Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ

Организационная структура управления на предприятиях РСО-А выступает как специфическая форма разделения и кооперации труда в области управленческой деятельности, включая совокупность соответствующих функций, направленных на достижение намеченных целей деятельности хозяйствующих субъектов. С данной точки зрения ОСУ отражает принятые на предприятии способы распределения между работниками функциональных обязанностей и полномочий, определяет иерархию взаимодействия между подразделениями.

Структура управления предприятия по своему предназначению призвана создать базу для формирования действенного механизма взаимодействия всех подразделений и работников, обеспечить рациональность осуществления труда и производства, достижение поставленных целей.

Организационные структуры управления промышленных предприятий различаются между собой в зависимости от вида экономической деятельности, размера (масштаба производства), типа производства, степени интеграции, модели рыночного поведения, стиля управления и ряда других обстоятельств.

Проведем анализ ОСУ предприятия, являющегося тесно интегрированным в российскую компанию. Крупным предприятием республики является ОАО «Владикавказский вагоноремонтный завод» (ОАО «ВВРЗ»), входящее в систему ОАО «Российские железные дороги». Предприятие осуществляет капитальный ремонт, переоборудование и модернизацию пассажирских, грузовых и других специальных вагонов их узлов и агрегатов для железнодорожного транспорта; производство и поставка железным дорогам и другим потребителям запасных частей для подвижного состава и машиностроительной продукции; ремонт и формирование колесных пар и т.д.

В целом оргструктура управления ВВРЗ представлена на рис. 3.4. Тесные связи с ОАО «Российские железные дороги» позволяют ОАО «ВВРЗ» успешно решать свои проблемы, в том числе: привлечение инвестиций в модернизацию производства, что позволило ВРЗ провести замену устаревшего оборудования и непроизводительных технологий на современное оборудование и технологии, обеспечивающие высокое качество выполняемых работ; наличие постоянного и устойчивого заказа на производство работ.

Объемы производства в 2011 году составили 897,7 млн руб., прибыль — 46,5 млн руб. численность персонала более — 1000 человек.

Основные средства в 2011 г. составили 1007,7 млн руб. (рост к 2010 г. на 950 тыс. руб.).

Решение о составе подразделений ВРЗ, выборе модели его управления принималось руководством РАО «РЖД» (как вышестоящей организацией) и руководителем предприятия, который осуществляет общее руководство. Руководителю предприятия непосредственно подчиняются подразделения основного производства, а также фундаментальные структурные подразделения или исполнители в соответствии со схемами управления.

Организационная структура управления ОАО «ВВРЗ»

Рис. 3.4. Организационная структура управления ОАО «ВВРЗ»1

Следует отметить, что состав подразделений предприятия, их производственные функции, а также оргструктура управления в своей основе сложились еще в условиях плановой экономики.

Функционирующие и в настоящее время службы управления на ВРЗ, создавались, на основе традиционных отделов: кадров, планового, труда и заработной платы, охраны труда, основных цехов и их производственных задач, что свидетельствует: об определенном формальном подходе к проблеме распределения полномочий; о сохранении недостатков, которые существовали в прежней системе управления.

Как видно, организационная структура управления В ВРЗ достаточно сложная и включает множество объектов (служб, подразделений, отделов, цехов и участков), которые имеют традиционную функциональную направленность распределения полномочий и работ, взаимосвязаны с другими структурами предприятия в рамках единого производственного процесса.

На ОРУ предприятия оказывает влияние серийный тип производства, который характеризуется выполнением работ по ограниченной номенклатуре изделий (партий, серий), повторяющихся через некоторые промежутки времени на рабочих местах с достаточно широкой специализацией. В свою очередь, рабочие места цехов ВВРЗ отличаются выполнением на них нескольких различных операций, что требует привлечения рабочих, обладающих несколькими специальностями. На таком производстве характер многих операций регулярно повторяется, поэтому экономически выгодно разрабатывать типовые технологические процессы, как подетально (например, по узлам, колесным парам), так и по видам продукции (например, в целом по вагонам). Каждая производственная операция может быть отражена в виде переходов, с определением видов оборудования, специальной оснастки, режимов обработки и затрат времени. Серийный тип производства требует применения большого количества сложного оборудования и специальной оснастки, наладки и ремонта оборудования, осуществляемых специальными рабочими. Это требует наличия на предприятии и введения в оргструктуру управления соответствующих подразделений — цеха ремонта оборудования и инструмента, ремонтно-заготовительного цеха, ремонтно-строительного участка. Высококвалифицированный персонал требует определенных подходов к организации труда и его мотивированию. Поэтому руководство предприятия уделяет большое внимание системе оплаты и стимулирования персонала, включающей положения о премировании работников, показатели и т.п., положительно воздействующие на мотивацию людей, вырабатывающие у них желание к качественной и производительной работе, стремление проявить себя с лучшей стороны.

Организационная структура управления следующего промышленного предприятия — ОАО «Владикавказский завод «Электроконтактор» отражает инновационный характер его функционирования. Предприятие с 1956 г. является монополистом в производстве электромагнитных контакторов от 80-250А. Завод выпускает более 100 наименований низковольтной аппаратуры: электромагнитные контакторы переменного тока от 100 до 160 А, пакетные переключатели серии ПВП 17, кулачковые элементы, гамму устройств защитного отключения и т.д. У продукции предприятия есть свой рынок сбыта. Электроконтакторы, а их производств более 168 разновидностей, отправляют в Венгрию и Турцию, Индию и Болгарию, Иран и Монголию. За последние годы выпуск контакторов возрос в 1,8 раза, увеличилось производство и других видов продукции: кулачковых элементов, устройств защитного отключения, квартирных щитков и т.п. Повышенным спросом на рынке сбыта пользуются сегодня новые изделия ОАО «Электроконтактора» — троллейбусные контакторы, увеличиваются заявки потребителей на пакетные переключатели, блоки зажимов, и посты управления, растут объемы реализации низковольтной аппаратуры. Годовой объем выпускаемой продукции составляет 70 млн руб. На предприятии серийный тип производства, поэтому его особенности во многом схожи с ОАО «ВВРЗ».

Структура управления ОАО «Электроконтактора» призвана обеспечить четкость разделения труда и функций работников, создать гибкий механизм сочетания полномочий и ответственности, активизировать инновационный потенциал персонала для повышения конкурентоспособности предприятия в сложных условиях рыночных отношений (Приложение 12).

Разработка структуры аппарата управления предприятием производится исходя из следующих положений:

  • • общее руководство предприятием осуществляет директор (генеральный директор), которому непосредственно подчиняются подразделения основного производства, а также фундаментальные структурные подразделения или исполнители в соответствии со схемами управления;
  • • к аппарату управления предприятием, осуществляющему функции управления всеми сторонами производственно-хозяйственной деятельности, относится весь состав инженерно-технических работников и служащих заводоуправления и цехов. В соответствии со сложившимися в промышленности способами разделения труда инженерно-технических работников и служащих вся деятельность аппарата расчленена на обособленные, но взаимосвязанные функции, необходимые для эффективного управления предприятием.

Предприятие стремится к созданию функционально-замкнутых подразделений, полностью ответственных за обеспечение потребностей производства в соответствующих видах руководства и обслуживания. К числу функций, по которым предусматривается полная централизация соответствующих служб в масштабах всего предприятия, относятся:

  • • технико-экономическое планирование;
  • • разработка и совершенствование конструкции;
  • • стандартизация продукций, технологических процессов и других элементов производства;
  • • контроль качества продукции;
  • • бухгалтерский учет и финансовая деятельность;
  • • комплектование и подготовка кадров;
  • • охрана труда и техника безопасности;
  • • общие делопроизводства и хозяйственное обслуживание;
  • • транспортное обслуживание;
  • • метрологическое обеспечение производства;
  • • стандартизация.

Работники, занятые выполнением этих функций, полностью сосредотачиваются в подразделениях заводоуправления. В необходимых случаях выделяются структурные подразделения или отдельные исполнители, территориально размещенные в цехах, но находящиеся в ведении общезаводских органов, так как функции оперативного управления основным производством, технической подготовки производства, организации труда, и зарплаты, ремонтного и энергетического обслуживания осуществляется с различной степенью централизации. На «Электроконтакторе» к таковым относят технологов и экономистов цехов ОТК (отдел технического контроля), начальник ПДО (производственно — диспетчерского отдела), главный энергетик и главный механик.

На предприятии создана условно-обособленная организационная структура управления подготовкой производства новой продукции. Внедрение новых изделий в производство основывается на исследованиях, проводимых в отделе маркетинга (рис. 3.5).

Организационная структура управления подготовкой производства новой продукции на ОАО «Электроконтактор»

Рис. 3.5. Организационная структура управления подготовкой производства новой продукции на ОАО «Электроконтактор»

Благодаря такой структуре на предприятии осуществляется оперативная связь между отделами и цехами, устраняются многие сложности, возникающие, как на этапах разработки, так и в процессе производства. В настоящее время существующая структура управления подготовкой производства новой продукции является приемлемой, создавая ряд преимуществ для предприятия, и делая его ведущим в своей отрасли.

Рассмотрим особенности организационного построения и структуры управления предприятия перерабатывающей промышленности — ОАО ВПБЗ «Дарьял», выпускающего пиво, воду и другие виды продукции. Предприятие, как и многие крупные предприятия республики, также является правопреемником бывшего государственного предприятия, в данном случае, пивобезалкогольного завода, построенного на основе проекта «Роспищепрома» г. Ростов-на-Дону в 1976 г. и во многом сохранившего состав подразделений, их производственные функции и линейно-функциональную организационную структуру управления.

Исполнительный орган предприятия — генеральный директор, который является собственником контрольного пакета акций, осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия и определяет состав и функции его подразделений (Приложение 13).

Выручка от производства и реализации продукции неустойчива, а за последние годы снижается и составляет: в 2000 г. — 73 млн руб.; 2005 г. — 75 млн руб.; 2011 г. 56 млн руб. Годовая численность работников ОАО ВПБЗ «Дарьял» за период 2000-2011 г. изменялась в зависимости от результатов деятельности в диапазоне от 385 до 320 человек.

Организационное устройство предприятия отражает специфику производства, ориентированного на продажу продукции широкого спроса, предлагаемого к оптовой и розничной реализации. Для расширения сферы охвата покупателей и повышения объема продаж предприятие создало в республике собственную сеть фирменных магазинов и ресторанов.

Тип производства данного предприятия следует рассматривать как крупно-серийный (вплоть до массового), особенность которого проявляется в больших выпусках продукции ограниченной номенклатуры, относительно редкой сменой ее видов, использование высокопроизводительного оборудования (например, разливочные линии) и специальных агрегатов. Это создает экономическую целесообразность сохранения на относительно длительный период состава оборудования, функций производственных подразделений и связей между ними. Организационная структура управления также не претерпевает значительных изменений при смене видов продукции.

На предприятии непосредственно производство осуществляется на базе 9 основных цехов (солодовенный, варочный, бродильно-лагерный, разлива пива, разлива безалкогольных напитков, разлива минеральной воды, водочный, разлива кваса) и 8 вспомогательных цехов (механический, электроцех, компрессорный, котельная и др.). В цехах установлено оборудование отечественного производства, а также Италии, Германии, Чехии, Болгарии и других стран. По проекту производственная мощность завода составляет в год:

  • • по разливу пива — 2200 тыс. дал;
  • • по разливу безалкогольных напитков — 800 тыс. дал;
  • • по разливу минеральной воды — 18 млн бутылок;
  • • по производству солода — 3300 т.

Однако за 2000—2011 гг. производственные мощности использовались всего на 30—40%. Несмотря на то, что общая величина основных фондов возросла с 36,9 млн руб. в 2000 г. до почти 100 млн руб. в 2011 г., износ основных фондов составляет более 55%. Рост основных фондов можно оценить отрицательно, так как значительная их часть не используется в течение многих лет, и вместо того, чтобы списать часть нефункционирующего оборудования, и тем самым выручить денежные средства, которые можно инвестировать в производство, предприятие, взяв кредиты, закупило дополнительные машины и оборудование.

Доля машин и оборудования в общей стоимости основных средств растет. Если в 2000 г. доля машин и оборудования составило 21,6%, то в настоящее время их доля составила 68,1%.

Однако основные показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов ухудшились (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Показатели эффективности использования основных фондов ОАО ВПБЗ «Дарьял» за 2000-2011 гг.

Показатели

2000

2005

2011

Отклонение (+; -)

2005/2000

2011/2005

Фондоотдача, тыс. руб.

1,6

1,2

0,6

-0,4

-0,6

Фондоемкость, тыс. руб.

0,6

0,9

1,6

0,3

0,7

Фондовооруженность, тыс. руб.

95.7

169,1

259,7

73.4

90.6

Рентабельность основных фондов, %

9,3

6,9

20,2

-2,4

13,3

С каждого рубля, вложенные в основные средства ОАО ВПБЗ «Дарьял» в 2000 г. получило 1,6 руб. выручки. Данный показатель в 2005 г. снизился до 1,2 руб., т.е. на 0,4 пункта. В дальнейшем снижение показателя за 2005—2011 гг. составило 0,6 руб. Снижение фондоотдачи вызвано снижением темпов роста выручки над темпами роста стоимости основных средств, что оценивается отрицательно. В 2000 г. на одного работника общества приходилось 95,7 руб. основных фондов. В 2005 г. рост стоимости основных фондов опережал рост среднесписочной численности работников, фондовооруженность выросла до 169, 1 руб./чел., или на 73,4 пункта. В 2011 г. рост фондовооруженности произошел на 90,6 пунктов. Таким образом, наблюдается тенденция роста фондовооруженности на протяжении анализируемого периода, что оценивается положительно. Рентабельность основных фондов предприятия в 2011 г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 13,3%. В 2005 г. она составила 6,9%, что меньше, чем в начале анализируемого периода на 2,4%. Значение показателя 2005 г. обосновать с самой меньшей за весь период балансовой прибыли. Рост рентабельности свидетельствует о повышении эффективности использования ОФ ОАО ВПБЗ «Дарьял», что оценивается положительно.

Далее рассмотрим организационное построение предприятия, относимое по виду экономической деятельности к производству и распределению электроэнергии, газа и воды — ОАО «Севкавказэнерго». Предприятие осуществляет поставку электроэнергии и обслуживает территорию площадью 8 тыс. кв. км с населением 700 тыс. человек, а также более 6 тыс. юридических лиц. Для осуществления деятельности используется соответствующее оборудование 3 подстанций 330 кВ мощностью 1050 MBA, 42 подстанций 110 кВ мощностью 1225 тыс. кВА, 42 подстанций 35 кВ мощностью 218 тыс. кВА, ВЛ —330 кВ — 172 км, ВЛ — 110 кВ — 962 км, ВЛ 35 кВ — 500 км, 6-10-0,4 кВ — 5265 км., трансформаторных подстанций 6-10 кВ мощностью 249 тыс. кВА и др.

Выручка от продажи продукции устойчиво растет с 1866 млн руб. в 2007 г. до 2446 млн руб. в 2009 г. (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Севкавказэнерго» (млн руб.)1

Наименование показателя

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Выручка

2331,3

2445,6

2669,2

Себестоимость

2373,7

-2572,5

-2514,2

Прибыль от продаж

-42,3

-126,9

154,9

Чистая прибыль

-288,1

-113,9

-5,6

EBITDA

-282,4

-158,9

-520

Займы и кредиты

152,6

92,6

92,6

В 2010 г. выручка от продажи продукции составила 2,7 млрд руб., а прибыль — 154,9 млн руб. Однако чистая прибыль была отрицательной — 5,6 млн руб.

Предприятие из-за неполной оплаты поставок электроэнергии имеет существенные финансовые затруднения, чистый убыток составил 113,9 млн руб. Имеется рост задолженности конечных потребителей перед ОАО «Севкавказэнерго» за потребленную электроэнергию. Общий рост задолженности в 2010 г. составил 231,7 млн руб., в том числе:

  • • по населению — 121,8 млн руб.;
  • • по предприятиям ЖКХ — 53,8 млн руб.;
  • • по промышленным потребителям — 21,3 млн руб.;
  • • по энергосбытовым компаниям 19,2 млн руб.

Численность работников составляет 378 человек.

Органами управления ОАО «Севкавказэнерго» являются:

  • • общее собрание акционеров;
  • • совет директоров;
  • • генеральный директор Общества. [1]

Организационная структура управления ОАО «Севкавказэнерго» представляет собой линейно-функциональную структуру холдинговой компании по оказанию услуг (рис. 3.6).

Организационная структура ОАО «Севкавказэнерго»

Рис. 3.6. Организационная структура ОАО «Севкавказэнерго»[2]

Организация осуществляет свою деятельность по двум основным направлениям:

  • • покупка и продажа электроэнергии (мощности) на оптовом рынке;
  • • продажа электроэнергии (мощности) собственным потребителям и на компенсацию потерь сетевой организации (Северо-Осетинскому филиалу ОАО «МРСК Северного Кавказа»). 1

Направленность на услуги подтверждает также совокупность задач компании, в числе которых: обеспечение полной оплаты отпускаемой потребителям электроэнергии; улучшение организации работы с потребителями и снижение объема задолженности неплательщиками; утверждение тарифов на электроэнергию для потребителей, обеспечивающих безубыточную работу ОАО и т.д.

Однако представленная оргструктура отражает состав подразделений управляющей части компании. В реальности полная ее структура гораздо сложнее. Так, организационная структура ОАО «Севкавказэнерго» в разрезе районных электрических сетей отражает состав подразделений и их связи применительно к поставкам электроэнергии по районам и населенным пунктам республики (Приложение 14).

Совет директоров Общества установил зависимость размера вознаграждения генерального директора от результата достижения ключевых показателей эффективности, в числе которых: средневзвешенная доходность собственного капитала (ROE), средневзвешенные потери электроэнергии к отпуску в сеть, недопущение более предельного числа аварий, эффективность реализации инвестиционной программы, отсутствие несчастных случаев на производстве со смертельным исходом или группового несчастного случая, подготовки предприятия к осенне-зимнему периоду.1

Стратегия развития ОАО «Севкавказэнерго» включает в себя ряд следующих задач:

  • • обеспечение бесперебойного электроснабжения потребителей Республики Северная Осетия-Алания при сохранении среднего тарифа на утвержденном значении;
  • • сохранение базы потребителей и по возможности ее расширение;
  • • укрепление и стратегическое развитие бизнеса при росте объема продаж электроэнергии;
  • • взаимодействие со службой по тарифам Республики Северная Осетия-Алания по регулированию тарифов;
  • • осуществление комплекса мер по снижению затрат;
  • • снижение объемов дебиторской задолженности клиентов за поставленную электроэнергию, обеспечение оптимальных значений собственных и заемных средств, усиление контроля платежей;
  • • сохранение финансовой устойчивости компании и партнерских отношений с кредитными организациями;
  • • разработка стратегии эффективных взаимоотношений с потребителями электроэнергии, с сетевой компанией и поставщиками электроэнергии[3] [4].

Основные проблемы и узкие места в работе ОАО «Севкавказэнерго» типичны и для других энергосистем:

1. Значительный износ основных производственных фондов, достигший 64% и увеличивающийся ежегодно на 2%.

Необходимо: максимально возможное увеличение объемов инвестиций для проведения технического перевооружения, что предусмотрено в планах капитального строительства 2002 г.; добиваться привлечения инвестиционной составляющей в тарифах на электроэнергию; опережающие темпы роста цен на оборудование, запчасти и материалы, что приводит к росту затрат на ремонт.

  • 2. Значительная задолженность поставщикам и подрядчикам капитального ремонта и строительства. Ликвидировать эту задолженность возможно только при обеспечении 100% платежей за отпущенную потребителям электроэнергию;
  • 3. Недостаточное развитие специальной диагностики и новых технологий энергоремонта. Это требует дополнительных единовременных денежных затрат, но обеспечит долговременную экономию материально-технических и трудовых ресурсов и снижение стоимости энергоремонта.
  • 4. Недостаточная надежность схемы внешнего электроснабжения республики, осуществляемой по двум ВЛ-330 кВ, проходящим по районам, подверженным интенсивному гололедообразованию, что требует в зимний период их поочередного отключения для плавки гололеда.

Такая схема не в состоянии обеспечить стабильное электроснабжение республики, особенно в зимний период и может привести к проблемам в энергоснабжении республики.

Далее рассмотрим организационные структуры малого предприятия, которые в своих основных принципах построения весьма схожи между собой. В качестве примера рассмотрим ООО «Металлкомплект» производящее различные конструкции из металла — ворота, двери, ограды и т.д. по заказам предприятия и населения. Структура управления представлена на рис. 3.7 и представляет собой типовую функциональную организационную структуру промышленного предприятия.

Организационная структура управления малого предприятия ООО «Металлокомплект»

Рис. 3.7. Организационная структура управления малого предприятия ООО «Металлокомплект»

Оргструктура носит иерархический линейно-функциональный характер, когда нижестоящие звенья подчинены вышестоящим.

Исполнительный орган ООО — директор, являющийся, как правило, владельцем предприятия. Численность персонала ООО в 2011 г. составляла 14 человек, в том числе: рабочие — 8, руководители — 3, специалисты — 3 человека. Предприятие за последние годы имеет неустойчивый объем производства и продаж. Так, в 2010 г. он возрос по сравнению с предыдущим годом с 2,9 млн руб. до 4,3 млн руб., или на 48,3%, а в 2011 г. снизился до 4,2 млн руб. Одна из причин спада объема продаж предприятием связана со снижением спроса на выпускаемую продукцию.

На большинстве малых предприятий не придается должного значения проработке планов производства на будущий период, например, в виде взаимодействия с потенциальными потребителями и заключения договоров о намерениях.

Основная проблема организационной структуры управления большинства малых предприятий — отсутствие специалистов, выполняющих функции исследования рынка и научно-технического развития предприятия. Предприятие, исходя из воззрений и опыта руководителя (собственника) осваивает, производит продукцию, а затем начинает задумываться о возможностях ее сбыта.

Средний возраст оборудования на предприятии составляет около 20 лет. В среднем в смену оказывается загруженным не более 15 единиц оборудования из 74 видов, имеющегося в наличии, остальное оборудование оказывается излишним и в процесе производства продукции не участвует. Однако это оборудование требует на свое хранение и поддержание в рабочем состоянии определенных затрат, в том числе на аренду помещений, ремонтные работы и т.д. (сумма затрат составляет более 200 тыс. руб. в год), что для малого предприятия весьма значимо.

Практически все оборудование предприятия работает в первую смену, а все остальное время простаивает. Если учесть, что и в первую смену не все виды оборудования работают (на предприятии нет столько рабочих), то реальный коэффициент сменности оказывается меньше единицы.

Меры по развитию малых предприятий требуют совершенствования их структуры управления. Построение организационной структуры управления исходит из двух аспектов: один касается самой организации, хода производства; другой — организации системы управления этим производством (строение полномочий и коммуникаций).

Анализ показал следующие особенности оргструктур промышленных предприятий РСО-А.

1. Организационные структуры управления промышленных предприятий отражают вид экономической деятельности, размер (масштаб производства), тип производства, степень интеграции, модель рыночного поведения, стиль управления и ряд других обстоятельств.

Крупные предприятия имеют возможность осуществлять маркетинг, разрабатывать новые технологии и инновационную продукцию, выполнять другие работы. Их ОСУ имеют преимущественно шахтный вид по родственным функциям, со сложной иерархией взаимодействия подразделений и работников. Такие предприятия нередко интегрированы или имеют тесные кооперативные связи со многими партнерами, что находит свое отражение в ОСУ. Вместе с тем крупные предприятия нередко являются правопреемниками бывших государственных предприятий, «законсервировавших» в ОСУ недостатки, присущие прежней системе управления.

Малые предприятия ограничены в своих возможностях, им присущи более плоские ОСУ, но при этом уровень администрирования в них не снижается.

  • 2. В своем большинстве предприятия используют линейно-функциональные ОСУ, которые не в полной мере отвечают требованиям эффективности и гибкости управления в условиях рыночной среды.
  • 3. В системах управления предприятий не соблюдается оптимальность числа звеньев.
  • 4. Нарушается четкость распределения функций между подразделениями и должностными лицами, а также прав ответственности.
  • 5. На большинстве предприятий при изменении объемов деятельности, численности работников и т.п., состав и функции подразделений управления практически не изменяются. Все изменения происходят на нижних звеньях управленческой пирамиды и отражаются на численности рабочих и исполнителей, их оплате и функциях.
  • 6. На многих средних и малых предприятиях отсутствуют программы и планы производственной деятельности на стратегическую перспективу, не проводятся исследования рынка. Поэтому мероприятия зачастую носят «оперативно-пожарный» характер, связаны с выполнением внезапных работ по решению проблем, что усиливает нестабильность в деятельности предприятий.

Выводы по главе 3

Результаты развития промышленности Республики Северная Осе- тия-Алания обусловлены рядом следующих детерминантов: наличным экономическим потенциалом и стратегическими приоритетами развития промышленности; составом, состоянием и возможностями (финансовыми, инновационными, кадровыми и др.) промышленных предприятий; уровнем интеграции предприятий в экономическом пространстве страны; характером взаимодействия предприятий с субъектами власти; уровнем развития инфраструктуры.

К очевидным проблемам большинства систем управления предприятий республики следует отнести отсутствие долгосрочных проектов и бизнес-планов, а также формализм их разработки и реализации, что связано не только с объективными макрореальностями, но и с недостаточной методической проработанностью проблемы адаптации предприятий, отсутствием ясного и надежного инструментария перспективного развития.

Современная практика планирования деятельности и развития предприятий РСО-А по-прежнему исходит, прежде всего, из ранее достигнутого результата, что является устаревшим и малоэффективным подходом, поскольку приводит к консервации прежних диспропорций и узких мест, недостаточно обосновывает и стимулирует поиск и задействование новых интенсивных факторов повышения конкурентоспособности.

Организационная структура управления на предприятиях РСО-А выступает как специфическая форма разделения и кооперации труда в области управленческой деятельности, включая совокупность соответствующих функций, направленных на достижение намеченных целей деятельности хозяйствующих субъектов. С данной точки зрения ОСУ отражает принятые на предприятии способы распределения между работниками функциональных обязанностей и полномочий, определяет иерархию взаимодействия между подразделениями.

  • [1] Годовой отчет открытого акционерного общества ОАО «Севкавказэнерго». СайгОАО «Севкавказэнерго». http://www.sevkavenergo.ru/
  • [2] 2 Годовой отчет открытого акционерного общества ОАО «Севкавказэнерго». СайгОАО «Севкавказэнерго». http://www.sevkavenergo.ru/
  • [3] Тускаева М.Р. Совершенствование управления модернизацией предприятий промышленности (на примере Республики Северная Осетия-Алания). Авторефератдиссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказский горно-металлургический институт. Владикавказ, 2006. С. 10.
  • [4] Годовой отчет открытого акционерного общества ОАО «Севкавказэнерго». СайгОАО «Севкавказэнерго». http://www.sevkavenergo.ru/
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>