Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Стратегическое планирование в подразделениях

Процесс стратегического планирования на уровне стратегического подразделения, стратегической деловой единицы включает восемь этапов (рис. 1.6). Рассмотрим эти этапы подробнее.

миссия

Стратегическое подразделение, стратегическая деловая единица должна определить свою конкретную миссию, отличную от более широкой миссии организации.

Процесс стратегического планирования подразделения, деловой единицы

Рис. 1.6. Процесс стратегического планирования подразделения, деловой единицы

-АНАЛИЗ

Общая оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз называется ЗЖОГ-анализом. Этот анализ предполагает мониторинг внешней и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (возможностей и угроз). Следует постоянно отслеживать основные факторы макросреды, а также значимые элементы микросреды — клиентов, конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов, дилеров, которые влияют на достижение цели, получение прибыли. Обнаружить новые тенденции среды и происходящие в них изменения позволяет создание системы маркетинговой информационной системы. Для каждой новой тенденции руководство организации должно выявить соответствующие возможности и угрозы.

Маркетинговая возможность — область потребностей и интересов клиентов, удовлетворение которых с высокой долей вероятности принесет организации успех. Существует много источников выявления рыночных возможностей. Определить, как усовершенствовать предложение организации, можно, попросив потребителей:

  • 1) высказать свои предложения — метод обнаружения проблемы;
  • 2) представить себе идеальную версию предложения — метод идеала;
  • 3) рассказать о порядке приобретения, использования и утилизации продукта, использования услуги — метод цепочки потребления.

Маркетинговые возможности могут быть самыми разнообразными, поэтому маркетологи должны уметь их распознавать:

  • 1) извлечение выгоды из конвергенции отраслей — предложение новых для рынка гибридных товаров или услуг;
  • 2) упрощение или рационализация процесса сделки, например потребители могут искать предложения и совершать сделки через Интернет;
  • 3) восполнение потребности в информации и консультациях;
  • 4) индивидуализация товаров или услуг, ранее предлагавшихся исключительно в стандартном виде;
  • 5) предоставление покупателям новой возможности использования товара, услуги;
  • 6) доставка товара или более быстрое предоставление услуги;
  • 7) предложение товара, услуги по более низкой цене.

Необходимо оценить привлекательность и вероятность успеха каждой выявленной возможности. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

  • • можно ли убедительно представить целевому рынку выгоды новой возможности?
  • • можно ли определить и охватить целевой рынок с помощью экономически эффективных средств информации, маркетинговых каналов?
  • • обладает ли организация необходимыми способностями и ресурсами для обеспечения предлагаемых выгод или доступом к таким способностям и ресурсам?
  • • способна ли организация обеспечить новые выгоды лучше существующих или потенциальных конкурентов?
  • • соответствует ли прогнозируемая доходность, прибыльность установленному в организации уровню эффективности инвестиций?

Возможности можно анализировать с помощью матрицы (рис. 1.7а). В верхнем левом квадранте (1) представлены наиболее перспективные маркетинговые возможности организации, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), слишком незначительны, чтобы их рассматривать. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом квадрантах (3), требуют постоянного наблюдения на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличатся.

Матрицы возможностей и угроз

Рис. 1.7. Матрицы возможностей и угроз

Некоторые факторы внешней среды представляют собой угрозы — это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов сбыта, прибыли, финансирования организации.

Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис. 1.76 представлена форма матрицы угроз.

В верхнем левом квадранте (1) — основные угрозы, которые могут серьезно повредить организации и возникновение которых весьма вероятно. Чтобы избежать этих угроз, организация должна подготовить план действий на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция.

В нижнем правом квадранте (4) — незначительные опасности, которые можно игнорировать.

Угрозы, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом (3) квадрантах, требуют постоянного наблюдения за их развитием.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон). Для успеха организации необходимо осознание не только привлекательных возможностей внешней среды, но и необходимых условий их реализации. Отсюда следует необходимость оценки внутренних сильных и слабых сторон организации. Для этого можно использовать следующую схему оценки:

  • 1. Маркетинг: репутация организации, доля рынка, удовлетворенность клиентов, удержание клиентов, качество товара, качество обслуживания, эффективность ценовой политики, эффективность системы распределения, эффективность продвижения, эффективность службы сбыта, эффективность инноваций, географическое распределение.
  • 2. Финансы: стоимость/доступность капитала, денежные потоки, финансовая устойчивость.
  • 3. Производство: операционные мощности, эффект масштаба, рабочая сила, ритмичность работы, уровень технологий.
  • 4. Организация: менеджеры-лидеры; заинтересованность сотрудников; предпринимательская ориентация, гибкость, скорость реакции.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>