Методика управления инновационными процессами в сфере услуг на основе расчета уровня рыночной ориентации предприятия сферы услуг

Ранее в данной работе была рассмотрена роль, место и сущность категории рыночной ориентации (РО) для предприятий сферы услуг. С помощью проведенного автором исследования была доказана прямая корреляция уровня применения услуговыми организациями рыночной ориентации с результативностью их деятельности. В основе рыночной ориентации лежат основополагающие категории маркетинга — норма и масса потребительной стоимости (НПС и МПС), а также способность предприятия сферы услуг с их помощью осуществить инновационный прорыв, при помощи диффузии инновационных процессов и услуг, успешно проведя их рыночный запуск, или коммерциализацию.

Эффективность и результативность всех этих категорий, на взгляд автора, трудно оспорить. Ведь лучшее — это всегда враг хорошего. Вопрос состоит лишь в том, чтобы активизировать весь колоссальный заключенный в них потенциал для осуществления инновационного рывка сервисной организацией, который способствует конкурентоспособному прорыву и выводит предприятие сервиса на новый уровень бизнеса, увеличивая его размер и величину получаемой выручки.

В связи с этим встает вопрос адаптации применения этих категорий в практической маркетинговой деятельности сервисных организаций, что позволит осуществить им инновационный прорыв и обеспечить свое процветание на рынке.

В отличие от мировой научной литературы, связанной с общими вопросами рыночной ориентации в части их определения, методов измерения и концептуальных моделей, вопросы, касающиеся сугубо внедрения и реализации конструкта рыночной ориентации, изложены исключительно с позиций управленческой точки зрения и ставят вопросы в области действий фирмы с целью поднятия уровня рыночной ориентации. Хотя проблема внедрения и адаптации категории рыночной ориентации не была изучена так интенсивно, как общие вопросы РО, начиная с 1990 года, разными авторами в разное время был опубликован ряд различных подходов к методике управления процессными инновациями на основе РО. Данные подходы необходимо далее рассмотреть с целью обоснования методики процесса внедрения и адаптации российской модели рыночной ориентации сферы услуг (РМРОСУ).

Пионеры в создании концепции рыночной ориентации Дж. Нарвер с С. Слейтер предлагают свой подход к ее внедрению в деятельность фирмы следующим образом: внедрение концепции РО состоит в том, что работники фирмы должны учиться непрерывно создавать высшую ценность для своих клиентов[1]. Этот процесс обучения осуществляется двумя путями:

  • 1) с помощью «априорного образования», под которым авторы понимают академическую подготовку, главным образом, в области маркетинга, знание основных маркетинговых категорий и умение их применять на практике. Сюда же можно также отнести и знания, получаемые в ходе бенчмаркинговых мероприятий, т.к. на предприятие транслируется опыт посторонних организаций, еще не внедренный и не опробованный в практике акцептующей best practice фирмы;
  • 2) с помощью экспериментального или post hoc обучения, когда в процессе прохождения сотрудником и целой организации своей траектории на кривой обучения, он получает ценный практический опыт от взаимодействия с рынком, затем конвертируемый в новые практические знания, которые в университетах и на тренингах получить невозможно.

Авторы утверждают, что абсолютное большинство предприятий не в состоянии внедрить у себя конструкт рыночной ориентации, только потому, что они отдают предпочтение скорее образованию a priori, а не экспериментальному обучению. Другими словами, как правило, организация стремиться получить новые знания о рынке, технологиях, методиках и т.п. в университетах, у консультантов, из книг и журналов, при этом игнорируя собственный опыт и накопленную базу данных, или использует их неэффективно. Данный тезис не означает, что необходимо ограничивать получение новых знаний из внешних источников, вопрос состоит в том, что необходимо комбинировать этот тип знания с опытом, приобретенным в процессе своей деятельности работниками и компанией в целом.

По мнению Дж. Нарвера и С. Слейтера, обучение post hoc критично для управления изменениями при адаптации РО. Роль априорного образования заключается в обеспечении получения экспериментальных знаний, которые позволяют персоналу фирмы ориентироваться на результат непрерывного процесса улучшения в области РО.

А.Коли и Б.Яворски1 подходят к вопросу методики внедрения исходя из своего определения РО (рис. 4.2) как «генерацию всей организацией знаний о рынке, относящихся к текущим и будущим потребностям клиентов, распространение этих знаний во всех отделах и структурах, и способность всей организации использовать эти знания для реагирования на рыночные изменения»[2] [3]. Развитие определения, подробно изложено в последующей публикации этих авторов[4], в которой они определили это «реагирование» как «процесс, состоящий из двух видов деятельности — планирование реагирования с использованием данных рыночных исследований и осуществление реагирования, т.е. выполнение таких планов»[5]. А.Кол и и Б.Яворски утверждают, что, поскольку факторы внедрения и адаптации РО на фирме являются управляемыми со стороны топ-менеджеров, значит, их управленческие действия должны способствовать процессу перехода фирмы на путь рыночной ориентации. Прежде всего, топ-менеджеры должны проявлять инициативу в этом процессе и не только декларировать на словах или документально свою приверженность процессу перехода фирмы на РО, но и распределять ресурсы, таким образом, при котором это обязательство будет очевидно для их подчиненных. Далее, им необходимо управлять динамикой взаимодействия разных отделов между собой, улучшая внутрифирменные связи и устраняя межведомственные конфликты и вызывающие их причины. Примерами такой работы является командообразующие (тимбилдинговые) мероприятия, а также проекты, осуществляемые межфункциональными командами, в состав которых входят сотрудники разных отделов. Третий аспект внедрения РО на фирме по А.Коли и Б.Яворски — это мероприятия, направленные на организационные изменения в масштабах всей фирмы. Изменения в структуре фирмы, направленные на снижение централизации принятия управленческих решений, снижение уровня формализации и бюрократии на фирме, а также система материального стимулирования, основанная на результатах работы, являются инструментами внедрения РО по А.Коли и Б Яворски. Авторы предполагают, что предложенный ими инструмент измерения РО может быть использован для предварительной диагностики текущего состояния уровня рыночной ориентации и для аудита процесса внедрения РО и определения, насколько повысился уровень рыночной ориентации после ее первичного применения на фирме.

Р. Рукерт[6] определяет уровень рыночной ориентации, как степень, в которой бизнес-единицы: 1) получают и используют информацию от клиентов;

  • 2) разрабатывают стратегию, которая будет отвечать потребностям клиентов, и
  • 3) реализуют эту стратегию, будучи способной и желающей реагировать на потребности клиентов. Р. Рукерт приводит свои конкретные рекомендации по диагностике, внедрению, и оценке результатов внедрения РО. Для того чтобы оценить текущую степень рыночной ориентации фирмы, Р. Рукерт рекомендует заполнить его анкету всем менеджерам, включая торговых представителей и менеджеров по продажам. Данная анкета включает в себя бальную текущую оценку уровня рыночной ориентации, организационных систем рекрутинга и отбора кадров, их профессиональной подготовки, оплаты и премирования, индивидуальных результатов работника и эффективности бизнес-единицы (отдела или филиала) целом. Такая оценка делает возможным управленческую инициативу для разработки мероприятий по улучшению реагирования на потребности клиента на уровне бизнес-единицы. По Р. Рукерту, мероприятия для повышения рыночной ориентации должны быть сосредоточены на организационных системах поддержки — «хотя временное изменение поведения может быть осуществлено без соответствующих изменений в организационных системах, в долгосрочной перспективе переход к рыночной ориентации, вероятно, потребует более постоянного сдвига в организационных процессах»1 — пишет Р. Рукерт. Также, по его мнению, наиболее важными аспектами поддержки внедрения РО на фирме являются системы найма и отбора кадров, их профессиональной подготовки, оплаты труда и других форм стимулирования. Повторяющиеся опросы для оценки уровня рыночной ориентации с использованием того же опросного листа могут служить для постоянной оценки прогресса внедрения РО на фирме.

Дж. Лихненталь и Д. Вильсон[7] [8] предложили свой подход реализации внедрения РО на фирме, исходя из видения фирмы как уникальной социальной структуры. Фокусом методики этих авторов является межфункциональная координация, которую они считают ядром всей своей модели РО. Они также утверждают, что для организации действие в соответствии с концепцией РО означает разработку и распространение маркетингового мышления среди сотрудников путем создания кодекса норм и должностных инструкций в качестве ориентиров для РО. Для того, чтобы перейти на путь эксплуатации парадигмы РО, организация должна сначала определить имеющуюся у нее систему ценностей, которая в настоящее время влияет на ее поведение на рынке. Это является диагностическим этапом в методике Дж. Лихненталя и Д. Вильсона. Далее, необходим пересмотр текущей системы ценностей, который предполагает выбор тех ценностных значений, которые должны быть изменены. Затем менеджменту фирмы нужно способствовать изменению этих значений. Руководству следует затем разработать список желаемых поведенческих компонент внедрения РО. На следующем этапе необходима разработка норм и стандартов, которые будут способствовать осуществлению желаемого поведения сотрудников в рамках рыночно-ориентированной организации. Причем эти поведенческие нормы и стандарты для каждого отдела должны быть своими. Данные авторы также предлагают использовать инициативу сверху для осуществления изменений в организации при ее переходе на путь РО. Примерный список мероприятий при внедрении концепции РО включает пересмотр должностных инструкций, тренингово-образовательные программы, для сотрудников, тим-билдинг и командопостроение, а также программы стимулирования для поощрения нового поведения и стиля работы своих сотрудников в рамках новых норм и стандартов. Дж. Лихненталь и Д. Вильсон не детализируют вопросы, связанные с измерением эффективности результатов внедрения РО на фирме. Интересно, что в эмпирическом исследовании, проведенном позже К. Хомбургом и К. Пфлесснером1, было установлено, что создание поведенческих норм и стандартов при внедрении РО на фирме не будет приносить положительных результатов, если этот процесс не будет поддержан разработкой таких сопровождающих данный процесс элементов, как легенды, обряды, ритуалы и свой язык[9] [10] [11] [12] [13].

Г.Дэй345 разработал свои подходы к внедрению концепции РО в трех отдельных публикациях. В своей первой работе, по его мнению, к рыночной ориентации, представляющей превосходные навыки в понимании и удовлетворении потребностей клиентов, приводят четыре этапа программы реализации внедрения РО. Эти мероприятия сосредоточены вокруг оптимизации направления стратегии, организационной структуры, обучения людей, и информационных систем, а также пересмотра системы KPI[14] для поощрения и вознаграждения рыночно-ориентированного поведения работника. В более поздней публикации, Г. Дэй утверждает, что рыночные организации имеют более высокую степень рыночного «чувства», связей с клиентами, и способностью интеграции каналов распределения. Он предлагает комплексную программу изменений, вдохновленный парадигмой TQM и Lean-производства, которые как раз направлены на улучшение этих компетенций. Такая программа, по Г.Дэю, включает в себя следующие этапы:

  • 1) диагностика и анализ существующего положения в области рыночных компетенций фирмы;
  • 2) прогнозирование будущих потребностей рынка и макросреды для развития компетенций фирмы;
  • 3) исходя из предыдущего пункта — перестройка и «перезагрузка» основных бизнес-процессов «снизу-вверх»;
  • 4) подтверждение генеральной линии и обязательств по следованию курса на РО «сверху вниз»;
  • 5) креативное использование информационных технологий и систем;
  • 6) постоянный мониторинг прогресса рыночных компетенций при внедрении РО.

Г.Дэй уделяет основное внимание в данной работе перестройке и перезапуску бизнес-процессов, которые осуществляются либо радикально или постепенно «снизу-вверх», в сочетании с изменениями, происходящими «сверху- вниз», что сигнализирует о приверженности руководства курсу перехода на концепцию РО. Информационные технологии и системы рассматриваются им в качестве фактора, способствующего переводу бизнес-процессов на качественно иной уровень рыночной ориентации. Диагностический этап внедрения РО по Г. Дэю включает в себя анализ существующих способностей, а также компетенций, которые фирма стремиться приобрести при переходе на концепцию РО. Из работ Г.Дэя, правда, не совсем понятно, что автор понимает под будущими компетенциями. Описание того, как они должны быть оценены, на самом деле представляют собой оценку обычных бизнес-процессов. Г.Дэй предлагает определить ключевые показатели эффективности для этих процессов и затем использовать их для мониторинга прогресса и оценки результатов мероприятий внедрения РО.

Третья работа Г.Дэя конвертирует предыдущие рекомендации в более обширную программу для создания рыночно-ориентированной организации1. Автор теперь определяет рыночно-ориентированную фирму как организацию, которая имеет отличные навыки в понимании, привлечении и сохранении лояльности ценных для себя клиентов. Г.Дэй предлагает свое видение программы управления изменениями. Эта программа служит для приведения корпоративной культуры, компетенций и организационную структуру фирмы в соответствие с требованиям по созданию наивысшей потребительской ценности для своих клиентов. В работе подчеркивается роль высшего руководства фирмы как инициатора и организатора этой программы. Г.Дэй делает два важных вывода, которые стоит специально отметить:

  • 1) менеджменту следует сосредоточить свое внимание на условиях работы персонала организации, ведь они позволяют сотрудникам получать отличные результаты в своей деятельности;
  • 2) переход организации к использованию концепции рыночной ориентации является результатом изменения поведенческой компоненты персонала, и эти изменения в конечном итоге перейдут в основные негласные нормы и стандарты, убеждения и образ мышления.

Российские исследователи концепции рыночной ориентации И.В. Семенов, П.С. Кубахов, Т.Г. Малкова[15] [16] рассматривают внедрение РО на предприятии как последовательный четырехступенчатый процесс, делая упор на его диагностической, т.е., в большей мере, оценочной части. На рис 4.21 представлена схема последовательности этапов внутрифирменной диагностики РО, предлагаемой данными авторами для российских компаний (см. рис. 4.21).

Данный подход к апробации РО также интересен еще и тем, что авторы разделяют выявленные проблемы несоответствия фактического и необходимого уровня РО на два порядка — первый представляет собой несоответствие уровня РО всей компании на рынке, и второй порядок — несоответствие оценок рыночной ориентации внутри компании[17].

Последовательность этапов внутрифирменной диагностики РО по Семенову И.В., Кубахову П.С., Малковой Т.Г. (Семенов И.В., Кубахов П.С., Малкова Т.Г. Ориентация на рынок российских компаний

Рис. 4.21. Последовательность этапов внутрифирменной диагностики РО по Семенову И.В., Кубахову П.С., Малковой Т.Г. (Семенов И.В., Кубахов П.С., Малкова Т.Г. Ориентация на рынок российских компаний: постановка проблемы, исследования и перспектив // Маркетинг и маркетинговые исследования №5 (83), 2009, с. 377).

Каждый из рассмотренных выше подходов ко внедрению концепции рыночной ориентации внес существенный вклад в методологию апробации РО в коммерческих организациях. На основании предложенных данными авторов шагов, этапов и точек зрения на ключевые постулаты концепции РО можно предложить собственную методику внедрения концепции РО для предприятий сферы услуг с учетом инновационных категорий маркетинга, также рассмотренных ранее в данной работе.

Рассмотренные выше подходы и методики по адаптации рыночной ориентации в компаниях можно резюмировать с помощью следующей таблицы

(табл. 4.6). В ней приведены описанные выше подходы к процессу адаптации РО в компаниях. Первый столбец показывает авторов оригинальных концепций перехода на РО, второй — в чем заключается основная концептуальная идея рыночной ориентации в интерпретации этих авторов. В третьем столбце приведены основные рекомендации исследователей топ-менеджерам и сторонним консультантам для реализации перехода на рыночную ориентацию. Здесь можно различить рекомендации по диагностике состояния РО как для оценки степени маркетинговой ориентации фирмы, или их отсутствия, мероприятиям перехода (как достигать фирме улучшений в области рыночной ориентации), и оценке последствий реализации мероприятий перехода. Последняя колонка показывает, до какой степени предложения авторов подкрепляются эмпирическими данными, полученными в результате проведенных ими исследований.

Таблица 4.6. Различные подходы к адаптации категорий рыночной ориентации на фирме

Авторы

Подход

Адаптация и внедрение — рекомендации

Основание

А.Коли и Б.Яворски

Рыночная

ориентация

как

деятельность

  • -Прививать высшему менеджменту обязательства в рыночной ориентации -Улучшать связь отделов фирмы и уменьшать конфликты
  • -Изменить оргструктуры и системы мотивации

Данные исследования 500 фирм

Дж.Лихненталь и Д.Вильсон

Рыночная

ориентация

как

нормальная

поведенческая

норма

  • -Диагностировать текущую систему ценностей фирмы
  • -Разработать список необходимых поведенческих норм
  • -разработать программы «сверху-вниз» для изменения норм или введения новых норм

Эмпирическое

исследование

Р.Рукерт

Рыночная

ориентация

как

деятельность

  • -Диагностировать существующие поведенческие нормы, системы, индивидуальную отдачу и финансовые результаты фирмы
  • -Адаптировать системы под рекрутинг и селекцию
  • -Адаптировать системы под качественный тренинг
  • -Адаптировать системы под систему мотивации

Опрос 400 менеджеров

Г.Дэй

Рыночная

ориентация

как

потенциальная

способность

  • -Диагностировать текущее чувство рынка, связь с клиентурой и каналами -Предугадать будущие потребности в способностях
  • -Перестроить бизнес-процессы -Демонстрировать вовлеченность высшего менеджмента
  • -Креативно использовать ИТ технологии -Усложнять цели и постоянно осуществлять мониторинг процесса

Эмпирическое

концептуальное

исследование

Дж.Нарвер и С.Слейтер

Рыночная

ориентация

как

корпоративная

культура

-заниматься ad hoc образованием и просвещением чтобы достичь обязательства персонала к постоянному созданию сверхценности для клиентуры -нетрадиционно подходить к обучению чтобы четко создать понимание, что создание сверхценностей для клиентуры - это норма

Эмпирическое

исследование

Проведенный выше анализ подходов к апробации РО, а также 32 глубинных неструктурированных интервью, проведенных в рамках исследования РМРОСУ позволяют предложить следующую методику управления инновационными процессами на основе рыночной ориентации предприятий сферы услуг.

Процесс данного перехода можно схематически представить следующим образом (рис. 4.22):

Процесс перехода фирмы на рыночную ориентацию (авторская разработка)

Рис. 4.22. Процесс перехода фирмы на рыночную ориентацию (авторская разработка).

Процесс перехода фирмы на рыночную ориентацию, как это указано на данной схеме, начинается с внутрифирменного ситуационного анализа, основанием для которого может служить либо регулярно проводимые запланированные мероприятия, либо ситуация на рынке, во внешней среде, внутри компании и т.д., которая негативно отражается на результатах деятельности организации. Проводимый первичный анализ фиксирует состояние внешней среды, позволяет сделать аудит текущей стратегии и, в том числе, получить с помощью потребительских оценок величины НПС и МПС. В результате руководство фирмы делает вывод относительно текущего уровня рыночной ориентации и принимает решение о дальнейшем, более глубоком анализе текущего состояния РО. Одновременно с этим, аналитическая служба фирмы и высший менеджмент путем проведения внутреннего SWOT-анализа оценивает потенциальные возможности (opportunities) и барьеры (weaknesses) по отношению к адаптации фирмой рыночной ориентации, относительно тех результатов, которые может дать фирме эта адаптация и что ей мешает.

При положительном решении обоих вопросов, т.е. фиксировании неадекватного уровня соответствия стратегии и процессов фирмы реалиям рынка, неудовлетворительных значениях НПС и МПС, где НПС < 1, и положительном заключении по способностям фирмы адаптировать у себя РО необходимо провести измерение ее уровня с помощью приведенной в предыдущем разделе методики РМРОСУ.

В случае, если фиксируется неадекватный уровень соответствия стратегии и процессов реалиям и констатации невозможности перехода на РО вследствие отсутствия способности у фирмы осуществить такой переход, необходимо сначала более тщательно оценить барьеры, сдерживающие переход фирмы на РО с целью их устранения. В других случаях может выясниться, что переход на РО вообще невозможен вследствие отсутствия возможностей или непреодолимых барьеров. В таких случая необходимо коренным образом пересмотреть бизнес-модель компании, т.к. отсутствие преимуществ рыночной ориентации — это маргинальное явление, характерное для монополистических и олигополистических рынков, что и было доказано в результате исследования РМРОСУ.

Внутренняя диагностика уровня рыночной ориентации по методике РМРОСУ позволяет более точно определить реальное состояние компании в области ее ориентации на рынок и способно подтвердить или опровергнуть результаты внутреннего анализа, проведенного на первом этапе процесса перехода фирмы на РО. В случае подтверждения неудовлетворительного уровня рыночной ориентации в результате опроса по модели РМРОСУ, компании необходимо либо собственными силами, либо с помощью привлечения соответствующих консультирующих специалистов разработать план-проект перехода фирмы на более высокий уровень ориентации на рынок.

Адаптация парадигмы РО в центр системы менеджмента и маркетинга фирмы позволит повысить эффективность и производительность работы персонала компании и его удовлетворенность работодателем, поднять уровень лояльности клиентов продукции и фирме, вследствие чего показатель НПС примет значение > 1, и, как результат данных процессов, существенно улучшатся финансовые показатели деятельности фирмы.

Необходимо отдельно описать предлагаемую методику перехода компании на новый уровень рыночной ориентации. Схематически методику процесса перехода организации на РО можно изобразить следующим образом (рис. 4.23).

Данная схема выделяет следующие мероприятия, которые необходимо выполнить фирме при осуществлении процесса перехода на новый уровень рыночной ориентации:

  • 1) снижение числа иерархических уровней и «выпрямление процессов»: данное мероприятие предполагает снижение бюрократии и улучшение управляемости фирмой, а также ускорение времени реагирования фирмы на рыночные изменения и принятия соответствующих решений;
  • 2) назначение маркетологов на топ-позиции в компании и введение института аккаунт-менеджеров: это действие подразумевает создание института менеджеров, взаимодействующих с клиентами на постоянной основе и являющихся их своеобразными «адвокатами», способствуя учету потребностей клиентуры при принятии ключевых управленческих решений; маркетологи фирмы имеют лучшее знание рынка и клиентов, их назначение на ключевые посты в организации, как правило, способствует более эффективной переориентации фирмы на рынок;
  • 3) укрепление межфункциональной координации с помощью создания и ведения кросс-функциональных проектов и команд создает синергетический эффект внутри компании, которая действует на рынке как единое целое, расширяя границы традиционного фронта взаимодействия фирмы, когда с рынком работают только отделы маркетинга и продаж;
  • 4) вовлечение клиентов в ключевые процессы, связанные с разработкой новой продукции и принятия ключевых решений в рамках процесса перехода фирмы на новый уровень рыночной ориентации, предполагает использование таких новых категорий как продуктовые инновации, движимые потребителями, которые становятся полноправными участниками создания продуктовых и процессных инноваций; в этой связи службы работы с клиентами получают большее значение для бизнеса фирмы, для чего им необходимо передать больше полномочий при принятии управленческих решений, или активно использовать вырабатываемые ими рекомендации для координации деятельности бизнес- организации;
Схема процесса перехода фирмы на рыночную ориентацию (авторская разработка)

Рис. 4.23. Схема процесса перехода фирмы на рыночную ориентацию (авторская разработка)

  • 5) процесс перехода на новый уровень РО предполагает не только постоянный мониторинг рынка и получение знаний о рынке. Ценность рыночной ориентации состоит в генерировании таких знаний, а также и в распространении их внутри компании, что также позволяет и обеспечить более высокий уровень межфункциональной координации; большое значение в данных мероприятиях должно также придаваться постоянному мониторингу динамики НПС и МПС, которые являются ключевыми индикаторами степени удовлетворенности клиентуры компании;
  • 6) цели компании, ее видение и возникающие при этом задачи должны с одной стороны удовлетворять потребностям роста организации с т.з. выручки, доли рынка, капитала известности и рыночной стоимости бренда и т.д., а с другой — должны быть ориентированными на рынок, т.е. быть реалистичными и учитывать происходящие и перспективные рыночные процессы; в этом также большую роль играет служба работы с клиентами, рекомендации которой должны рассматриваться как приоритетные при планировании общефирменных стратегий организации;
  • 7) при осуществлении процесса перехода фирмы на РО важное значение получает также измерение промежуточных результатов реализации программы перехода на РО, с помощью измерения и анализа достигнутых экономических и маркетинговых результатов, а также динамики величины НПС и МПС.

Процесс перехода компании на РО сопровождается коренной перестройкой бизнес-процессов фирмы и ее структурной реорганизацией. Это необходимо понимать стейкхолдерам при принятии соответствующих решений. Они могут быть весьма болезненными, т.к. они затрагивают чувствительные материи, связанные с устоявшимися привычками вести бизнес и взаимодействовать с рынком, персоналиями, с которыми удобно и привычно работать, процессами, которые «не так, может быть, и плохи, ведь они создавались и оптимизировались годами»1 и т.д. Для проведения таких глобальных изменений в организации требуется большая воля, выдержка, желание и стремление к улучшению бизнеса компании. Таких черт может и не быть у многих собственников и менеджеров, но это именно та плата, которая позволит их компаниям осуществить скачок в своем развитии на многие годы вперед и перевести организации на совершенно новый уровень в своем развитии. Рыночная ориентация является основой и базисом инновационного маркетинга современного сервисного предприятия. Если бы инновационный маркетинг не позволял бы компаниям достигать роста основных показателей своей деятельности, то, очевидно, не рассматривался бы специалистами и менеджерами как один из инструментов повышения результативности своего бизнеса. Вопросам результативности и эффективности инновационного маркетинга будет посвящен следующий параграф данной главы.

  • [1] Narver, J.C., Slater, S.F. and Tietje, В. Creating a Market Orientation, Journal of Market-FocusedManagement, Vol. 2 No. 3, 1998, pp. 241-55.
  • [2] Kohli, А.К. and Jaworski, B.J. Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and ManagerialImplications, Journal of Marketing, Vol. 54, 1990, pp. 1-18.
  • [3] там же, c.6
  • [4] Kohli, A.K., Jaworski, B.J. and Kumar, A. MARKOR: A Measure of Market Orientation, Journal of MarketingResearch, Vol. 30, 1993, pp. 467-77.
  • [5] Там же, pp. 468.
  • [6] Ruekert, R.W. Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective, InternationalJournal of Research in Marketing, Vol. 9, 1992, pp. 225-45. -269-
  • [7] Ruekert, R.W. Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective, InternationalJournal of Research in Marketing, Vol. 9, 1992, p. 246
  • [8] Lichtenthal, J.D. and Wilson, D.T. Becoming Market Oriented, Journal of Business Research, Vol. 24 No. 3,1992, pp. 191-207.
  • [9] Homburg, С. and Pflesser, С. A Multiple Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture:Measurement Issues and Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, Vol. 37, 2000, pp.449-62.
  • [10] Homburg, C. and Pflesser, C. A Multiple Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture:Measurement Issues and Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, Vol. 37, 2000, p. 456.
  • [11] Day, G.S. Market Driven Strategy: Processes for Creating Value, The Free Press, New York, NY, 1990.
  • [12] Day, G.S. Continuous Learning About Markets, California Management Review, Vol. 36, 1994, pp. 9-31.
  • [13] Day, G.S. The Capabilities of Market-Driven Organizations”, Journal of Marketing, Vol. 58, 1994, pp. 37-52.
  • [14] -Key Performance Indicators - показатели оценки эффективности работы персонала -272-
  • [15] Day, G.S. Creating a Market-Driven Organization, Sloan Management Review, Vol. 41, 1999, pp. 11-22.
  • [16] см. Семенов И.В., Кубахов П.С., Малкова Т.Г. Ориентация на рынок российских компаний:постановка проблемы, исследования и перспектив // Маркетинг и маркетинговые исследования №5(83), 2009.
  • [17] Семенов И.В., Кубахов П.С., Малкова Т.Г. Ориентация на рынок российских компаний: постановкапроблемы, исследования и перспектив // Маркетинг и маркетинговые исследования №5 (83), 2009, с.377.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >