыгодные формы деловых торговых отношений, связанные с предоставлением потребителям скидок с цены и дополнительными формами обслуживания.

При организации закупки материальных ресурсов большое значение имеет выбор поставщика. Выбор поставщика потребителями осуществляется в том случае, когда нет монополизма среди поставщиков. Правильный выбор поставщика в условиях рынка весьма сложное дело, и ошибка здесь может дорого стоить предприятию. Выбор наиболее выгодного для предприятия поставщика имеет большое значение, так как от последнего зависит величина затрат на закупку материальных ресурсов. До заключения контракта на покупку ведутся предварительные переговоры с конкретными поставщиками продукции о сроках и ритмичности поставок, окончательной цене, качестве, возможностях замены с учетом главного документа поставки — заводской спецификации. Механизм взаимодействия службы снабжения с поставщиком проиллюстрирован на рис. 9.8.

Механизм взаимодействия службы снабжения с поставщиком

Рис. 9.8. Механизм взаимодействия службы снабжения с поставщиком

Взвешенные решения о покупке принимаются в режиме комплексного анализа имеющихся предложений на поставку со стороны нескольких поставщиков. При этом в первую очередь учитываются и ранжируются такие показатели, как качество, цена, территориальная удаленность, условия платежа и поставки, а также сервисное обслуживание.

При прочих равных условиях предпочтительнее воспользоваться услугами местных поставщиков. Выбор поставщиков должен быть начат с анализа материальных потребностей предприятия и возможностей удовлетворить их на рынке. Источником информации для составления списка поставщиков является изучение рынка сырья и материалов. Когда поставщиков немного (два или три), то критериями выбора наиболее подходящего из них служат сравнительные производственные мощности, цены на закупаемые материалы, надежность поставщиков. Выбирается поставщик, в наиболее полной степени соответствующий названным критериям.

Определенные особенности имеются при выборе поставщиков сырья. Когда уровень конкуренции среди поставщиков сырья низок, то определяющими факторами выбора поставщика являются стоимость сырья и объем закупок. При увеличении конкуренции среди поставщиков сырья следует принимать во внимание конъюнктуру сырьевых рынков (спрос, предложение, цены), а также тарифы на перевозку сырья, таможенное и налоговое законодательство, определяющее стоимость закупки сырья у производителей за пределами России и внутри нее, качество сырья, определяемое его физико-химическими параметрами.

Когда поставщиков много, то выбор наиболее подходящего целесообразно проводить в два этапа. На первом этапе производится предварительный отбор поставщиков. Критерии выбора представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Критерии предварительного выбора поставщика

Критерий выбора

Поставщик

1

2

3

4

1

Производственная мощность

2

Удаленность поставщика

3

Формы расчетов

4

Качество продукции (по спецификации)

5

Цена единицы продукции

6

Возможность переналадки оборудования

7

Комплектность поставки

8

Упаковка

9

Размер партии

На втором этапе берется более расширенный перечень критериев выбора поставщиков, представленный в табл. 9.2. Совершенно очевидно, что набор технических и качественных характеристик привлекательности поставщика напрямую зависит и от вида продукции, уровня спроса на нее, а также человеческого фактора психологического взаимодействия специалистов снабжения и менеджеров по сбыту компании-производителя. При этом должны быть учтены параметры надежности поставщика с позиции производственных мощностей, времени участия поставщика на рынке, его популярности. На практике критерии окончательного выбора поставщика выбираются с учетом накопленного опыта работы с поставщиками. Критерии выбора поставщиков могут быть дополнены и другими специфическими для каждого конкретного потребителя критериями.

Заполнять таблицы 9.1 и 9.2 целесообразно путем проставления баллов каждому поставщику по каждому критерию. При этом балл 4 означает «очень хорошо», балл 3 свидетельствует о том, что по данному критерию поставщик в основном соответствует требованиям предприятия-покупателя, балл 2 характеризует частичное удовлетворение требований покупателя, балл 1 показывает полную неприемлемость поставщика для предприятия покупателя. Сложив все эти оценки по всем критериям, можно вывести среднее значение оценки. Предпочтение должно отдаваться тем поставщикам, которые имеют наибольшее среднее значение оценки. Ориентировочно критерии окончательного выбора поставщика проиллюстрированы в табл. 9.2.

Критерии окончательного выбора поставщика

Критерий выбора

Поставщик

1

2

3

4

1

Финансовые условия

2

Время поставки

3

Периодичность поставки

4

Наличие сервисного обслуживания после поставки

5

Коммуникационные условия

6

Складские условия поставщика

7

Другие критерии Выводы

Более тщательный выбор поставщика можно сделать, лично посетив нескольких. При этом необходимо выяснять следующие вопросы: каково качество продукции (соответствует ли качество продукции поставщика спецификации потребителя)? Существуют ли финансовые льготы? Возможна ли модернизация продукции? Достаточно ли хорошо упаковка предохраняет закупаемую продукцию? Контролирует ли поставщик качество продукции на каждом этапе производства, какие методы контроля качества применяет?

Во многих организациях всего мира принято принимать решение о выборе компании-поставщика на основании открытого или закрытого тендера. Сегодня аналогичное требование предъявляется ко всем заказам, объявляемым государственными организациями, стоимость которых превышает 100 тыс. руб. В г. Москве работу по организации тендера возглавляют Департамент по конкурентной политике и Тендерный комитет. 22 февраля 2012 г. вступил в силу приказ Минэкономразвития РФ и Федерального казначейства от 27 декабря 2011 г. № 761 /20н «Об утверждении порядка размещения на официальном сайте планов-графиков размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд заказчиков и формы планов-графиков размещения заказа на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд заказчиков». Утвержденный порядок определяет последовательность действий заказчиков. Планы-графики разрабатываются заказчиками, уполномоченными органами и размещаются зарегистрированными на официальном сайте уполномоченными специалистами организации с полномочием в сфере размещения заказов «заказчик» или «уполномоченный орган».

Проведение тендера как способ выбора наиболее адекватного решения стоящей перед компанией задачи в последнее время становится распространенной практикой. В современных условиях коммерции получить выгодного поставщика становится возможным через конкурсные торги, для участия в которых надо подготовить конкурсную заявку, необходимую документацию, провести экспертизу заявки. Правила и порядок проведения тендеров становятся общепринятыми, а сами тендеры — все более прозрачными.

Как правило, компании объявляют тендер по двум причинам: первая — корпоративные требования, существующие в организации в области политики закупок; вторая — желание компании, организатора тендера, получить лучшее решение за лучшую цену.

Организация тендера принимает различные формы. Первая разновидность тендера — тендер цены. В этом случае заказчик точно знает, какие виды работ и в каком объеме потребуются ему для выполнения задачи. А исполнители (участники тендера) выдвигают свои предложения по конкретным видам работ, срокам, периоду гарантийного обслуживания, дополнительным услугам — и главное, по цене. Этот вид тендеров, как правило, не приносит сюрпризов ни компании-заказчику, ни участникам тендера. Выбор между подрядчиками производится главным образом по цене.

Второй вид тендеров—так называемый тендер «открытыхрешений» (тендер «открытого брифа»). Такой тендер организовывается в том случае, когда специалисты компании только приблизительно представляют, какие виды работ и услуг потребуются им для достижения желаемого результата. Тендер открытых решений может объявляться также в том случае, если желаемого результата можно достигнуть с помощью различных методов и решений. В этом случае компания в описании условий тендера (брифа) указывает проблему, которую ей необходимо решить, или результат, которого желательно достигнуть.

Компании-участники предлагают свое видение решения проблемы. Такой тендер, конечно, подразумевает гораздо больший разброс цен и предлагаемых решений, но взамен компания-заказчик получает уникальный шанс рассмотреть творческие разработки различных компаний. Как показывает практика, наиболее обоснованной (по крайней мере в случае сложных решений) становится двухэтапная модель тендера. На первом этапе компания-заказчик выбирает концепцию решения, на втором — ценовое предложение. Технология подготовки и проведение тендера включает следующие этапы, показанные на рис. 9.9.

1-й этап: формирование внутри компании списка задач, выносимых на тендер, и согласование типа организаций, принимающих в нем участие. Решение о проведении тендера. Как показывает практика, этот этап совсем не лишний, поскольку от того, насколько единым будет понимание задач, выносимых на тендер, различными сотрудниками компании, зависит скорость принятия решения на всех последующих этапах работ. Необходимо также достигнуть взаимопонимания по вопросам, какого рода и масштаба поставщики будут приглашены участвовать в тендере, открытым или закрытым он будет.

2-й этап: создание «Брифа» (Приглашение участвовать). На этом этапе сотрудник, ответственный в компании-заказчике за подготовку и проведение тендера, должен изложить в едином документе цели проекта (проведения тендера) и требования к участникам. Такой бриф (Приглашение участвовать) затем будет направлен потенциальным участникам тендера.

Этапы подготовки и проведения тендера

Рис. 9.9. Этапы подготовки и проведения тендера

Стандартный бриф предполагает следующий состав: первый раздел — описание компании-заказчика; постановка проблемы; описание желаемого результата; требования к участникам тендера; описание формы подачи заявки (критерии документа); критерии оценки претендентов; сроки проведения тендера. Каждая часть заявки является осмысленной и функциональной частью документа. Содержание брифа должно также включать историю компании, численность работников, отраслевой сектор экономики, вид бизнеса, его специфические особенности, адрес сайта, где поставщик услуг сможет получить более полное представление о компании. Иными словами, все, что может заинтересовать провайдера. Второй раздел раскрывает постановку проблемы с указанием озабоченностей компании, ответы на какие вопросы компания хочет получить, что не устраивает в сложившейся ситуации. Практика показывает, что именно этот раздел брифа неоднократно уточняется во время последующих переговоров. В третьем разделе наглядно иллюстрируется желаемый результат, которого хочет достичь организация, с выделением наиболее актуальных и срочных задач. Четвертый раздел включаеттребования кучастникам тендера. Среди требований может быть опыт проведения аналогичных проектов, наличие отзывов предыдущих клиентов или срок существования самой компании-провайдера. К описанию требований стоит подходить с достаточной осторожностью: ведь излишне ужесточив их, вы можете столкнуться с недостаточным выбором, как по цене, так и по качеству предложений. В то же время отсутствие ограничений приведет к тому, что вам будет сложно сделать первоначальный выбор.

Пятый раздел — описание формы заявки на участие в тендере. В этом разделе компания-заказчик прописывает те разделы, которые должны фигурировать в заявке (Предложении) от компании — участницы тендера. Очень важен шестой раздел «Критерии оценки», который на практике вызывает наибольшие разногласия при составлении документа. В нем отражены важнейшие показатели бизнес-проекта: цена, время проекта, соотношение цена/качество. В заключительном, седьмом, разделе брифа предлагаются сроки объявления тендера и его проведения с выделением сроков начала и окончания приема заявок, ориентировочного срока рассмотрения заявок.

3- й этап: выбор компаний-участников. Теперь, после формирования брифа, можно смело приглашать к участию в тендере заинтересованные организации. Обычно если объявляется «тендер цены», то к участию приглашаются 3—4 организации. Если же запланировано проведение двухэтапного «тендера решений», то число участников на первом этапе может быть 5—9, а на второй этап выходят 2—3 участника, подготовившие наиболее интересные предложения. Какже определить состав компаний-участников для тендера? Существует открытый тендер, к участию в котором приглашают все организации, отвечающие требованиям тендера. Открытый тендер объявляют через специализированные СМИ, интернет-сайты или профессиональные сообщества. Такой вид проведения тендеров должны использовать государственные организации.

Закрытый тендер предусматривает приглашение участников ком- панией-организатором. Для приглашения к участию в первом этапе компании-участницы отбираются по значимым для организатора критериям. Например, это может быть опыт проведения подобных работ, отзывы партеров, материалы открытой прессы, сайты компаний в Интернете, участие их в рейтингах, профессиональных выставках, конференциях и пр. В этом случае с учетом корпоративных критериев могут оформляться персональные приглашения на участие в тендере той или иной компании. Имена участников тендера не афишируются. После объявления тендера компания-заказчик формирует поступившие заявки на участие.

4- й этап:уточнение позиций. На этом этапе работ компании, подавшие первоначальные заявки на участие в тендере, обращаются за дополнительной информацией в части уточнения корпоративной проблемы и желаемых путей ее решения. Для того чтобы окончательные предложения участников выглядели не только персонализированными, но и осмысленными, необходимо устраивать дополнительные встречи, деловые беседы и переговоры. В том случае, когда тендер намечен двух этапный после рассмотрения предварительной заявки, компании вышедшие во второй тур, готовят итоговые документы.

  • 5- й этап: презентация итоговых предложений. На данном этапе помимо формальной документации необходимо организовать для финалистов конкурса презентацию. Именно на этой встрече, презентуя свое решение, представители провайдера и имеют возможность убедить компанию-заказчика в том, что их решение единственно правильное. И если работы по предыдущим этапам могли проводиться силами одного-двух сотрудников соответствующего подразделения, то на итоговую презентацию приглашаются руководители тех подразделений, которые будут выступать внутренними заказчиками по проекту.
  • 6- й этап: окончательный отбор поставщика. После проведения презентаций и внимательного изучения полученного предложения ответственные руководители компании коллегиально принимают решение о выборе того или иного поставщика. В некоторых компаниях это решение принимается на совещании, с помощью устного обсуждения и уточнения мнения внутренних заказчиков. В других, более формальных, случаях создается рейтинговая таблица, где с помощью метода средневзвешенного коэффициента определяется итоговый балл для каждого участника тендера.
  • 7- й этап: объявление победителей. Это самый приятный и волнующий этап для всех участников. К сожалению, в российской практике часто оказывается, что компании, не выигравшие тендер, узнают о его завершении, когда их конкурент уже вовсю работает над проектом. Хорошим тоном считается, когда на общем собрании или через СМИ (при открытом тендере) или в персональном порядке (если тендер был закрытый) оповещены все участники о завершении работ и выборе окончательного поставщика решений. Работа над тендером не представляет непреодолимых проблем с точки зрения организации. Главная сложность в этом процессе кроется именно в осознании заказчиком решаемой проблемы и выборе адекватного решения.

Обеспечение цехов материальными ресурсами — заключительная часть оперативного материально-технического снабжения производства. Основные задачи материально-технического обеспечения производственных цехов:

  • • полное, своевременное и комплектное удовлетворение потребности в материалах каждого цеха, участка и рабочего места;
  • • обеспечение производства материалами в наиболее подготовленном к производственному потреблению виде;
  • • регулярный контроль за отпуском и расходом материалов в производстве.

Чтобы выполнить указанные задачи, прежде всего необходимо правильно определить потребность каждого цеха в материальных ресурсах.

Потребность цеха (V ) в определенном материале для производства требуемого количества продукции в установленное время рассчитывается нормативным методом на основе производственного задания (В) и норм расхода материалов на единицу продукции или работы (Нр) по формуле

где п — число наименований продукции или работ, на которые расходуется данный материал в цехе.

При ежедневном поступлении материла со склада в цех его запас в цехе не расходуется полностью. Если материальные ресурсы доставляются с интервалом более суток, то запас в цехе необходим. В целях эффективного использования ресурсов каждый цех предприятия должен получить материальных ресурсов столько, сколько необходимо для выполнения задания по выпуску продукции. Поэтому целесообразно установить цехам лимит отпуска сырья и материалов на определенный период.

Лимит отпуска материальных ресурсов цеху можно рассчитать по формуле

где 3 — запас материала, который постоянно находится в цехе, определяется как с • /, здесь t — интервал времени между отдельными поставками материала в цех; с — среднесуточное потребление материала в цехе; Оф — фактический остаток неизрасходованного материала на начало того периода, на который установлен лимит.

Лимит отпуска материалов цехам может быть рассчитан на месяц или квартал, что зависит в основном от типа производства. В массовом и крупносерийном производстве лимит цеху на материалы целесообразно устанавливать на квартал.

Лимит отпуска каждого материала цехам должен устанавливаться отделом материально-технического обеспечения. Кроме отпуска материалов цехам по лимиту могут быть сверхлимитный отпуск, а также замены одних материалов на другие, связанные с конструктивными изменениями в выпускаемых изделиях, в технологическом процессе.

Следует отметить, что система лимитирования производственным цехам материалов при переходе к рыночным отношениям в значительной степени утратила свое прежнее значение ввиду ослабления учета и контроля расхода материалов. Нормы и нормативы расхода материальных ресурсов в настоящее время не корректируются, предприятия стремятся достичь сиюминутного успеха, не заботясь об эффективном использовании всех ресурсов.

Установленные лимиты на материалы должны быть доведены до начала периода изготовления продукции цехам-изготовителям. Для этой цели используются специальные документы: лимитные ведомости, лимитно-заборные карты, лимитные карты, расходные фондовые ордера, план-карты, требования. Выбор того или иного документа зависит от характера потребления и вида материала, стабильности производства.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>