ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ С УЧЕТОМ ИХ СВОЙСТВ АДАПТИВНОСТИ

Организационные структуры управления во многом отражают особенности устройства и совокупность решаемых задач предприятий.

Промышленные предприятия представляют собой отраслевую форму организации, которая может быть рассмотрена в виде пространственно-временной структуры взаимодействующих факторов с целью получения результатов при минимальных затратах производства1.

Любая ОСУ использует распределение полномочий и ответственности, в основе которых лежат властные полномочия, как «официальное право менеджера принимать решения и распределять ресурсы для их исполнения»[1] [2].

Все полномочия и связи, обусловленные ими, могут подразделяться на:

• линейные — прямые возможности управления действиями исполнителей и осуществление контроля;

• функциональные — решение задач в соответствии с должностными обязанностями.

Типологизация организаций включает множество критериев, которые сведены в несколько подходов:

  • 1) организационно-формальный подход (признаки по форме собственности; по отношению к прибыли, по организационно-правовым формам, по отрасли производства; по содержанию деятельности; надо- рганизации);
  • 2) функциональный подход (производственные; регулятивные; социальные; интегративные);
  • 3) социально-психологический подход (простые; ассоциации; тотальные организации; бюрократии)1.

Объединяющим и неотъемлемым признаком практически всех организаций и предприятий выступает организационная структура управления, которая отражает состав органов управления, обеспечивает выполнение, как общих, так и частных функций, обеспечивает связи (вертикальные, горизонтальные), и обособленность элементов предприятия.

Однако большое разнообразие и разнохарактерность деятельности предприятий создает определенные трудности для идентификации ОСУ. Считается, что организационная структура приобретает свои отличительные особенности под влиянием ряда факторов: окружающей среды; размеров предприятия; используемой технологии и т.д.

Следует отметить, что к содержанию организационных структур управления до настоящего времени не сложился однозначный подход, что вполне объяснимо. Ведь именно через ОСУ предприятия испытывают воздействие всех факторов внешней среды, или наоборот — проявляют во внешнюю среду особенности своих функций и устройства.

Е.Г. Непомнящий рассматривает ОСУ, как форму разделения труда, связанную с управлением производством[3] [4]. Однако, предприятие не может функционировать только на принципе разделения труда без его кооперации, поэтому посредством ОСУ обеспечивается важнейшая функция совместного производства — взаимодействие, связь подразделений и отдельных работников в целостную организацию, в едином производственном процессе.

В ряде работ в качестве критерия типологии оргструктур показано распределение ответственности[5]. Соглашаясь с важностью ответственности в системах управления, нельзя не обойти стороной другой не менее важный критерий — полномочия (права), без которого критериальная оценка ОСУ не будет полноценной и сбалансированной.

По отношению к адаптивности и гибкости организационные структуры управления сводят в две группы:

  • 1) иерархические (или бюрократические);
  • 2) органические.

Иерархические ОСУ построены на использовании принципа иерархичности уровней (ступеней) управления, согласно которому:

  • • вышестоящий уровень контролирует и подчиняет себе нижестоящий уровень;
  • • место в иерархии определяет полномочия и ответственность работников.

Иерархическим структурам также свойственна концентрация функций и работников по специально созданным службам и подразделениям, обособление функциональных служб, имеющих свои целевые установки и интересы1. При формировании ОСУ учитываются характеристики системы управления и процедуры принятия решений[6] [7].

В своем большинстве на предприятиях выделяют ряд основных видов иерархических организационных структур управления, в том числе: линейную; функциональную; линейно-функциональную; дивизиональную. Свойства данных ОСУ детально исследованы и представлены в большом числе научных источников. Рассмотрим кратко содержание, возможности и недостатки основных видов иерархических ОСУ.

Линейная организационная структура относится к «шахтному» (вертикальному) принципу построения и отражает специализацию управления в виде иерархии функциональных служб (НИОКР, маркетинг, снабжение, производство, сбыт и т.д.). Деятельность службы, а, следовательно, система мотивации и поощрения занятых в них работников, оценивается показателями, которые характеризуют выполнение функций.

С точки зрения адаптивности линейные ОСУ обладают следующими характеристиками (табл. 2.5).

Наличие большого числа фундаментальных недостатков приводит к тому, что линейные ОСУ в своем большинстве применяются на малых предприятиях с относительно несложной технологией и низкой специализацией. Органиграмма линейной организационной структуры управления представлена в Приложении 2.

Функциональная организационная структура основана на объединении общих видов деятельности, представляя тем самым способ группирования должностей и функций в службы и подразделения (отделы) основывается на основе общих видов деятельности. Подобная ОСУ связывает между собой два различных вида управления: административное управление с функциональным управлением.

Функциональные ОСУ обладают следующими характеристиками в области адаптивности управления предприятием (табл. 2.6).

Характеристики адаптивности линейных ОСУ1

Преимущества

Недостатки

Простота организационной структуры, ясная система связей подразделений и работников. Понятная система управления на основе единоначалия — сосредоточение на высшем уровне руководящих функций по достижению общей цели.

Конкретность служебных и производственных заданий для исполнителей.

Ясность полномочий и ответственности работников.

Четкость взаимных связей функций и подразделений.

Быстрая и однозначная реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей

Высокие требования к квалификации руководителей. Высокая загрузка высшего руководства, наличие большого числа ступеней иерархии между лицами, принимающими решения и работ- никами-исполнителями, приводящие к низкой гибкости и приспособляемости предприятия к изменению рыночной ситуации.

Ориентация на решение оперативных задач. Стремление к излишней формализации деятельности работы подразделений, что способствует разобщенности служб и работников.

Повышенная зависимость результатов работы предприятия от качеств высших руководителей (квалификации, деловых и личных)

Таблица 2.6

Характеристики адаптивности функциональных ОСУ

Преимущества

Недостатки

Более глубокая специализация по сравнению с линейной ОСУ, что способствует повышению качества разработки и осуществления управленческих решений. Появляется возможность управлять многоцелевыми и многопрофильными видами деятельности, что позволяет создавать крупные многопрофильные предприятия

Наличие разобщенности между функциональными службами приводит к низкой скорости принятия управленческих решений и невысокой гибкости к изменениям ситуации на рынке. Низкая координация взаимодействий функциональных подразделений и работников.

Низкая ответственность руководителей функциональных служб за общий результат работы предприятия

1 Обобщено по: Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru/ management/ iso9000/

Организационная структура http://www.dist-cons.ru/

Схема организационной структуры (органиграммы). Определение понятия организационной структуры. Сайт Организационные системы: развитие, управление и регламентация, http://orgstructura.ru/definition-of-organizational-structure. Типы и виды организаций, http://www.e-college.ru/xbooks/x6ook031 /book/index/ Хекилаев С.Т. Регулирование естественных монополий в сфере нефтегазового комплекса и экономический рост”. Ростов-на-Дону, изд-во СКНЦ ВШ, 2006.

2 Обобщено по: Дзагоева М.Р, Хекилаев С.Т. Интеграция как фактор реструктуризации и повышения конкурентоспособности национальной экономики. // Устойчивое развитие горных территорий. Владикавказ, 2012. — № 3. — С. 66-68. Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru/management/iso9000/ Организационная структура, http://quality.eup.ru/

Органиграмма функциональной организационной структуры управления представлена в Приложении 3.

Линейно-функциональная организационная структура представляет собой соединение линейной и функциональной структур. Она, как правило, многоступенчатая и иерархическая. В этой структуре линейные руководители выступают руководителями служб, которые включают ряд функциональных органов. При этом линейные руководители на низших ступенях административно подчиняются только своим непосредственным начальникам и не подчинены руководителям других функциональных служб Подобную ОСУ еще называют штабной, в связи с тем, что руководители служб составляют штаб руководителя предприятия.

Для линейно-функциональной ОСУ характерны: высокая централизация стратегических функций при децентрализации оперативных решений; организация административных связей по линейному принципу (сверху вниз и снизу вверх); применение инструментов координации и регулирования.

С точки зрения адаптивности линейно-функциональные ОСУ обладают следующими характеристиками (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Характеристики адаптивности линейно-функциональных ОСУ

Преимущества

Недостатки

Способствует высокой профессиональной специализации работников.

Облегчает определению мест принятия решений.

Способствует изысканию необходимых ресурсов (особенно кадровых). Обеспечивает возможность стандартизации (введению стандартов предприятия, норм и нормативов), формализации процедур и программирование в процессах управления

Излишняя разобщенность связей между функциональными подразделениями, вызывает проблемы в реагировании на изменения и инновации.

Наличие специфических целей затрудняет согласование по горизонтали между функциональными службами и подразделениями. Невысокая ответственность руководителей служб за общий результат работы предприятия

Данная ОСУ имеет широкое применение и в настоящее время. Органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления (Приложение 4).

В крупных и сложно-структурных предприятиях используется дивизиональная структура управления, в которой работы и функции декомпозируются по продуктам (подразделения создаются по отдельным видам продукции), регионам (подразделения создаются в регионах, или обслуживают конкретные регионы) или группам потребителей (дивизионы формируются для обслуживания определенных групп клиентов).

Для этого в ОСУ выделяются уполномоченные дивизионы (отделения) с соответствующими службами и подразделениями, что способствует снижению нагрузки на высших руководителей и освобождает их от многих оперативных задач. В дивизиональных ОСУ сочетается централизованная координация деятельности с определенным децентрализованным управлением, что обеспечивается контролем со стороны руководства стратегии развития, НИОКР, ряда политик (финансовой, инвестиционной) с предоставлением самостоятельности производственным подразделениям.

С точки зрения адаптивности дивизиональные ОСУ обладают следующими характеристиками (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Характеристики адаптивности дивизиональных ОСУ

Вид ОСУ

Преимущества

Недостатки

Дивизиональная продуктовая Дивизиональная региональная Дивизиональная, ориентированная на потребителя

Относительно высокая самостоятельность действий руководителей дивизионов, возможность быстрой реакции на факторы рынка.

Обеспечивает управление территориально удаленными подразделениями. Данная ОСУ эффективна для разработки новых видов продукции, для географического расширения рыночных зон, для удовлетворения спроса

Большое количество ступеней иерархии,разобщенность между ними. Дублирование функций. Повышенные затраты на координацию действий (вплоть до введения самостоятельной системы цен). Снижение преимуществ кооперации,что требует централизации выполнения ряда функций (НИОКР, снабжения и т.д.)

Децентрализованная система управления обеспечивает более быструю реакцию на изменения и большую гибкость в действиях по сравнению с линейной и функциональной, что позволяет добиться повышения эффективности. Однако достоинства дивизиональных ОСУ заметны только в относительно стабильной ситуации. В условиях нестабильного окружения адаптивность управления крупного предприятия заметно снижается из-за сложной многоступенчатой иерархии принятия решений.

Органиграмма дивизиональной организационной структуры управления представлена в Приложении 5.

Далее проанализируем органический тип структур управления, которые получили свою востребованность в начале 80-х гг. XX в., в условиях роста конкуренции на мировых рынках, что вызвало необходимость повышения эффективности и своевременной реакции предприятий на изменения рынка. В это время стала очевидной низкая способность иерархических орструктур соответствовать новым требованиям. В числе органических оргструктур различают следующие основные их виды: матричные (или программно-целевые), бригадные, проектные.

В матричной оргструктуре каждый исполнитель подчиняется двум и более руководителям (например, линейному и руководителю направления), что характерно для управления НИОКР и проектами.

Различают 2 основных вида матричных ОСУ: 1) ориентированные на проект; 2) ориентированные на производство.

Матричные Осу, направленные на проект, используются при разработке и реализации сложных и высоко рисковых проектов, осуществляемых предприятиями. Они обычно ограничены по бюджету (затратам) срокам (продолжительности) исполнения.

Матричные Осу, направленные на производство, как правило, жестко не ограничены сроками и бюджетом. Они отличаются функциональной областью управления, в которой находятся многие функции по обеспечению деятельности. Матричные ОСУ обладают рядом положительных качеств: своевременной и высокой гибкостью на рыночные изменения; возможностью сокращения сроков разработки и внедрения проектов; высокой персональной ответственностью членов команды за результаты работы.

К числу проблем матричной ОСУ относят: двойное подчинение сотрудников, что может привести к директивным конфликтам между службами; достаточно высокие затраты на координацию информационных связей и т.д.

Органиграмма матричной организационной структуры управления представлена в Приложении 6.

Бригадная структура управления ориентирована на использование бригад, под которыми понимаются рабочие группы исполнителей. Основные принципы такой ОСУ следующие:

  • • автономная деятельность бригад и свобода принятия решений по основным производственным задачам;
  • • координация деятельности работы бригад по горизонтали;
  • • отсутствие жестких административных связей и замена их на гибкие взаимодействия;
  • • возможность участия в бригадах работников из разных подразделений предприятия.

Бригадные ОСУ широко применяются на предприятиях при управлении проектами. Органиграмма бригадной организационной структуры управления представлена в Приложении 7.

Иногда в бригадных ОСУ могут при необходимости создаваться некоторые функциональные подразделения. В этом случае сотрудники имеют двойное подчинение, во-первых, административное (руководителю функционального подразделения) и функциональное (руководителю бригады). Такая ОСУ называется кросс-функциональной (Приложение 8).

В числе положительных характеристик бригадной и кросс-функциональной ОСУ следует выделить:

  • • значительное снижение численности аппарата управления при росте его эффективности;
  • • гибкое реагирование на ситуацию, соответственное использование работников, их потенциала (опыта, знаний, компетентности);
  • • создание условий для самосовершенствования работников;
  • • ориентация на применение эффективных методов управления.

К проблемам бригадной ОСУ относятся:

  • • усложнение взаимодействия между подразделениями в кросс- функциональной структуре;
  • • сложность координации деятельности отдельных бригад со стороны управления предприятия;
  • • высокие требования к квалификации и ответственности работников бригад.

Бригадная ОСУ наиболее эффективна на предприятиях, имеющих высокий уровень квалификации работников, при их оснащении современным оборудованием, способным осуществлять разработку и реализацию проектов, ориентированных на наукоемкую конкурентоспособную продукцию.

Проектные ОСУ создаются на предприятиях, ориентированных на разработку и использование совокупности проектов, как целенаправленных изменений в виде новых технологий, видов инновационной продукции, организационных новшеств и т.д. Каждый из проектов имеет конкретную цель, команду исполнителей, ограниченность во времени (имея начало и окончание), бюджет и другие ресурсы. Для разработки и исполнения проекта используется планирование, организация работ, координация взаимодействий исполнителей. После достижения своей цели проект расформировывается, команда распускается или переходит в новый проект. По своей сущности проектная ОСУ во многом соответствует бригадной структуре. При осуществлении ряда проектов ОСУ приобретает форму сетевой структуры. Органиграмма проектной организационной структуры управления представлена в Приложении 9.

Проектная ОСУ обладает следующими адаптационными характеристиками: высокой оперативностью реагирования на ситуацию и гибкостью решения проблем предприятия; низкой численностью управленческих кадров по сравнению с иерархическими структурами.

К недостаткам подобной ОСУ следует отнести:

  • • сложность сбалансированного обеспечения взаимодействия проектов на предприятии;
  • • сложность процесса управления предприятием как единого целого;
  • • необходимость определения приоритетов в выборе проектов для реализации;
  • • раздробление ограниченных ресурсов предприятия между проектами;
  • • высокие требования к участникам проекта, особенно к руководителю проекта (по его квалификации, опыту, деловым качествам и личным характеристикам).

Впрочем, имеющиеся преимущества заметно перевешивают недостатки ОСУ на предприятиях с относительно небольшим количеством одновременно осуществляемых проектов. Конечно, при этом, сотрудники предприятия должны обладать достаточными знаниями, навыками и опытом мультипроектного управления.

Следует отметить, что подходы к содержанию ОСУ не стабильны и подвергаются переосмыслению. Так, канадский ученый Г. Минцбер сформулировал конфигурационный подход, рассматривая следующие виды организаций: предпринимательские, механистические, профессиональные, диверсифицированные, инновационные (адхократические), миссионерские1. В составе элементов организации он различает: операционное ядро, стратегическую вершину, техноструктуру, срединную линию, персонал поддержки, идеологию, обходя своим вниманием необходимость существования ОСУ.

Г. Минцберг вместо организационной структуры управления использует два понятия: 1) органиграмму; 2) группирование организационных единиц.

Органиграмма представляет собой определенное графическое отображение структуры организации, которое отличается от традиционных, ранее рассмотренных. Пример отображения органиграмм по Г. Минц- бергу, как структуры организации, приведен в Приложении 10.

Анализируя структуры организации, Г. Минцберг поставил три фундаментальных вопроса:

  • 1) является ли хорошей структура организации, базирующаяся на правилах и весьма строгой иерархии полномочий (норма управляемости не должна превышать шести)?
  • 2) является ли идеальным способ совмещения компонентов организации в правильных пропорциях?
  • 3) целесообразна ли возможность автономного подбора элементов структуры?[8] [9] и сделал выбор в пользу третьего, объясняя свою позицию необходимостью соответствия элементов структуры предприятия факторам организационной ситуации.

Под элементами структуры организации Г. Минцберг понимал нишу организации в ее среде функционирования, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, а под фактором организационной ситуации — размер организации, ее возраст, тип внешней среды, в которой она функционирует и т. д.

Пример группирования организационных единиц по Г. Минцбергу представлен в Приложении 11.

В табл. 2.9. представлена сводная оценка характеристик адаптивности рассмотренных ОСУ на основе сопоставления их основных свойств.

Оценка производилась по схеме: минимальная оценка — 1; максимальная оценка — 5.

Как видно, по совокупности оценок наибольшими свойствами к адаптивности характеризуются ОСУ органического типа — матричные, бригадные и проектные.

Сводная оценка характеристик адаптивности ОСУ

Показатели

Иерархические

Органические

Линейная

Функциональная

Линейнофункциональная

Дивизиональная

Матричная

Бригадная

Проектная

Простота ОСУ

5

5

4

2

2

4

4

Ясность связей подразделений и работников

5

5

4

3

1

3

3

Конкретность служебных заданий для исполнителей

5

2

3

4

2

5

5

Однозначность полномочий и ответственности работников

5

2

2

3

3

5

5

Оперативность реакции на ситуацию

3

1

2

3

4

5

5

Гибкость решения проблем

3

2

2

4

4

5

5

Возможность снижения численности управленческого персонала

3

1

1

3

4

5

5

Оптимальность нагрузки на высших руководителей

1

3

3

4

5

5

5

Разрыв между верхними и нижними ступенями управления (число ступеней иерархии)

1

2

2

3

4

5

5

Возможность снижения степени формализации деятельности

1

2

2

3

4

5

5

Возможность снижения дублирования функций

5

1

1

3

5

5

5

Степень кооперации между подразделениями

2

2

2

3

4

4

4

Зависимость ответственности персонала за результаты деятельности

4

2

3

4

5

5

5

Показатели

Иерархические

Органические

Линейная

Функциональная

Линейнофункциональная

Дивизиональная

Матричная

Бригадная

Проектная

Развитие творческой активности персонала

2

3

3

3

5

5

5

Возможность управления многопрофильными видами деятельности

1

2

2

5

5

5

5

Ясность источника принятия решений

5

2

2

3

4

5

5

Координация взаимодействия между подразделениями

2

2

2

3

4

5

5

Координация взаимодействия между работниками

1

1

1

2

4

4

4

Возможность управления территориально-удаленными подразделениями

1

2

2

5

5

5

5

Эффективность при разработке новой продукции и расширения рыночных зон

1

1

2

5

5

5

5

Возможность сокращения сроков исполнения работ

3

3

3

3

5

5

5

Снижение затрат на координацию взаимодействия между службами и подразделениями

3

2

2

2

4

5

5

Квалификация персонала

3

3

3

4

5

5

5

Концентрация ресурсов на цели деятельности

4

2

2

4

5

5

5

Снижение затрат на содержание ОСУ

4

3

3

2

5

5

5

Сумма оценок

73,0

56,0

58,0

83,0

103,0

120,0

120,0

Средняя оценка

2,9

2,2

2,3

3,3

4,1

4,8

4,8

Наш анализ показывает, что эволюция организационных структур управления продолжается в сторону все большей их способности изменять свой состав и форму, адаптируясь к меняющимся условиям. При этом для предприятий важно не снизить свою устойчивость и возможность сопротивляться внешним воздействиям. Поэтому многие предприятия переход к органичным структурам распространяют не на всю модель, а лишь на ту ее часть, которая в основном связана с развитием.

Масштабы применения высоко адаптивных структур на предприятиях в развитых странах мира довольно значительны, что говорит об их экономической привлекательности. Это притом, что двойное (а иногда и множественное) подчинение создает ряд сложностей с управлением персоналом, распределением средств предприятия и их эффективным использованием.

Адаптивные и гибкие ОСУ не могут обеспечить ожидаемые результаты, когда они осуществляются не комплексно, воплощаются в отрыве от других обязательных и сопутствующих мероприятий по совершенствованию предприятия, например:

  • • не вводятся изменения в действующую систему показателей и условий деятельности подразделений и работников предприятия;
  • • остаются без изменений система материального стимулирования и оплаты труда персонала;
  • • консервируется прежний стиль административно-командного или бюрократического руководства;
  • • не поддерживается вполне естественное стремление персонала к творчеству, саморазвитию.

При проектировании ОСУ представляется важным отойти от рассмотрения ее как стабильного набора подразделений, соответствующих какой-либо специализированной функции[10].

Основополагающим принципом в случае совершенствования адаптивности систем управления является не только устранение отдельных недостатков в деятельности подразделений, а направленность на комплексное развитие всего предприятия, улучшение взаимодействия всех его звеньев и служб в повышении эффективности. При внедрении адаптивных ОСУ необходимо одновременно менять и всю совокупность отношений между подразделениями и работниками предприятия с точки зрения их мотивации на новые цели деятельности.

  • [1] Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
  • [2] Костин В.А. Основы менеджмента: Учеб, пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. Екатеринбург, 2007, с. 104.
  • [3] Типы и виды организаций, http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/
  • [4] Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997, с. 42.
  • [5] Организационная структура http://www.dist-cons.ru/
  • [6] Джекина И., Поташева Г. Эффективность управленческой деятельности и принцип «золотого сечения» // Проблемы теории и практики управления. — 2009. —№1,с. 82.
  • [7] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2009, с. 188.
  • [8] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер.с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2004.
  • [9] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер.с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2004, с. 9.
  • [10] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2009, с. 182.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >