Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг для магистров

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

После изучения шестой главы студент будет:

знать: основные теоретические и методологические положения стратегического управления маркетингом; теорию концепции стратегического маркетинга; содержание важнейших инструментов контроля, аудита и учета комплекса маркетинга;

уметь: использовать формы и методы стратегического маркетинга для реализации маркетинговых проектов на основных уровнях управления; внедрять систему основных принципов стратегического управления; активно использовать маркетинговые коммуникации для стратегических решений проникновения на рынок, привлечения потребителей и результативного позиционирования;

владеть: навыками экономического, социального и информационного обоснования концепции стратегического управления маркетинговой деятельностью предприятия, маркетинговыми инструментами для освоения новых сегментов рынка сбыта, успешного формирования портфеля заказов, повышения качественного и сервисного удовлетворения спроса населения.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

Практика трансформации рыночных отношений в стране отмечает, что именно стратегический маркетинг в основном звене национальной экономики обеспечивает успешное позиционирование коммерческой структуры с учетом факторов внутренней и внешней деловой среды на базе гибкого использования информационного пространства. Поступательное развитие коммерческих структур напрямую зависит от умения и высокого профессионализма — менеджмента маркетинга в области разработки концепции стратегического маркетинга.

В основе разработки современного стратегического маркетинга используются пять классических концепций маркетинга (совершенствование производства, совершенствование товара, интенсификация коммерческих усилий, маркетинг (комплекс маркетинг-микс), социально-этический маркетинг) и современная концепция маркетинга с выделением концепции маркетинга новых идей, поведенческой концепции, концепции маркетинговой логистики.

Содержание стратегического маркетинга наряду с миссией, генеральной целью стратегического развития в обязательном порядке включает инструменты внутрикорпоративного маркетинга, а результат — это корпоративные стратегии с выделением портфельных, конкурентных, стратегий роста и позиционирования. Стратегический маркетинг представляет системный документ прогнозирования будущих параметров поступательного развития компании с тщательным учетом внутреннего ресурса коммерческой структуры, а также тенденций, закономерностей рыночной среды и четкой ориентации на нужды потребителей. Содержание стратегического маркетинга представлено на рис. 6.1.

* Концепции: социально-этического маркетинга; поведение потребителей; маркетинговой логистики; маркетинга новых идей.

Рис. Б.1. Содержание стратегического маркетинга

Стратегии внутрикорпоративного маркетинга нацелены на активизацию внутренних коммуникаций в области создания достоверного банка рыночных данных. При этом уделяется внимание и формированию корпоративных СМИ — рекламных буклетов, корпоративного журнала, корпоративных стендов, корпоративного электронного сайта, коммерческих листовок, корпоративных PR-обращений.

Помимо развития внутренних коммуникаций, топ-менеджер по маркетингу работает над вопросами переподготовки кадров, карьерного роста, мотивации персонала в тесном контакте с менеджером по кадрам. Существенный вклад вносят маркетологи в разработку стратегии по организации корпоративных праздников, профессиональных конкурсов, адаптацию персонала к частым переменам рыночной среды. Совершенно очевидно, что стратегии внутреннего маркетинга являются зеркальным отражением интеллектуального потенциала компания и профессионального уровня исполнителей службы маркетинга.

Не случайно Ж. Ламбен в своем известном труде «Стратегический маркетинг» отмечает, что сердцевина маркетинга — удовлетворение потребностей покупателей по цепочке: потребности, ценности, товары, рынки, потребители. Американский ученый Ф. Котлер в своей популярной книге «Маркетинг менеджмент» рассматривает стратегическую цепочку маркетинга по схеме: нужды, потребности, запросы. Понятно, что ключевое направление ориентации на потребителя — нужда (потребность в чем-то необходимом). По известной теории Маслоу нужды человека представлены в виде иерархической пирамиды потребностей: физиологические потребности; безопасность и защищенность; социальное уважение; самовыражение. Известно, что стратегический маркетинг представляет собой фундамент системы управления маркетингом в коммерческой структуре с выделением миссии, генеральных целей по поступательному развитию и укреплению рыночных позиций. На рис. 6.2 показано место стратегического маркетинга в системе управления маркетингом фирмы. Из рис. 6.2 очевидно, что проводником стратегического маркетинга является топ-менеджер по маркетингу, а в роли основных инструментов выступают: маркетинговые исследования по оценке рыночной среды, показателей рынка и конкурентного окружения; маркетинговые концепции; концепция инновационного продукта, которая является трендом поступательного развития фирмы; ориентация на потребителя с учетом запросов клиентов и стимулирования сбыта; стратегии маркетинга на основных уровнях управления.

Стратегия (от лат. strategic) — комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели. Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает формы, методы и способы оценки рыночного участия компании. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

На стратегическом уровне, как правило, формируются корпоративные стратегии с выделением портфельных стратегий, стратегий развития, конкурентных стратегий.

Корпоративные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эти стратегии нацелены на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Корпоративные стратегии включают портфельные, роста и конкурентные стратегии.

Место стратегического маркетинга в системе корпоративного управления маркетингом

Рис. 6.2. Место стратегического маркетинга в системе корпоративного управления маркетингом

Портфельные стратегии — совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между стратегическими хозяйственными единицами предприятия (СХЕ) для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность плановоуправленческих решений по перспективному развитию компании.

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) — самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за рыночную устойчивость, сконцентрированное на локальном сегменте рынка; его управляющий, наделен полной ответственностью за целевую стратегию маркетинга. В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой ответственности (ЦФО). Каждая СХЕ должна устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности, которые определяются как в количественных показателях (объем продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовложений, величина издержек), так и в качественных показателях: степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).

Целью стратегического маркетинга каждой СХЕ предприятия является четкая ориентация на потребителей и разработка такой стратегии рыночного участия, которая побуждала бы потребителя приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Каждая СХЕ имеет следующие общие характеристики: конкретный целевой рынок; определенная ассортиментная группа продукции; контроль над своими ресурсами; собственная стратегия рыночного участия; четко обозначенные стратегии конкурентного окружения с выделением лидеров и последователей лидеров конкурентов; обоснование преимущества и недостатков собственной продукции, качества и сервисного обслуживания потребителей относительно основных конкурентов.

Стратегические цели маркетинга предприятия обычно подразделяют на: рыночные — доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;маркетинговые—формирование/поддержание желательного имиджа предприятия (объема продаж, объема прибыли, уникальность характеристик относительно конкурентов и др.); структурно-управленческие — оптимальная организационная структура без дублирования и параллелизма по уровням управления, обеспечивающая максимум эффективности; маркетинговый контроллинг как органический микс с включением планирования, учета и аудита.

В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки —> производство —> реализация —> сервисное обслуживание.

Для разработки портфельных стратегий используют матрицу БКГ— Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group) с включением анализа хозяйственного портфеля фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Стратегическая матрица — пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков. Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются портфельные, стратегии роста и конкурентные.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 6.3. Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. По оси X учитывается доля на рынке, как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По оси Учитываются темпы роста спроса, как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки рыночной стратегии для каждого квадранта: «Звезды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки». Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Б.З. Матрица БКГ

Рис. Б.З. Матрица БКГ

Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение стратегической зоны рыночного присутствия с высокими темпами и высоким уровнем рыночной доли, эта зона постоянно нуждается в денежных средствах. Квадрант «Дойной коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудного ребенка». Зона «Трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж. Малоперспективная зона «Собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо своевременно избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий. Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Большое значение в перспективном планировании отводится стратегиям роста, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Аисоффа. Еще в 1950-е гг. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица И. Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков, относительно имеющихся (рис. 6.4).

Б.4. Матрица И. Ансоффа

Рис. Б.4. Матрица И. Ансоффа

Рост предприятия — проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы за счет различных направлений диверсификации и интеграции в рамках интегрированного развития с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей. Результаты корпоративных стратегий прямо влияют на результаты работы корпорации в целом. Иными словами, высокие конечные результаты коммерции отражают уровень менеджмента, правильность выбранных стратегий и тактики поведения компании на рынке.

Среди корпоративных стратегий большое значение имеют конкурентные стратегии в целях формирования механизма соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг для захвата максимальной доли рынка и получения прибыли в целевом сегменте сбыта.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны — конкурентной средой и ее силами, с другой, — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда — рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Силы, определяющие конкуренцию на рынке, включают угрозы от: появления новых конкурентов, товаров конкурентов; неудовлетворенности потребителей ценой, сервисом обслуживания; поставщиков в результате увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества; использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта.

Для преодоления многочисленных угроз важно разработать конкурентную стратегию рыночного участия. Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рис. 6.5.

Б.5. Матрица Майкла Портера

Рис. Б.5. Матрица Майкла Портера

В матрице М. Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов, и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация — способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

Другая переменная величина — сфера конкуренции, которая предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение коммерческих усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании «Филипс» (Philips), «Дэу» (Daewoo), «Бош» (Bosch) и многие другие, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники и бытовой техники. Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но на практике нельзя увлекаться экономией издержек, так как возникает риск потерять доверие покупателей. Так, например, в 2000-е гг. отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за низкого качества. Но уже к 2005 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

Сфокусированная дифференциация — стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, например, компания «Филипс» сосредоточила свои усилия в 1990-е гг. на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило уже к 2000 г. увеличить продажи на 25 %, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников. Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке.

Крайне важно при выборе конкурентной стратегии дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям по установлению нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

Органическими составляющими стратегического маркетинга является маркетинговый контроллинг. Хорошо известно, что никакие планы и программы не смогут реализоваться без хорошо организованного контроля. Оценка результатов маркетинговых усилий является зеркальным отражением достигнутого имиджа, положения компании в обществе, ее популярности. Контроль — процесс установления количественной и качественной оценки фактических результатов маркетинговых усилий с запланированными.

Маркетинговый контроллинг — сложный управленческий процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для корректировки плановоуправленческих решений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В маркетинге используют как внешний аудит — оценка результатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний — собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное — присутствие возможного субъективизма и отсутствие беспристрастной оценки. Комплексный мониторинг работы всех предыдущих этапов технологии перспективного планирования предполагает системную оценку каждого шага алгоритма внутрифирменного планирования.

Контроллинг как комплексная система стратегического маркетинга формирует философию и образ мышления руководителей, ориентирует их на эффективное использование ресурсов, улучшение обслуживания потребителей и поступательное развитие компании в долгосрочной перспективе. Маркетинговый контроллинг является базовым фундаментом для принятия планово-управленческих решений по рыночному участию организации в режиме комплексного учета цены, качества, времени и сервиса с использованием модели 5Ж9Г-анализа, оценки корпоративного потенциала. Необходимость системы контроллинга как комплекса элементов и мероприятий стратегического маркетинга для решения корпоративных задач рыночного участия диктуется сложностью управленческих решений по обоснованию экономической целесообразности выбранного целевого сегмента сбыта с учетом территориальной удаленности СХЕ, специфики управления объектами, хозяйственно-административными службами, филиалами, аффилированными организациями в целях создания финансовой устойчивости.

Именно организация системы контроллинга способствует получению синергетического эффекта от внедрения стратегий маркетинга в результате комплексной оценки органического симбиоза управленческого учета, планирования, информационных технологий на базовом предприятии.

По мнению американского ученого Ф.У. Тейлора, термин «контроллинг» имеет следующее содержание: философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. Поэтому экономическое содержание термина «контроллинг» более емкое, чем «контроль», так как включает не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом (включая АСУ ТП и АСУП) в целях достижения эффективных результатов маркетинга.

Американские ученые Р. Манн и Э. Майэр, раскрывая содержание системы контроллинга, отмечают: «Система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на “узкие места” деятельности предприятия, поскольку основной метод, присущий контроллингу, — это поиск отклонений фактических показателей от плановых, поиск причин, способствовавших этому, и своевременное устранение их»1.

Иными словами, контроллинг представляет интегрированную систему информационно-аналитической и методической оценки процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам корпоративной деятельности организации. Реализация стратегического маркетинга, безусловно, построена на практическом использовании результатов функционирования системы контроллинга в компании.

Для осуществления контроллинга необходимы следующие компоненты:

  • • стратегически ориентированная организационная структура управления с учетом ассортимента и функциональной специализации;
  • • система показателей, на основе которых становится возможным реально оценить конкретную ситуацию, спрогнозировать и сформулировать стратегию рыночного участия;
  • • элементы нормативного, методического обеспечения внедрения и совершенствования системы контроллинга в сферу маркетинга;
  • • структура автоматизированного информационного учета результатов маркетинговой деятельности и информационная база рыночных данных в целях выделения учета прибыли от маркетинга с установками на перспективу развития.

Основная цель функционирования системы контроллинга заключена в своевременном инфраструктурном обеспечении потребностей многогранного процесса маркетинга для выработки оптимальных управленческих решений, контроля над их исполнением, достижения заданных результатов. Логика контроллинга маркетинга диктует необходимость создания информационных потоков для анализа фило-

Манн Р., Майер Э. Контролингдля начинающих. Система управления прибылью. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004. С. 39.

софии рыночного участия и подготовки предложений руководству по принятию оптимальных управленческих решений по рыночному участию на базе совершенствования процессов материального обеспечения, организации сбыта готовой продукции, выставочного бизнеса, повышения сервиса обслуживания клиентов и финансовой устойчивости, что в конечном итоге должно привести к оптимизации самого процесса управления.

Стратегические задачи менеджмента по организации системы контроллинга в сфере стратегического маркетинга включают:

  • • реализацию стратегического планирования с учетом миссии компании для максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и обеспечения финансовой устойчивости, его инвестиционной привлекательности, активизации маркетинговых коммуникаций;
  • • создание целостной информационно-контрольной системы в процессе передачи корпоративных функций на исполнение внешним организациям;
  • • решение организационных задач по созданию эффективной системы административного, бухгалтерского и финансового учета, комплексному планированию, бюджетированию, оценке информационных потоков, регламентирующих не только документооборот, внутреннюю управленческую отчетность, но и результаты работы базовой компании.

К функциям системы контроллинга в стратегическом маркетинге следует отнести не только функции непосредственно контроллинга (планирование, организация, отчетность, оценка, рекомендации, контроль, корректировка), но и функции иерархии управления финансово-хозяйственной деятельностью и социальной жизнью компании. Важнейшим условием осуществления контроллинга является изучение деловой среды рыночного участия, включая комплексную оценку не только факторов макросреды с учетом геоэкономических и геополитических факторов, но и факторов внутреннего маркетинга (построения модели менеджмента, профессиональной готовности руководителей к рыночным переменам, ресурсной и информационной обеспеченности, выбора социальных приоритетов предпринимательства в целях ускорения развития собственного бизнеса).

Формирование стратегии и тактики контроллинга представляет собой сложный творческий процесс с использованием механизмов прогнозирования, стратегического планирования в целях поступательного развития хозяйствующего субъекта.

Рассмотрение особенностей системы контроллинга в стратегическом маркетинге позволяет сделать заключение о том, что основные его преимущества сводятся к следующему: получение необходимой информации для принятия взвешенных решений; своевременное выявление отклонений от установленных норм, стандартов, смет, предвидений; определение финансовых результатов рыночной устойчивости компании. Использование системы контроллинга на практике позволит повысить эффективность конкретных рекомендаций по управлению маркетинговой деятельностью за счет тщательного учета и контроля ресурсного потенциала, высокого качества исполнения заказов, сервисного обслуживания клиентов, результатов маркетинговых коммуникаций (рекламы, связей с общественностью, интерактивного маркетинга, выставочного бизнеса) в целях создания финансовой устойчивости и достойного имиджа.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>