Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ

Оценка возможностей развития включает в себя планирование новых и сокращение или ликвидацию старых видов деятельности. Планы организации относительно существующего дела позволяют оценить будущие показатели объемов сбыта, финансирования, а в коммерческих организациях и прибыли. Если в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между желаемыми и прогнозируемыми результатами деятельности организации, руководство должно будет заполучить новое дело, новый бизнес, компенсирующий образовавшийся разрыв. Как ей устранить этот разрыв?

Интенсивный рост. Для реализации стратегии интенсивного роста менеджмент организации прежде всего должен рассмотреть возможности развития ее делового портфеля. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста организации на примере производителя товаров — матрица «продукт/рас- ширение рынка» была предложена И. Ансоффом, в доработанном виде она представлена на рис. 1.5.

Матрица «продукт/расширение рынка»

Рис. 1.5. Матрица «продукт/расширение рынка»

Вначале организация решает, способна ли она расширить свою долю рынка, на котором работает, с помощью уже освоенного предложения — стратегия проникновения на рынок. Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков освоенного предложения — стратегия развития рынка. Далее организация оценивает возможность разработки нового, потенциально интересного предложения для имеющихся рынков — стратегия разработки новых предложений. Впоследствии она также рассмотрит возможность разработки и выпуска новых предложений для новых рынков — стратегия диверсификации.

Размер матрицы Ансоффа может быть увеличен до девяти ячеек, если добавить в нее по горизонтали столбец «модифицированные предложения», а по вертикали — строку «модифицированные рынки».

Анализ стратегий интенсивного роста позволяет выявить несколько путей развития организации. Однако этого может оказаться недостаточным. В этом случае менеджмент организации начинает исследовать возможности интеграционного роста.

Интеграционный рост. Положение дел в организации может измениться в лучшую сторону при обращении к обратной, прямой или горизонтальной интеграции. Например, организация — производитель товаров может приобрести дистрибьютора, специализирующегося на торговле этими товарами, — прямая интеграция. Организация может приобрести предприятия одного или нескольких своих поставщиков — обратная интеграция. Организация может поглотить одного или нескольких своих конкурентов — горизонтальная интеграция.

Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в перспективах роста дела, которое пока отсутствует в портфеле организации. Известны следующие типы диверсификации:

  • 1) концентрическая диверсификация. Организация может принять решение о предложении новой продукции, новой услуги, которая соответствует существующим технологическим или маркетинговым ресурсам, но ориентирована на другие группы потребителей;
  • 2) горизонтальная диверсификация. Возможен поиск новой продукции, новой услуги, предназначенной для клиентов организации, новой услуги, которая не связана с существующими услугами, технологиями или маркетингом;
  • 3) конгломератная диверсификация. Организация может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией, услугами организации, ни с ее рынком.

Сокращение и ликвидация неперспективных видов деятельности. Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых направлений деятельности, но и сокращение или ликвидацию неперспективных видов деятельности, что позволяет высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы организации. Менеджменту следует концентрировать усилия на возможностях роста, а не тратить силы на спасение того, что спасти нельзя.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>