КАРЬЕРНАЯ СУПЕРВИЗИЯ

Карьерная супервизия — это технология преодоления кризисов профессиональной карьеры. Основными ее направлениями являются социально-психологические и экономико-организационные программы поддержки профессиональной карьеры (табл. II.8), суть которых сводится к изысканию альтернатив профессиональной карьеры сотрудника, развитию новых подходов к повышению удовлетворенности сотрудника результатами своего личностно-профессионального позиционирования и воспроизводству своей компетенции (конкурентных преимуществ).

Таблица II. 8

Программы содействия профессиональной карьере

Динамика карьеры

Ориентация профессиональной карьеры на потребности

работника

организации

Спонтанная, зависящая от обстоятельств

Преодоление профессионального отчуждения

Консультационные услуги в области моделирования карьеры

Управляемая

Преодоление ранних проблем профессиональной карьеры индивида

Экономико-организационные программы

Социально-психологические программы поддержки профессиональной карьеры

Консультирование в области моделирования профессиональной карьеры предусматривает вербализацию проблем карьеры с профессиональной помощью непосредственного руководителя, коллег, друзей, психолога. Реализация консультационных услуг позволяет, с одной стороны, осознать суть проблемы профессиональной карьеры, а с другой — выявить конструктивный способ ее преодоления для конкретного работника.

В настоящее время известны четыре подхода к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры: индивидуальное и групповое консультирование, различные формы самооценки, перспективная профессиональная поддержка.

В ходе консультирования работник должен определиться со своими желаниями и возможностями и понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация, в свою очередь, также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимые условия, а также возможности обучения и развития своих сотрудников.

Индивидуальное консультирование включает применение тестов, интервьюирование, последовательную проработку консультантом и работником-клиентом отдельных вариантов карьеры. Оно строится поэтапно:

  • 1) ознакомительная беседа, цель которой — установить рабочие отношения между консультантом и работником на уровне, позволяющем строить рабочие гипотезы о потребностях в карьере последнего;
  • 2) приоритетное упорядочение потребностей работника;
  • 3) оценка характеристик работника, предположительно имеющих наиболее тесное отношение к карьере;
  • 4) информирование работника о результатах анализа проблем карьеры;
  • 5) принятие работником решения относительно карьеры с помощью консультанта на основе сведений, полученных на предыдущих этапах.

Такой подход связан с наибольшими временными и финансовыми затратами.

Групповые сессии проводятся в том случае, если в консультировании заинтересованы несколько работников со сходными проблемами и целями карьеры. Эта форма сочетает в себе глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами групповой оценки работников. Групповая сессия, помимо взаимодействия с консультантом, включает взаимодействие между работниками-парт- нерами, она схожа с тренингом. При групповой сессии возможны следующие формы: бизнес-мастерская (проигрывание трудных случаев из практики), решение кейса по теме прошедшего обучения, тестирование с последующим обсуждением результатов, презентация и обсуждение индивидуального плана карьеры, карьер-симуляции и др. Этот вид консультирования обходится дешевле, чем индивидуальное консультирование, но имеет недостаток — принятие управленческого решения относительно карьеры происходит без учета результатов самооценки целей и возможностей работника.

При выборе той или иной программы поддержки карьеры на основе различных форм самооценки сотрудник сам получает возможность вербализовать свои проблемы, и проанализировать ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения карьерой и трудом, определить наиболее важные объекты своего развития в ближайшее время и в перспективе, наметить направления подобного развития. Этот метод наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.

Метод перспективной профессиональной поддержки сочетает в себе индивидуальное и групповое консультирование. На первом этапе консультант проводит семинар с целью ознакомления группы с сущностью и содержанием карьеры, целями и эффективностью карьерного планирования, возможными проблемами в достижении цели карьеры. Затем проводится тестирование самооценки личных и деловых качеств для выявления сильных и слабых сторон работников, связанных с принятием решений относительно карьеры. После этого консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и предоставляет сведения по каждому работнику: излагается характеристика профессиональных знаний, умений, способностей, его интереса к сфере работы и служебному росту и соответствие этого интереса деловым качествам, прорабатываются возможные варианты карьеры, дается ее прогноз.

Сравнивая индивидуальный и групповой методы консультирования и метод перспективной профессиональной поддержки, следует заметить, что последний подход обычно используется относительно работников, карьера которых не отклоняется от нормы; индивидуальный подход, как правило, применяется в работе с профессионалами, нуждающимися в дополнительной помощи при решении обычных проблем карьеры, а групповой подход ориентирован на работу как с теми, кто испытывает разного рода трудности, так и с теми, кто их не имеет.

Целью программ преодоления профессионального отчуждения является помощь работнику в понимании своих целей, представлении образа профессионального будущего, осознании личностного смысла того, что он сейчас делает. В настоящее время известны четыре подхода (табл. II.9) к обретению личностного смысла достижения цели, к освобождению его от влияния ближайшего социального окружения (семьи, работодателя, коллег, друзей и т.д.).

Самый распространенный — «прежняя работа с новым смыслом» — предполагает изменение угла зрения на цели карьеры и профессиональной деятельности, т.е. нахождение иного смыслового оправдания своей карьере и работе, создание иной системы ценностей.

Таблица 11.9

Подходы к преодолению профессионального отчуждения работника

Смысл

профессиональной

деятельности

Профессиональная деятельность

прежняя

новая

Новый

Новая система ценностей работы

Использование

интеллектуального

потенциала

работника

Прежний

Саморазвитие

Ротация

Другой подход — «новая работа с новым смыслом» — предполагает нахождение работником нового смысла в новой сфере деятельности. Работники, наделенные творческими знаниями, осваивают новую работу в стремлении расширять круг своих интересов и больше взаимодействовать с коллегами из других организаций, при этом им позволено определять новые пути, не обращая внимания на традиции и устоявшиеся схемы в организации.

Третий — «новая работа с прежним смыслом» — ориентирован на использование интеллектуального потенциала как инструмента для достижения более глобальных целей. Осваивая новые направления работы, работники добиваются значимых результатов, способствуют успешному продвижению бизнеса новых организаций. В западной корпоративной культуре действует негласный принцип, согласно которому топ-менеджер должен менять место работы не реже раза в пять лет. При этом желательно устраиваться в компании с незнакомой системой управления (лучше всего — с потерей в должности и в зарплате) или создавать бизнес на новом рынке.

Четвертый подход — «прежняя работа с прежним смыслом» — связан с активизацией саморазвития в работе с целью формирования принципиально новых конкурентных преимуществ в профессиональной деятельности. Работник в своей профессиональной деятельности начинает делать акценты не на том, что он уже хорошо знает, умеет, освоил, а на том, что является для него проблемой. Для этого он начинает активно читать, узнает, какие методы применимы в различных условиях, постепенно переходит к внедрению новых методов на практике.

Руководители, желающие сохранить и развить работников, могут соблюдать следующие методы преодоления ранних проблем, связанных с карьерой:

  • 1) адекватность требований к претенденту на должность в отношении сложности работы. В практике привлечения работников нередко встречается завышение требований к претендентам на должность. Работодатель в качестве критериев отбора называет знания и навыки, которые неактуальны для выполнения данной работы и останутся невостребованными. С одной стороны, неадекватно широкий набор навыков усложняет поиск и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату; с другой — несоответствие квалификации специалиста реальной деятельности приводит к разочарованию и неудовлетворенности, к восприятию работы как рутины. Однако следует избегать и занижения требований к квалификации работника, так как в этом случае он будет испытывать трудности в работе;
  • 2) реалистичная предварительная информация о работе, текущих делах организации и ее бизнес-технологиях при найме в организацию. Посредством этой информации работник получает возможность сопоставить свои ожидания и действительность, выявив затруднения в достижении целей карьеры;
  • 3) развитие системы взаимоотношений работника с коллегами, к которым он мог бы обращаться за информацией, необходимой для профессионального становления. Более того, налаживание отношений с большим числом сотрудников позволяет новичкам почувствовать себя в большей степени причастными к жизни организации;
  • 4) инициативное назначение (следует поощрять креативность работников с первых дней работы в организации, поскольку именно новички представляют источник свежих идей, навыков и отраслевых контактов). Ценность и инновационность идей этих работников оправдана именно на самых первых этапах работы в организации, поскольку чем глубже они интегрируются в культуру компании, тем сомнительнее становится свежесть их идей;
  • 5) поручение небольших, понятных, постепенно усложняющихся профессиональных задач, которые могут быть выполнены самостоятельно и в короткие сроки. Успех выполнения первого задания новичком напрямую связан с уровнем его личной эффективности на ближайшие 10 лет[1]. Это задание позволяет удовлетворить естественную потребность новичков в самоутверждении в коллективе. На первых порах молодой сотрудник обычно с воодуевлением выполняет поставленные задачи. Но проходит некоторое время, и он понимает, что способен достичь большего. При этом необходимо учитывать, что возможности нового сотрудника достигают своего пика примерно через 1,5 года работы, после чего происходит спад;
  • 6) применение «сдобренного» назначения. Если работа, на которую назначен молодой специалист, не требует сама по себе особой инициативы, то следует предоставить ему большую автономию, ответственность, дать возможность непосредственно взаимодействовать с клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи и т.п;
  • 7) назначение новичка к требовательному руководителю, способному направить его на достижение цели должности и всегда готовому ему помочь;
  • 8) привитие навыков самоменеджмента, цель которого — овладение навыками тайм-менеджмента в целях оптимального использования личных ресурсов работника. Самоменеджмент как наука представляет комплекс теоретических знаний о методах определения, что для человека важно и на что в первую очередь следует потратить время. Овладение навыками самоменеджмента позволяет разработать и реализовать личную стратегию времени, ориентированную на повышение личной и корпоративной эффективности в изменяющихся условиях среды.

Программы, призванные помочь работникам и тем самым удержать их в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех специалистов, которые имеют высокий потенциал для профессиональной карьеры.

  • [1] См. об этом: Bray D.W., Howard A. The AT&T Longitudinal Studies ofManagers I I Longitudinal Studies of Adult Psycological Development. — NewYork: Guilford Press, 1983.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >