Национальная модель воспроизводства человеческого капитала
Государство при любых системных и структурных преобразованиях является основным фактором воспроизводства человеческого капитала. В современной инновационной экономике человек выступает не только как средство, но и как конечная цель, как результатирующий итог социальной и экономической сфер общественного развития. Социально- экономический прогресс — это прогресс для человека, движение человека к своей высшей исторической цели — свободной, творческой реализации (рис. 3.2.5).
Ведущей целью деятельности государства в воспроизводстве человеческого капитала является развитие конкурентоспособности российской экономики, которая достигается за счет:
- • уровня развития экономической и предпринимательской культуры населения, адекватной современным потребностям современной экономики;
- • достойного уровня и качества жизни населения;
- • действенной системы обеспечения экономики квалифицированным кадрами;
- • эффективной политики занятости населения;
- • активным внедрением в экономику инновационных разработок и технологий.
Таким образом, действия Правительства РФ и местной власти должны ориентироваться в современных условиях на рост объемов и отдачу инвестиций в человеческий капитал (в капитал здоровья, в образование, культуру, науку и инновации). С этой целью в обществе создается система образования, призванная обеспечить экономику страны квалифицированными кадрами, система здравоохранения, направленная на оказание населению доступной, качественной медицинской помощи, улучшение состояния здоровья общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Рис. 3.2.5. Национальная модель воспроизводства человеческого капитала
Кроме того, государственные структуры и социальные институты, используя различные социально-экономические, административно-правовые и воспитательно-пропагандистские меры, регулируют динамику численности и структуру населения, воздействуя на процессы естественного движения и миграционную подвижность.
С целью повышения уровня и качества жизни в обществе создается система социальных стандартов, на основе которой функционирует система социальной защиты и поддержки населения, пропагандируются необходимые для обеспечения социальной стабильности в обществе нормы культуры и нравственные ценности.
Для современной социально-экономической ситуации развития России характерен постепенный отказ от патерналистской модели и переход к модели субсидиарного государства, которое отвечает перед обществом за обеспечение лишь минимального объема общественных товаров и услуг для воспроизводства человеческого капитала.
Прямым следствием проводимой государственной политики становится переложение основной тяжести всех расходов по воспроизводству человеческого капитала с государства на других субъектов рынка: предприятия и населения. При этом роль бизнеса в воспроизводстве человеческого капитала является в определенном мере и степени главенствующей, поскольку реализация экономического феномена человеческого капитала осуществляется именно в интересах его развития, в то время, как роль государства в этом процессе должна сводится к двум моментам: регулирование экономических отношений бизнеса и работника, а также исправление «провалов рынка» в использовании человеческого капитала. Однако в России именно неэффективная политика государственного управления экономическими процессами не дает бизнесу осуществлять финансирование воспроизводства человеческого капитала.
Анализируя понятие человеческого капитала, следует выделить также и понятие «организационный капитал», который представляет корпоративную культуру организации, ее структуру, системы управления, коммуникации, информационные технологии, т.е. все то, что имеет отношение к организации в целом и делает ее работу продуктивной. Иными словами, организационный капитал представляет собой институциализированное знание, которым обладает компания и которое отражено в ее ценностях, нормах, центрах компетенций.
Он является собственностью организации, развивается в процессе управления знаниями и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи. Значимость организационного капитала состоит в том, что он укрепляет организацию, повышает эффективность ее деятельности.
Человеческий капитал организации аккумулирован в интеллекте ее сотрудников и представляет собой совокупность их коллективных знаний, способностей, умений и личных качеств. Он обладает синергетическим эффектом, поскольку не является простой суммой капиталов сотрудников организации, а может быть значительно умножен за счет эффективной корпоративной стратегии, организационной культуры и механизмов управления. Если управление человеческим капиталом нацелено на развитие личности и рост ее креативного, творческого потенциала, то управление человеческими ресурсами представляет особый вид деятельности, превращающий человеческий капитал организации.
Распространенным способом оценки средних значений индивидуального человеческого капитала являются оценки по странам мира индекса развития человеческого потенциала (ИРЧП), осуществляемый ООН.
Методика расчета ИРЧП предполагает построение комплексного показателя как среднеарифметической величины трех показателей, оцениваемых экспертами по данным национальной статистики и отчетам в ООН:
- 1) ожидаемой продолжительности жизни на конкретную дату по шкале от 25 до 85 лет;
- 2) доступностью образования как средней величины грамотности взрослых (0—100%) и доли учащихся всех уровней образования в соответствующей возрастной группе (0—00%);
- 3) уровнем благосостояния, измеряемым по соотношению реального ВВП на душу населения, исчисляемому по паритету покупательной способности национальной валюты в долларах США. По докладу ПРООН в 2000 г. ИРЧП по трем группам стран представлен в табл. 3.2.1.
Расчет ИРЧП осуществляется по формуле:

где F, — индекс ожидаемой продолжительности жизни; У2 — индекс доступности образования; У} — индекс реального ВВП на душу населения.
При расчете каждого индекса используются фиксированные шкалы минимального и максимального значения показателей, с которыми сравниваются фактические значения индексов конкретной страны, и определяется ее рейтинг (положение) по группе стран.

где Л)ф — фактическое значение показателя в данной стране; Xf. min — минимальное значение показателей всех стран; X — максимальное значение в группе стран.
В отечественной экономической литературе последних десятилетий вряд ли можно найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему посвящено множество научных трудов и исследований. Даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.
Дискуссии в этом направлении не прекратились и с началом кардинальных экономических преобразований, когда на первый план были выдвинуты иные, казалось бы, более актуальные вопросы.
В общем представлении эффективность (в переводе с латинского — действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.
Эффективность выступает как индикатор развития, она же — его важнейший стимул. Стремясь повысить эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности и их совокупности, определяются меры, способствующие процессу развития, и отсекаются те из них, что ведут к регрессу.
Эффективность в этом смысле всегда связана с практикой. Она становится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и достаточности.
Эффективность — качественная категория. Связанная с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические подходы.
Столь широкая трактовка эффективности не противоречит узконаправленному ее пониманию. Широко известные показатели эффективности производства — его результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели и уровень организованности системы и т.д. Это свидетельствует о многогранности категории эффективности, с одной стороны, и с другой — о сложности ее представления в показателях и измерителях.
Для оценки степени влияния корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности компаний рассмотрим взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями — эффект и эффективность.
Очевидна единая направленность этих категорий. И эффект, и эффективность отражают рост и развитие экономического объекта, то есть его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные, и связанным, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.
Вместе с тем между категориями «эффект» и «эффективность» наблюдаются существенные различия. Эффект является отражением результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные и использовать как ориентир при построении конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает изменение качественных характеристик.
Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечения экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.
Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения — стремление к максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.
Возможно и обратное соотношение, когда показатель затрат относят к показателю результата. В этом случае сравнительный показатель минимизируется.
С формальных позиций нет противоречий между использованием того или другого метода расчета. Однако с содержательной точки зрения между ними можно заметить существенные различия. Эти отличия проявляются в процессе моделирования деятельности, то есть предвидения будущих процессов, событий, явлений. Модель корпоративной культуры, как любая проблемно-ориентированная модель, всегда обращена в сторону определенного желаемого результата и строится исходя из стремления его достигнуть. Ее конечная цель — достижение определенного результата. Однако если оперировать отношением показателей затрат к результату, можно столкнуться с ситуацией, когда прироста результата не произойдет, хотя затраты на его достижение на том же уровне будут снижены. Это обстоятельство может рассматриваться как следствие качественных изменений, происходящих в компании под воздействием корпоративной культуры, а в процессе их оценки будет зафиксировано повышение эффективности деятельности компании. Однако планируемый результат не достигается, то есть элементы развития не дополняются элементами экономического роста [102].
Такое изменение организации, в принципе, соответствует прогрессивным тенденциям, но признать его полностью исчерпывающим для решения поставленных задач вряд ли возможно. Важна комплексная ориентация на рост и развитие компании, сочетающая необходимость увеличения как объемных, так и качественных показателей.
В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между корпорационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния организационной культуры на эффективность компании. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.
Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса—Уотермана, модель Парсонса, модель Квина—Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (рис. 3.2.6).

Рис. 3.2.6. Модель Сате, описывающая влияние корпоративной культуры на эффективность компании
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (рис. 3.2.7).

Рис. 3.2.7. Модель связи культуры с успехом организации (по Питерсу-Уотерману)
В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели — AGIL:
- • адаптация;
- • достижение целей;
- • интеграция;
- • легитимность.
Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.
Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.
Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется и в том, что она «переходит» в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной культуры.
В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.
Цель подобна пусковому механизму деятельности, пока нет цели — нет деятельности, появляется цель — может появиться и деятельность.
Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий — выстраивается схема деятельности.
Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной [102].
Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют «стандартам рациональности», а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная деятельность», «деятельность, соответствующая принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности.
Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (рис. 3.2.8).

Рис. 3.2.8. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности по Квину-Рорбаху
Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании можно оценивать на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта.
Различные параметры организационной культуры по-разному влияют на параметры эффективности (рис. 3.2.9):
- • миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;
- • вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

Рис. 3.2.9. Модель организационной культуры компании
адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.
Результаты корреляции между параметрами организационной культуры и эффективности представлены в табл. 3.2.1.
В начале XXI в. специалистами, занимающимися исследованием организационной культуры, было проведено качественное исследование, включающее изучение конкретных случаев. В нем приняли участие четыре шведские компании, в каждой из которых было проведено 10 интервью с сотрудниками всех уровней иерархии. Основные вопросы были сконцентрированы вокруг организационных ценностей, уникальных аспектов организации, групп и подгрупп компании и инструментов организационного управления.
Таблица 3.2.1
Корреляция между параметрами организационной культуры и эффективности дочерних предприятий иностранных компаний
Параметры организационной культуры управления |
Общая результативность |
Доля рынка |
Рост продаж |
Прибыльность |
Удовлетворенность сотрудников |
Качество продукта |
Развитие |
Вовлеченность |
0,442 |
0,332 |
0,384 |
0,366 |
0,460 |
0,424 |
0,330 |
Командная ориентация |
0,442 |
0,281 |
0,347 |
0,341 |
0,439 |
0,413 |
0,298 |
Развитие способностей |
0,378 |
0,329 |
0,334 |
0,338 |
0,352 |
0,339 |
0,319 |
Передача полномочий |
0,349 |
0,254 |
0,320 |
0,272 |
0,410 |
0,354 |
0,237 |
Согласованность |
0,306 |
0,218 |
0,252 |
0,275 |
0,230 |
0,265 |
0.116 |
Ключевые ценности |
0,299 |
0,299 |
0,220 |
0,253 |
0,212 |
0.238 |
0,110 |
Согласие |
0,236 |
0,169 |
0,241 |
0,198 |
0,158 |
0,205 |
0,067 |
Координация и интеграция |
0,288 |
0,200 |
0,221 |
0,290 |
0,249 |
0,273 |
0,133 |
Адаптивность |
0,458 |
0,296 |
0,274 |
0,453 |
0,331 |
0,305 |
0,358 |
Организационное обучение |
0,439 |
0,296 |
0.239 |
0,393 |
0,277 |
0,263 |
0,328 |
Ориентация на клиента |
0,387 |
0,160 |
0,243 |
0,401 |
0,291 |
0,240 |
0,307 |
Создание изменений |
0,349 |
0,324 |
0,215 |
0,362 |
0,275 |
0,281 |
0,281 |
Миссия |
0,202 |
0,301 |
0.454 |
0,260 |
0,383 |
0,370 |
0,269 |
Видение |
0,074 |
0,097 |
0,330 |
0,127 |
0,183 |
0,192 |
0,126 |
Цели |
0,190 |
0,304 |
0,311 |
0,194 |
0,339 |
0,331 |
0,233 |
Стратегия |
0,257 |
0.380 |
0,475 |
0.335 |
0,451 |
0,414 |
0.326 |
AGA. Шведская компания, один из мировых лидеров по производству промышленных газов. Численность сотрудников — свыше 10 000 человек, филиалы находятся в 40 странах мира. 350 сотрудников работают в российском филиале.
Alfa Laval. Производит оборудование для молочной промышленности. 13 800 сотрудников в 50 странах мира, в российском филиале работают 300 человек. Дополнительным направлением деятельности компании является производство теплообогревателей, которое рассматривается как перспективное.
AssiDoman. Одна из крупнейших в Европе лесохозяйственных компаний. 18 000 сотрудников. Основное направление деятельности на Северо-Западе России — производство рифленого картона. Численность сотрудников российского филиала — 80 человек.
Lift. Крупная компания по производству и обслуживанию элеваторов. Филиал международной компании, в которой работают свыше 200 000 человек. Lift Moscow производит только маленькие грузоподъемники для жилого использования. Основным покупателем является местное правительство, имеющее ограниченные ресурсы. Компания по необходимости прибегает к бартеру, что вызывает серьезные трудности в ведении бизнеса.
В результате исследования были получены оценки параметров организационной культуры компаний, которые представлены в табл. 3.2.2.
Таблица 3.2.2
Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных компаний, действующих в России
Компания |
Вовлеченность |
Согласованность |
Адаптивность |
Миссия |
Общие результаты |
AGA |
низкая |
низкая |
низкая |
низкая |
низкие |
Lift |
низкая |
высокая |
средняя |
средняя |
низкие |
Alfa Laval |
высокая |
низкая |
высокая |
средняя |
средние |
AssiDoman |
средняя |
средняя |
высокая |
высокая |
высокие |
Вовлеченность. Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.
В компании AGA четко прослеживаются две субкультуры. Первая — это субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая — субкультура сотрудников производственного отдела, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.
Согласованность. AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.
Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались в Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство тепло- обогревателей. /.///‘был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями.
В AssiDoman открытость изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.
Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.
Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы» 11021.
В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности компаний. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.
Существует другой, российский пример исследования организационной культуры управления компанией. Одной из задач исследования такого рода являлся обзор предшествующих результатов в области организационной культуры в России. Наибольший вклад в ее изучение внесли Боллингер (1994), Наумов (1996), Еленков (1998), использующие измерения Хофстеда (1980) для национальной культуры (табл. 3.2.3). Результаты их исследований для России сравниваются с результатами Хофстеда для США.
Таблица 3.2.3
Результаты исследований российской национальной культуры
Показатель |
Наумов (Россия) |
Боллингер (Россия) |
Еленков (Россия) |
Хофстед (США) |
Индивидуализм |
41 |
26 |
45 |
91 |
Избежание неопределенности |
68 |
92 |
80 |
46 |
Мужественность |
45 |
28 |
— |
62 |
Дистанция власти |
40 |
76 |
88 |
40 |
Несмотря на то, что результаты неоднозначны, они обнаруживают общую согласованность и свидетельствуют о том, что российские сотрудники ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.
Рассмотренный подход к анализу организационной культуры основывается на совокупности опытных методов оценки и предлагает сознательное воздействие на культуру в целях улучшения приспособляемости организации к изменению среды функционирования, решения задач социального развития коллектива и повышения эффективности хозяйствования.