Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕХОДА НА АДАПТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В контексте происходящих в России трансформационных преобразований цели формирования эффективного товаропроизводящего сектора экономики составляют важнейшую компоненту национальной хозяйственной политики. Переход на инновационную модель развития экономики требует изменения архитектоники предприятий, перевода их на современные оргструктуры управления. Поэтому научное обоснование процессов создания организационных структур управления предприятия — актуальная задача повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов[1].

Методологический подход к обеспечению адаптации промышленных предприятий и обоснованию механизма его реализации включает следующие положения:

  • • концепцию адаптации на основе инновационного развития как целевой установки научной стратегии и управления деятельностью предприятий;
  • • диалектику как базовую методологию обоснования механизма адаптации, раскрывающую и детализирующую его составляющие средства;
  • • учет принципиальных изменений в системе управления промышленности республики в условиях адаптации предприятий;
  • • сущностные основы алгоритма осуществления адаптации.

Концепция адаптации на основе инновационного развития промышленных предприятий рассматривается в неразрывной связи с переходом России к инновационной экономике. Сквозным мотивом адаптации предприятий, направлений их преобразования является ориентация на инновации, что предполагает использование новых технологий во всех сферах деятельности и ориентацию на постоянные изменения. Главным источником действий в области адаптации становится организационная структура управления, в которой обеспечивается формирование ресурсных, технологических и организационных компонентов развития, обоснование приоритетов и сосредоточения на них всех ресурсов потенциала предприятия. В этой связи ОСУ сама должна обладать высокой степенью адаптивности. Организационная структура управления — это целостная система, функционирующая таким образом, чтобы занятые в ней люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели1. Она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации и отражается в таких ее формах, как разделение и кооперация труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриор- ганизационные процедуры. Оргструктура управления является необходимым компонентом эффективной организации, придавая ей внутреннюю устойчивость, способствует достижению определенного результата в использовании всей совокупности ресурсов[2] [3].

В рамках оргструктуры управления руководитель может эффективно реализовывать свою социально-психологическую функцию, основой которой служит делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных[4].

Определим основные принципы эффективности организационной структуры управления предприятия, которые следует учитывать при формировании адаптивной ОСУ:

  • • адекватность соответствия целей развития предприятия требованиям внешней среды;
  • • наличие информации о динамике внешней среды, своевременное использование ее в принятии управленческих решений;
  • • четкость и простота устройства, позволяющая персоналу понимать способы управления предприятием и участвовать в реализации целей;
  • • ограниченность числа звеньев в системе управления;
  • • транспарентность и обоснованность принятия решений и передачи информации, наличие обратной связи;
  • • единство подчинения (получение распоряжений только одного начальника);
  • • ограниченность числа подчиненных, руководимых одним начальником;
  • • зависимость числа подчиненных от степени однородности решаемых задач;
  • • разделение линейных и функциональных взаимодействий;
  • • координация ответственности осуществляется высшим руководством предприятия;
  • • функции линейного руководства и функциональных служб должны быть четко и скоординированы и разграничены.

С позиций повышения адаптационных возможностей предприятия предлагается в системе управления предприятия выделить две группы составляющих функций: 1) управление развитием; 2) управление деятельностью.

Управление развитием представляет собой стратегическую задачу обеспечения перспектив существования предприятия с учетом императива внешней среды. Наличие данной составляющей функций должно обеспечивать заблаговременную и эффективную адаптацию за счет введения соответствующих изменений в составе подразделений предприятий, их функциях, проводимой политике производства и продаж продукции на рынке. Предприятие представляет собой изменяющуюся систему, стремящуюся к достижению максимального равновесия с прогнозируемым (ожидаемым) состоянием внешней рыночной среды, что можно отразить в виде:

где Вп — состояние предприятия; ПВш — внешняя среда предприятия; б, и а! — внутренние и соответственно внешние показатели (факторы).

Адаптацию следует рассматривать как заблаговременный (начинающийся сегодня) последовательный процесс подготовки предприятия к будущим (ожидаемым) требованиям (параметрам) внешней среды. В этой связи адаптация направлена на обеспечение максимально возможной внешней эффективности, под которой понимается отсутствие разрыва между эффективностью предприятия и средней рыночной эффективностью в конкретных условиях в данном периоде времени. Если считать, что эффективность предприятия проявляется именно посредством управления и находит отражение в его стратегии, то внешняя эффективность означает соответствие стратегии рыночным требованиям.

Управление развитием — это во многом инновационный комплекс разработок, предусматривающий изменение существующего состояния предприятия, привнесение в него новых идей, технологий, проектов, обновления его материально-технической базы производства, совершенствования систем управления и т.п.

В этой связи в составе адаптационных процессов следует выделить следующие этапы: генерацию изменений; экспертизу и обоснование (проектирование, бизнес-планирование); нормализацию (документационное и нормативное обеспечение); развитие адаптационного потенциала в виде ресурсного (финансового), мотивации инновационной восприимчивости и позитивного настроя персонала к изменениям и т.д.; формирование культуры адаптации, как способности персонала к развитию на основе изменений (предполагает целесообразность соединения инновационно-производственного потенциала с культурным); реализацию изменений.

Таким образом, концепция адаптации определяет механизм развития предприятия в виде совокупности специализированных организационноэкономических отношений и способов взаимодействия предприятия с внешней средой, суть комплексного адаптационного процесса и конечного результата, а также содержательную сторону — направления, кадры, механизм его потенциала.

Управление деятельностью преимущественно направлено на поддержание стабильности и устойчивости показателей, принятых к осуществлению бизнес-процессов предприятия. На этом этапе происходит рутинизация инноваций, т.е. превращение их в стандартные освоенные бизнес-процессы, которые должны отвечать показателям, установленным на этапе обоснования адаптационных мероприятий.

Диалектика адаптационного развития определяется известными законами единства и борьбы противоположностей, отрицание отрицания, перехода количества в качество, а также добавляемым в настоящее время законом единства и взаимоотношения хаоса и упорядоченности (анти- хаоса).

В качестве признаков адаптации ОСУ могут выступать:

  • • содержание, форма и механизм адаптации;
  • • сущность и внешнее проявление адаптации;
  • • действительный и возможный результат адаптации;
  • • необходимая и случайная адаптация;
  • • стратегия и тактика адаптации;
  • • потенциал адаптации и его составляющие;
  • • организационные структуры управления адаптацией;
  • • этап адаптации;
  • • динамика адаптации,
  • • субъект адаптации;
  • • уровень управления адаптацией.

Традиционная организационная структура предприятия может быть представлена в виде иерархической пирамиды управления, в которой каждое управленческое звено занимает свое строго определенное место и выполняет строго определенные функции. В тех случаях, когда предприятие является крупным или включает в свой состав множество подразделений, филиалов или других предприятий (в объединении), ее оргструктура управления приобретает вид ступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды составляют нижние звенья исполнения, а вершину — высшая администрация. По мере укрупнения и превращения предприятия в интегрированное образование, например в холдинг, оргструктура усложняется, и приобретает форму многоступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и исполнителями (производственными подразделениями) появляется еще один управленческий уровень — администрация производственных отделений, задачей функционирования которой является руководство деятельностью своих предприятий и подразделений[5].

Важным вопросом формирования организационных структур в условиях осуществления адаптации является определение круга вопросов, ответы на которые должны вырабатываться на соответствующих уровнях управления[6]. В частности, при четырехступенчатой иерархической организационной структуре на высшем уровне управления определяется общая политика развития предприятия (политика адаптации), на втором уровне осуществляются распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации и четвертый уровень — исполнительный. Схематично это представлено на рис. 4.1.

Уровни и функции управления адаптацией крупного предприятия

Рис. 4.1. Уровни и функции управления адаптацией крупного предприятия

Направления принципиальных изменений в системе управления промышленности республики в условиях адаптации предприятий связываются с условиями осуществления необходимых изменений. При этом главным противоречием в настоящее время, по нашему мнению, является отсутствие реальных инфраструктурных возможностей обновления предприятий, их переориентации на изменяющиеся задачи развития промышленности. Речь идет о необходимости перестроения потенциала всей промышленности в сторону ее большей конкурентной направленности за счет применения мер государственного стимулирования перераспределения потенциала в более эффективные области (имеющие высокие результаты), в более эффективные структуры (обладающие пакетом интеллектуальной собственности, грантами), удовлетворяющие потребности общества.

Необходимо обеспечить переход от существующего подхода к управлению развитием предприятий на основе внутренних критериев оценок к внешним критериям оценок (рис. 4.2).

В рамках существующего подхода к управлению развития предприятия ОСУ строится в виде функциональной модели — объединения родственных производственно-хозяйственных функций, исполняемых под руководством функциональных сотрудников, которые подчинены центральному правлению фирмы.

Два подхода к управлению развития предприятий

Рис. 4.2. Два подхода к управлению развития предприятий

Основным принципом построения такого предприятия является группировка власти и ответственности по отдельным функциям управления: планированию, регулированию производства, финансовой деятельности, снабжению, сбыту и т. д. Подобная ОСУ обеспечивает высокую статическую эффективность, достигаемую за счет увеличения масштабов производства, сокращения условно-постоянных расходов и концентрации ресурсов. Эффективность подобной структуры (Эфе) можно представить моделью:

где Мп — увеличение масштабов деятельности; Спр — сокращение условно-постоянных расходов; Кр — концентрация ресурсов.

Экономия от роста масштабов деятельности, как правило, пропорциональна объему выпускаемой продукции. При узкой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная структура обладает значительной маневренностью благодаря относительно простым линиям связи и каналам прохождения решений. Но по мере роста предприятия или значительного расширения ассортимента продукции производственная маневренность снижается, так как линии хозяйственного взаимодействия удлиняются, что приводит к возрастанию реакции на изменения внешних условий.

Развивающаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей фирм, динамизм научно-технического прогресса, ожесточенная борьба за рынки сбыта продукции выявили коренные недостатки функциональных структур управления.

  • 1. Недостаточная гибкость стратегии. При этой структуре одна и та же группа руководства ответственна за решения оперативных, административных и стратегических задач. А так как объем оперативных задач в управленческой деятельности гораздо больше, их легче определить, и они безотлагательны, то решения оперативных задач доминируют. Таким образом, функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта, а внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение.
  • 2. Предприятие подобного типа оказывается мало приспособленным к прекращению неэффективной деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства ОСУ.
  • 3. Существующие на предприятиях республики ОСУ не способны обеспечить продвижение крупных научных достижений и инноваций — приоритетных по своей сути до практической реализации, а также не способна обеспечить целостное и эффективное руководство по проектам адаптации.

Безусловно, одним из путей преодоления этих недостатков, связанных с необходимостью осуществления быстрой реакции (организационной, технологической, финансовой) на возникшую потребность в гибкости и мобильности, является переориентация ОСУ в направлении на практические принципиально новые потребности рынка. Это потребует на каждом этапе процесса функционирования предприятий и временном горизонте событий выдвижения инноваций, обеспечивающих новые методы и процессы развития, иными словами — механизмы адаптации. К ним могут быть отнесены:

  • • механизмы повышения конкурентоспособности, направленные на обеспечение равновесия предприятия с факторами рыночной среды;
  • • механизмы обеспечения своевременной смены структуры предприятий и систем управления;
  • • механизмы перехода к новому качеству состояния предприятия на основе вводимых изменений;
  • • механизмы формирования ядра и потенциала развития на основе адаптации (например, инновации);
  • • механизмы обеспечения комплексности адаптации (увязывания научно-инновационного процесса, технологических, организационных и других мер системы управления).

Сущностные основы алгоритма осуществления адаптации следующие:

• использование на всех этапах формирования системы адаптивного управления диалектики развития, принципиальных изменений предприятия в тесной обусловленности с динамикой внешней среды;

  • • иерархия управленческих задач, раскрывающих целевую установку предприятия и адекватных критерию управления — концепции адаптации;
  • • обеспечение сопряжения совокупности задач адаптации и совокупности средств их осуществления, как в отношении выбора приоритетов в управлении изменениями, так и процесса их реализации;
  • • создание механизма согласования интересов государства и предприятия в развитии промышленности (например, учитывающего принципы разделения ответственности, долевого финансирования, государственных заказов и т.д.);
  • • выработка методов оценки приоритетов адаптации (например, экспертное ранжирование) и полученных результатов.

При этом алгоритм (последовательность действий) при разработке и реализации концепции адаптации предприятия может быть представлен следующим образом:

  • 1) определение проблем состояния предприятия с учетом трендов внешней среды;
  • 2) определение перечня целей и задач развития предприятия, в том числе с учетом ресурсных возможностей (кадровых, финансовых, материальных и т.д.). В методическом плане важно определение документальной базы, отражающей цели и задачи развития (нормативные акты, стратегия, проекты и т.д.);
  • 3) установление критериев по соответствию степени обеспечения стратегии развития динамике внешней среды;
  • 4) обоснование выбора приоритетов в управлении адаптацией (экспертный, моделирования);
  • 5) создание системы индикаторов и показателей в управлении адаптацией с учетом их соответствия критериям;
  • 6) создание механизма реализации концепции адаптации (в виде приоритетов управления изменениями с учетом их целевого предназначения). Механизмы реализации концепции адаптации включают следующие разновидности:
    • • общие механизмы предприятий, в виде регулирования НИОКР, снабжения, производства, финансов, сбыта и т.д.
    • • специализированные механизмы предприятий (решающие специальные задачи адаптации);
    • • совместные механизмы взаимодействия государства и предприятий, включающие, например, условия государственной поддержки в виде поддержки, стимулирования, защиты, протекционизма, гарантий и т.д., осуществляемой в виде направлений экономической или промышленной политики;
  • 7) осуществление мониторинга для определения реального состояния предприятия в заданный момент времени.

Предприятие, устроенное по принципу адаптивной структуры, может быть разделено на два главных функциональных модуля, содержащих специализированные структуры: 1) модуль развития (разработок, ответственный за стратегическое планирование и своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов); 2) модуль обеспечения деятельности — создаваемый для выполнения стратегических планов, производства видов продукции, предусмотренных договорами, а также реализацию продукции на планируемых рынках сбыта (рис. 4.3).

Схема адаптивной организационной структуры управления Условные обозначения

Рис. 4.3. Схема адаптивной организационной структуры управления Условные обозначения:

Сз — стратегические задачи; Орз — организационные задачи; Опз — оперативные задачи; МР — модуль разработок; Спл — стратегическое планирование; Ор — обеспечение ресурсами; Пр — проекты; СБ — сбыт продукта

Модуль развития формируется из специализированных групп, осуществляющих соответствующие проекты и функции развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия на перспективу. Функциональные управляющие в модуле разработок занимаются поиском и набором персонала, разрабатывают организационные регламенты и занимаются новациями в области технологии производства и управления в фирме. Планирование и разработка проектов и программ производится как в функциональных подразделениях, так и в специально сформированных временных коллективах (бригадах) специалистов и менеджерами функциональных подразделений. После одобрения управлением предприятия реализация стратегии и оперативная деятельность передаются отделению программ. По мере реализации проектов и выхода предприятия на новые рынки сбыта продукции создаются соответствующие должности управляющих проектами, назначаемыми из сотрудников функциональных подразделений. Формируются проектные группы как проектно-матричная организация управления, или в виде функционально-матричной оргструктуры управления. В случае проектно-матричной оргструктуры управляющему проектами передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов отделения разработок на все время осуществления проекта. Управляющий проектом определяет, что, когда и как должно быть сделано, осуществляет общее руководство и контроль над выполнением работ по данному проекту, ему подотчетен весь персонал, связанный с проектом.

Когда задачи очередной программы (проекта) развития предприятия будут выполнены, управляющие возвращаются назад в функциональные подразделения предприятия и работают в своей предметной области. Производственные ресурсы и персонал переходят в специализированные группы отделения разработок.

При функционально-матричной организации управляющий проектом непосредственно взаимодействует с исполнителями, которые заняты в функциональных отделах, не ограничиваясь существующими формами их подчиненности. Функциональные отделы выполняют свои обязательные специализированные задачи деятельности, а управляющий проектом обеспечивает административное руководство.

Статический потенциал адаптационной оргструктуры проявляется в том, что предприятие должно обладать определенной способностью устойчивости при сохранении оптимальных параметров деятельности, обеспечивающих необходимый уровень эффективности. Адаптация вовсе не означает бесконечный процесс изменения состояния предприятия. Ее следует рассматривать как совокупность этапов процесса: «устойчивое функционирование-накопление изменений-адаптация-устойчивое функционирование».

Высшее управление предприятия занимается общим стратегическим планированием, совершенствованием, разработкой, утверждением и контролем направлений административной работы, планов деятельности различных отделений, текущих планов отделения проектов и программ.

Адаптивная организационная структура обеспечивает высокую маневренность предприятия, своевременное и эффективное выполнение мероприятий стратегических планов, которое достигается благодаря тому, что управляющие программами могут координировать все работы по этапам определенного проекта, начиная с выработки идеи, конструирования и создания конкретного продукта, вплоть до вывода его на рынок. Маневренности способствует и исключительная специализация производственных работ.

Адаптивная оргструктура обладает высокой стратегической гибкостью, которая достигается в результате резкого сужения круга вопросов, которыми занимается руководство фирмы. При небольшом количестве проектов правление фирмы сосредоточивает внимание на стратегических вопросах. Относительно быстрый темп реализации проектов исключает традиционное противопоставление мер оперативной деятельности над стратегическими, а реакция на изменения возрастает.

Адаптивная организационная структура отвечает критерию динамичности. Структурная гибкость достигается благодаря тому, что ее организационные формы могут быстро перестраиваться. Временный и динамичный характер проектных групп делает их важным инструментом преодоления психологического барьера на пути внедрения нововведений. Возможность гибкого перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования рабочего времени специалистов.

Эффективность адаптивной структуры (Эфа) можно представить следующей моделью:

где Пет — статический потенциал; Мп — возможность маневренности производства; Гс — гибкость стратегии; Дс — динамичность структуры.

Наибольшая эффективность адаптивной структуры достигается, когда производство динамично, изменчива стратегическая обстановка, число и время существования проектов ограничено, а экономия от увеличения масштабов производства не имеет особого значения. Исходя из указанных условий, подобная оргструктура может применяться фирмами, ведущими значимые исследовательские, опытно-конструкторские работы, имеющими ограниченные производственные циклы. При этом деятельность фирм характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

  • [1] Элия М. Голдратт. Цель: процесс непрерывного совершенствования. — М.: Попурри, 2009.
  • [2] Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель. — М.: ЭКСМО, 2012.
  • [3] Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компаниимира. — М.: Альпина Паблишерз, 2012.
  • [4] Рам Чаран, Ларри Боссиди. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. — М.: Вильямс, 2007. — 288 с.
  • [5] Агузарова Л.А., Агузарова М.Т. Управленческий и предпринимательский подходы в деятельности предприятий//!? сборнике: Проблемы, противоречия иперспективы развития России в современном мире: экономико-правовые аспекты. Сборник статей Международной научно-практической конференции.Краснодарский университет МВД России и др.; Под общей редакцией: Э.В. Соболева, С.И. Берлина, В.В. Сорокожердьева. 2014. С. 7-9.
  • [6] Рам Чаран, Ларри Боссиди. Исполнение. Система достижения целей. — М.: Альпина Паблишерз, 2012.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>