Старый-старый хронометраж.
Для того чтобы определить действительную загрузку каждого сотрудника, не обязательно использовать какие-то сложные методики. Достаточно просто выписать все виды деятельности, закрепленные за службой, и по каждому виду указать ответственного, исполнителя, того, кто контролирует выполнение процесса или участвует в нем, т.е. строится простейшая матрица ответственности. Во многих крупных и средних организациях это отражено в регламентах бизнес-процессов.
Как показывает мой опыт, нет ни одного сотрудника ни в одной организации, который сказал бы, что он не загружен.
При этом в процессе опроса сотрудники говорили мне о том, что бывают периоды, когда они не загружены, но они все-таки предпочитают не говорить об этом своему непосредственному руководителю. Наоборот, все всегда жалуются на непомерную загрузку. Некоторые, особенно начинающие менеджеры, действительно верят в то, что подчиненные очень загружены, и пытаются брать часть работ на себя. Недавний пример из практики: сотрудница проработала начальником отдела около 6 месяцев, всегда старалась выполнять часть работ подчиненных, считая, что они чрезмерно загружены. В итоге сначала она была лишена 50 % заработной платы (подчиненных это не коснулось), а затем была уволена как не выполнявшая свои задания в срок. При этом все подчиненные остались на своих местах.
Действительную загрузку сотрудников можно определить, используя простейшие и старейшие методы оценки — хронометраж и фотографию рабочего времени. Однако это требует затрат времени самого менеджера, чтобы стоять рядом с подчиненным и записывать, что и за какое время он делает. В крупных организациях эту работу разово может выполнить сотрудник службы персонала.
Как грамотно распределить обязанности между менеджером и его подчиненными? У кого-то этот вопрос может вызвать недоумение: у нас все распределено и закреплено в должностных обязанностях. Действительно, должностные инструкции есть практически во всех организациях. Но я не знаю ни одного менеджера, который был бы полностью удовлетворен тем, как эти обязанности распределены и — главное — как они выполняются.
Поэтому первымэтапомв работе по эффективному распределению обязанностей должен быть организационный (функциональный) аудит, цель которого состоит в выявлении реального закрепления и выполнения функциональных обязанностей за руководителем службы и его подчиненными (обязанность может быть закреплена в должностной инструкции одного сотрудника, а реально ее выполняет другой, просто потому, что «так у нас сложилось»).
На втором этапе необходимо выяснить, как определяется объем работ, которые выполняет сотрудник, его реальную загрузку в течение рабочего дня и выявить непроизводительные затраты времени (перекуры, Интернет, личные разговоры и т.п.).
Как указано в табл. 1, одной из причин, по которым сотрудник может демонстрировать проблемное поведение, является его нерациональная рабочая загрузка. Нередко менеджер первым приходит на работу и последним уходит, а сотрудники недозагру- жены. Но при этом если спросить любого такого исполнителя о уровне его загрузки, то все скажут, что они чрезмерно загружены и необходимо увеличение штата сотрудников службы.
Очень часто от руководителей всех уровней (от линейного до топ-менеджмента) приходится слышать: «Я не могу определить, действительно ли мои сотрудники очень перегружены, или они просто не справляются со своими обязанностями потому, что недостаточно компетентны». Здесь проблема в том, что сам руководитель не может четко ответить на вопрос: сколько времени нужно сотрудникам на выполнение отдельных видов работ, т.е. какие нормы времени на операции существуют в организации? Очень простой инструментарий для получения ответа на этот вопрос практически 100 лет назад предложили основоположники первой школы управления Фредерик Тейлор и другие ученые — хронометраж отдельных операций и фотография рабочего времени (нескольких операций или всего рабочего дня).
Проведя хронометраж, можно понять, на что уходит рабочее время сотрудников (соотношение производительных и непроизводительных затрат времени), кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Такой хронометраж может проводить даже сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы сравнить, сколько времени требуется разным сотрудникам на выполнение одних и тех же операций. В действительности часто бывает достаточно только внедрить систему замеров времени в организации, чтобы доля непроизводительных затрат и прямых потерь времени сократилась.
Однако такой подход можно использовать в основном при наличии стандартизованных и повторяющихся видов работ или даже их элементов. В случае, когда виды работ не повторяются, следует использовать другие методики определения норм времени и на их основе — результативности работы сотрудников. Например, можно использовать технику кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании используется следующий прием для «новичков»: сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 мин звонить своему непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, то они первоначально воспринимают такую форму отчетности как неразумную для профессионалов. Но обычно к концу первого месяца работы все убеждаются в том, что результативность их труда выше, чем на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 мин надо чем-то отчитаться!
Другим способом оценки затрат времени подчиненного на выполнение функциональных обязанностей является использование текущей системы отчетов — один раз в день, два раза в день. Это также предполагает дополнительные затраты времени руководителя, поэтому можно предложить иную форму отчетности: подчиненный с определенной периодичностью (один раз в час, два раза в день, перед завершением работы и т.д.) отсылает на электронную почту руководителю отчет о том, что за это время он сделал (это может быть заполненная им самим форма хронометража или фотографии рабочего времени). В этом случае руководитель сможет посмотреть полученные отчеты в удобное для себя время. Наибольший эффект достигается в том случае, если эти способы используются в комплексе. Ведь последние две формы предполагают самоконтроль подчиненного, а он может «приписывать» себе результаты, которых в действительности не было.
