Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Анализ и управление рисками организации

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Область применения, принципы,процесс создания риск-менеджмента

В современной социально-экономической системе риск-менеджмент имеет самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления практически во всех сферах деятельности.

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска. Управление и риск существовали с момента появления человечества. Управление осуществлялось с учетом риска на основе интуиции, опыта и здравого смысла и являлось эмпирическим. При принятии управленческих решений теперь уже не считают необходимым обходиться одной интуицией для анализа и соизмерения риска и дохода. Поэтому применяют научные методы, появились специалисты, применяющие их профессионально.

Со временем возникла необходимость в создании нового управленческого звена в менеджменте, нового должностного лица — риск-менеджера. В его обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер с соответствующими специалистами участвует в разработке решений, он должен быть «системщиком», стоять на позициях системного подхода в управлении, должен знать теоретические основы и математические методы принятия решений, методы и приемы практической психологии, обладать навыками делового общения и многими другими. В частности, такой специалист должен хорошо понимать, что люди обладают определенными, согласованными между собой представлениями о степени риска, связанного с осуществлением различных видов деятельности.

Таким образом, специалист в области риск-менеджмента должен в определенной степени обладать универсальными знаниями и уметь трансформировать их в конкретные умения и навыки.

Область применения риск-менеджмента связана с управлением, принятием обоснованных решений в различных сферах деятельности: экономике, психологии, медицине, философии, юриспруденции, теории катастроф и т. д.

Управление рисками должно осуществлять руководство — генеральный и финансовый директора. При постепенном росте компании функции по управлению рисками осуществляются службами безопасности, юридическим отделом, отделом внутреннего аудита или другими службами. В любом случае вопросы риск-менеджмента должны контролироваться топ-менеджерами компании, представителями собственника.

Успех программы управления рисками зависит от правильной организации службы управления рисками и системы разграничения полномочий по управлению и контролю рисками между подразделениями. Управление рисками должен осуществлять риск-менеджмент компании.

В обязанности подразделения по управлению рисками входит:

  • • разработка детального плана управления рисками;
  • • сбор информации о рисках, которым подвержена организация, ранжирование, а также информирование о них руководства;
  • • консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками.

Важным моментом организации управления рисками на предприятии является разграничение полномочий риск-менеджмента и топ-менеджмента компании. Как правило, на практике полномочия разделяются в зависимости от величины ущерба, получаемого в случае наступления рискового события, или размера лимита ущерба. В зависимости от специфики и масштабов бизнеса лимит ущерба может составлять от 10 до 100 тыс. долл. США. При превышении лимита решения принимаются только топ-менеджментом компании.

Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов при отсутствии установленных лимитов в программе по управлению рисками назначаются лица, ответственные за определение преемственности уровня воздействия рисков, определяющие сроки ответов на запросы подразделений, и т. д.

Выделяют, как правило, два основных подхода к организации риск-менеджмента предприятия. Первый — концентрированная модель: все концентрируется в рамках одного структурного подразделения — анализ, оценка и менеджмент юридических, экономических, производственных рисков и т. д.

Второй — распределенная модель, в рамках которой существует небольшое подразделение мониторинга рисков, а функции по управлению рисками передаются в другие отделы. Служба мониторинга рисков разрабатывает корпоративную методику управления рисками, осуществляет мониторинг рисков компании и передает функции по оперативному управлению рисками подразделениям компании, которые на основе разработанной концепции изучают и минимизируют риски, характерные для своего направления деятельности. Данный подход позволяет избежать дублирования функций в рамках компании.

Риск-менеджмент наиболее эффективен, если он интегрирован в операционные процессы. По оценкам специалистов, наблюдается тенденция концентрации риск-менеджмента на управлении операционными рисками, значительная часть ответственности будет передана линейным менеджерам. Роль риск-менеджеров будет заключаться в основном в координации действий по анализу рисков, предотвращению убытков и выработке стратегий переноса рисков. Центральное место, по оценкам специалистов, будут занимать стратегические риски упущенных возможностей.

По мнению специалистов-практиков, риск-менеджер должен выявлять возможные проблемы предприятия и искать пути их решения. Риск-менеджеры — это специалисты высокой квалификации, обладающие многогранными знаниями в области экономики, финансов, математики, статистики, специфики конкретной сферы деятельности и необходимой для ее реализации инфраструктуры.

Задача риск-менеджера — обеспечение руководства компании информацией о ее бизнес-позиционировании при принятии управленческих решений, направленных на минимизацию воздействия риск-факторов, и получение наиболее стабильных и эффективных результатов.

Основная цель риск-менеджмента — это обеспечение оптимального для акционеров и руководства компании баланса между максимизацией прибыли и долгосрочной стабильностью деятельности компании. Для достижения этой цели должны соблюдаться принципы риск-менеджмента: комплексность, непрерывность и интеграция.

Принцип комплексности подразумевает вовлечение всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности. При выполнении функций управления рисками для подразделения, риски которого контролируются, может быть установлено, что положительный эффект от внедрения процедур управления рисками должен устанавливать лимиты на кредитование покупателей. Такая ситуация ограничивает возможность злоупотребления и аналогична той, когда человек получает разрешение и сам себе его дает.

При этом устанавливается прямая связь между результатом и возможностями деятельности.

Принцип непрерывности риск-менеджмента заключается в реализации системы постоянного контроля и мониторинга рисков. Условия, в которых работают предприятия, требуют тщательного анализа состояния внешней и внутренней среды предприятия (организации).

Необходимо также соблюдать принцип интеграции, т. е. давать взвешенную оценку воздействия на бизнес всего спектра причин и факторов рисков, начиная от возможного снижения цен на продукцию и заканчивая вероятностью возникновения аварий. На наличие рисков может указывать неустойчивая динамика показателей деятельности компании: прибыли, денежных потоков и т. д. Как показывает практика, выявление интегрального риска дает возможность оптимизировать потребность в объеме средств, необходимых для сбалансированной непрерывной деятельности компании.

Процесс создания системы риск-менеджмента предприятия, как правило, включает несколько этапов.

  • 1. На основе анализа бизнес-процессов и деятельности предприятия формируется система рисков, или карта рисков предприятия (организации). При анализе бизнес-процессов необходимо учитывать специфику основных и уникальность вспомогательных и обеспечивающих структурных подразделений, их расположение и наличие инфраструктуры.
  • 2. Для контроля за текущими рисками следует создать и обеспечить функционирование службы мониторинга рисков, основанной на системе операционных рисков.
  • 3. Необходимо разработать методики и принципы оценки рисков, протестировать их на достоверность методом бэк-тес- тинга. Сущность данного метода заключается в том, что к реальным историческим данным применяются разработанные методики оценки, прогнозирования рисков, а полученные результаты сопоставляются с произошедшими ситуациями и фактическими данными компании. На основании такого анализа определяется адекватность разработанной системы. При использовании количественных методов оценки рисков необходимо учитывать, что их реализация связана с дополнительными затратами на информационные системы, программы, создание необходимой базы данных, привлечение необходимых специалистов, консультантов и т. д. Если эти затраты окажутся достаточно большими и могут привести к значительному росту издержек, то использование этих методов может оказаться нецелесообразным.
  • 4. Разрабатываются системы управления рисками, направленные на минимизацию их негативного воздействия и профилактику возникновения. Создаются кризис-сценарии алгоритма действий подразделений компании в сложных ситуациях. Категории риск-менеджмента и кризис-менеджмента являются взаимосвязанными и взаимообусловленными. Если риск — это возможность отклонения от запланированного результата события, то кризис является результатом уже состоявшегося события.
  • 5. Следует отслеживать и анализировать изменения результатов деятельности организации с учетом внедрения системы риск-менеджмента.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>