Организация управления риском предприятия

Наиболее эффективно систему риск-менеджмента можно реализовать путем выделения в системе управления предприятием конкретной организационной единицы. В качестве организационной единицы не обязательно должно выступать отдельное структурное подразделение. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (менеджер по управлению рисками, риск-менеджер) или специализированная консультационная фирма. В любом случае риск-менеджмент должен быть подкреплен соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа, оценки риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга, оценки риска, порядок представления руководству рекомендаций по снижению негативного воздействия рисков и контроля их исполнения и т. д.

В общем виде организационная структура, реализующая функции риск-менеджмента, представлена на рис. 3.

В соответствии с представленной схемой можно выделить четыре основные проектные/рабочие группы:

  • 1) мониторинга и оценки риска;
  • 2) планирования мероприятий по снижению негативного воздействия риска;
  • 3) управления в кризисных ситуациях;
  • 4) перспективного методического развития.

Доступность и обеспечение подсистемы риск-менеджмента

необходимыми сведениями и данными поддерживаются подсистемой информационного администрирования предприятия (организации). Необходимый и достаточный уровень методического, технологического и инструментального обеспечения организуется работой группы перспективного развития системы риск-менеджмента, которая, выявляя и прогнозируя потребности, заказывает или самостоятельно разрабатывает методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

Основное управляющее звено организационной структуры риск-менеджмента осуществляет планирование, организацию и координацию всей работы.

В целом к задачам организационной группы подсистемы риск-менеджмента можно отнести:

  • • поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;
  • • определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
  • • определение состава работ по контролю и управлению рисками;
  • • определение момента начала работ по оценке риска пробного решения;
  • • организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению негативного воздействия рисков, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с програм-

Организация управления риском на предприятии (организации) мами минимизации воздействия рисков, если считает их обоснованными, либо отвергает их

Рис. 3. Организация управления риском на предприятии (организации) мами минимизации воздействия рисков, если считает их обоснованными, либо отвергает их.

Непосредственная реализация мероприятий по управлению рисками может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений.

Снижение негативных последствий воздействия риска потребует достаточно высоких затрат на исследование риска и принятие превентивных мер защиты от риска, т. е. на организацию системы риск-менеджмента на предприятии. Для реализации системы риск-менеджмента в общей информационной системе организации (ERP-системе) должен присутствовать блок, отвечающий за оценку и анализ рисков, в особенности это относится к количественной оценке рисков. Так как оценка рисков носит вероятностный характер, она должна опираться на статистические оценки собственного или обобщенного национального, отраслевого опыта. Вариантами такой поддерживающей информационной инфраструктуры могут быть:

  • 1. Создание информационного хранилища данных.
  • 2. Применение скоринговых систем (бюро кредитных историй), используемых в банковском секторе, формируемых на основе эмпирических данных и ориентированных на предоставление работникам кредитного отдела информации, характеризующей меру кредитного риска.
  • 3. Составление каталога операционных рисков (технологической карты операций) на основе реализации системы мониторинга потерь от наступления операционного риска, включая анализ каждого случая, описание природы и причин, которые привели в конкретной ситуации к реализации операционного риска.
  • 4. Формирование системы внутреннего контроля, от качества которой зависит эффективность исполнения бизнес-процессов, и т. д.

Реализация методов управления рисками связана также с необходимостью осуществления других затратных мероприятий, например, приобретение системы информационной, энергетической безопасности, страхование и т. д. При внедрении системы риск-менеджмента возрастают трансформационные и транзакционные издержки. Поэтому программы по управлению рисками необходимо согласовывать с инвестиционным регламентом. В частности, реконструкция и модернизация действующего производства должны обеспечивать снижение рисков аварий, травматизма, нанесение экологического ущерба и др. Принятие решений об инвестициях должно осуществляться не только на основании традиционных показателей эффективности (срок окупаемости, NPV, IRR), но и анализа динамики величины риска.

Как правило, традиционные схемы принятия решений не учитывают затраты на компенсацию риска, которые образуются из двух статей: на оценку риска и на реализацию мероприятий по снижению негативного воздействия рисков. Поэтому не каждое предприятие (организация) может внедрить систему риск-менеджмента в том или ином объеме. Кроме того, внедрение такой системы не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно услуг специализированных консультационных фирм или сотрудника предприятия (риск-менеджера).

Организация отдельного подразделения по управлению рисками в большинстве случаев целесообразна на этапе развития и стабилизации деятельности предприятия. Причем структура по управлению рисками может носить системный характер либо быть ориентированной на отдельные виды рисков. Например, вариант внедрения процедур управления профессиональными рисками на примере деятельности АО «РИТЭК» представлен в приложении 3.

Реализация системного подхода в области риск-менеджмента, как правило, позволяет в большей степени снизить воздействие рисков, в том числе за счет синергетического эффекта. При этом система риск-менеджмента требует наличия адекватной определенной методологии, обязательной поддерживающей технологической и информационной инфраструктуры, ориентированной на сокращение времени на поиск и структурирование информации. Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для любой крупной компании может быть обусловлена следующими факторами:

  • • опасный характер производства;
  • • колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;
  • • интеграционные процессы (слияния и поглощения);
  • • отраслевая конкуренция;
  • • возрастающая волатильность финансовых рынков;
  • • давление регулирующих органов;
  • • совершенствование механизмов корпоративного управления.

Рассмотрим более подробно вариант разработки и внедрения эффективной системы управления рисками крупной организации на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ОАО «ММК»).

ОАО «ММК» является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии, и опыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом истории и культуры компании, сложившейся структуры управления, профессионализма менеджеров и специалистов.

С 1998 по 2003 г. на ОАО «ММК» имел место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились в отдельных направлениях, для которых был характерен наиболее высокий уровень риска и требующий немедленных мероприятий по снижению негативного воздействия риска. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, случаев неисполнения обязательств контрагентами.

Значимым условием возможности внедрения элементов риск-менеджмента в организации на этом этапе послужило формирование эффективной команды специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в компании. Все это позволило адаптировать методы оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий.

Ниже даны практические примеры реализации решений, основанных на управлении рисками.

А) Увеличение в 2001—2002 гг. кредитного портфеля компании до 30 % от собственных средств и соответственно объема залогового обеспечения до 50 % привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого потенциального вида обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО «ММК». Данные процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество, и, следовательно, повысить стабильность компании.

B) Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии, как история совместной работы контрагента с ОАО «ММК», финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.

C) Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рисками имеет ряд преимуществ, что позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход «снизу—вверх».

Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, не обеспечивается высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками, постоянно действующий и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и соответственно выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.

В связи с этим с 2004 г. к моменту формирования культуры управления рисками на предприятии началось внедрение комплексной системы управления рисками. Первоначально приказом генерального директора ОАО «ММК» была сформирована рабочая группа для разработки:

  • 1. Политики ОАО «ММК» в области управления рисками.
  • 2. Карты рисков ОАО «ММК» по основным бизнес-процессам.
  • 3. Стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.

Состав рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес-процессам, имеющих опыт и авторитет в компании, и специалистов отдела управления рисками.

Основная цель деятельности рабочей группы — формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ОАО «ММК», и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.

Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.

Первый этап работ — разработка единой политики ОАО «ММК» в области управления рисками.

Этот документ в краткой и лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем — с основными топ-менеджерами.

Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей позволяет также показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.

Документ «Политика в области управления рисками» ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» представлен в приложении 4.

Второй этап работ — формирование единой терминологии по управлению рисками, выявление всех рисков компании и составление Карты рисков[1] ОАО «ММК».

Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки (анализа) рисков.

Анкетирование необходимо производить после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет могут повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На ОАО «ММК» был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес-процессу отдельно. Анкеты и перечень видов, факторов риска формировались также самостоятельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.

Обобщенная Карта рисков ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», составленная методом экспертных оценок, представлена в приложении 5.

Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.

Третий этап формирования системы управления рисками — разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.

Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управлению рисками с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании. Система управления рисками в ОАО «ММК» в соответствии со Стандартом предприятия «Управление рисками» имеет следующую структуру (табл. 1).

Таблица 1

На основании стандарта разрабатываются документы, положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.

Внедрение системы управления рисками (СУР) не дает ежеминутного результата. Система нацелена на получение дополнительных конкурентных преимуществ предприятия в перспективе. За несколько лет функционирования комплексной системы управления рисками ОАО «ММК» были получены определенные результаты (табл. 2).

Таблица 2. Сравнительная характеристика процедур управления рисками ОАО «ММК» до и после внедрения СУР

Управление рисками до внедрения СУР

Управление рисками после внедрения СУР

Идентификация рисков

Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования

Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес-процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь.

Методы оценки

Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний

Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло.

Методы управления

Страхование имущественных рисков и рисков ответственности.

Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве)

Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками.

Так, к административно-хозяйственным инструментам относят:

  • • мониторинг и внутренний контроль;
  • • определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты;
  • • установление лимитов и допустимых значений показателей риска;
  • • проведение превентивных мероприятий на производстве;
  • • документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками;
  • • разработка планов минимизации последствий реализации рисков.

Финансовые инструменты:

  • • страхование;
  • • самострахование;
  • • лимитирование;
  • • диверсификация;
  • • хеджирование

Окончание табл. 2

Управление рисками до внедрения СУР

Управление рисками после внедрения СУР

Организационная структура управления рисками

Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам

Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска.

Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета директоров до конкретного подразделения

Культура (философия) управления рисками

Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя

Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через такие факторы, как:

  • • рост/стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании;
  • • инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов);
  • • выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM C0S0, ФСФР) при размещении ценных бумаг.

Таблица 3. Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО «ММК»

Вид риска

Качественное описание эффекта

Эффект

Производственный риск

Эффект выражается:

  • • в размере получаемых страховых возмещений;
  • • в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита

301 млн руб.

Окончание табл. 3

Вид риска

Качественное описание эффекта

Эффект

Инвестиционный (проектный риск)

Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта

Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3—5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта

Валютный риск

Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции

204,3 млн руб.

Риск контрагента (кредитный риск)

Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и авансов выданных

47,3 млн руб.

Итого

552,6 млн руб.

Таким образом, предприятие получило наибольший эффект за счет компенсации производственного риска и снижения воздействия валютного риска.

Представленные структуризация и схема процессов риск-менеджмента позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного предприятия, планировать соответствующие организационные мероприятия, калькулировать необходимые затраты, а также сформулировать потребность в методических разработках, обеспечивающих новую и достаточно специфическую, но крайне необходимую сторону деятельности предприятия.

Для определения и анализа эффективности организации системы РМ на предприятии необходимо внедрение мониторинга программ риск-менеджмента.

  • [1] Более подробно процедура картографирования рисков рассмотренав п. 4.4 учебного пособия.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >