Полная версия

Главная arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Необходимость позиционирования прикладного маркетинга в центр системы менеджмента

Специфика прикладного маркетинга в полной мере определяет и соответствующие им системы управления предприятиями в разных отраслях и на разных уровнях реализации прикладного маркетинга на предприятии. Это определяется маркетинговой парадигмой менеджмента, ставящей, позиционирующей и закрепляющей маркетинг в центре всей системы управления предприятием. В данном контексте необходимо рассмотреть традиционный и инновационно-маркетинговый подходы к организации системы менеджмента предприятием. На рис. 2.3. показан традиционный подход к менеджменту организации, заключающийся в горизонтальноматричном взаимодействии управления различными функциональными областями фирмы, каждая из которых осуществляется специализированным подразделением организации, изолировано осуществляющим свои функции и достижение своих целей (рис. 2.3):

Традиционный подход к менеджменту организации (авторская схема)

Рис. 2.3. Традиционный подход к менеджменту организации (авторская схема).

Данная блок-схема показывает центрально-периферийную систему организации управления фирмой, при которой периферию образуют линейные отделы, имеющие различную специализацию. Специализация каждого подразделения способствует осуществлению коммерческой деятельности фирмы в целом. Производство и логистика традиционно включают в себя разработку отделом НИОКР (новое название — отдел R&D[1]) новых технологий и продуктов, включая товарные прототипы, запуск и осуществление массового их производства. Функция логистики производственного подразделения состоит в осуществлении поиска и закупок необходимого сырья, материалов, узлов и агрегатов и организации распределения готовой продукции на рынке с помощью отдела сбыта. В сфере услуг существует своя четкая специфика — производственная функция бизнеса заключается в разработке, запуске, производстве и воспроизводстве услуг с постоянным заданным уровнем качества. Формально здесь присутствуют те же процессы, осуществляемые в рамках производственной функции — разработка новых видов услуг (R&D), закупка необходимых для осуществления услуг материалов и сырья, запуск и предоставление услуг, их логистическое распределение.

Необходимость функционирования производственного отдела на промышленных предприятиях заключается в том, что производственникам не всегда удобно внедрять инновации и налаживать выпуск новой продукции на имеющемся оборудовании. Эти мероприятия требуют существенной воли и больших усилий в абсолютном большинстве случаев. Обычно производственники стремятся разрабатывать те товары и услуги, которые им традиционно удобнее, быстрее, проще выпускать. Эту ситуацию можно понять, ведь переналадка, закупка и запуск нового оборудования, обучение персонала, прохождение по кривой обучения требуют расхода времени, трудовых и материальных ресурсов. Однако, рынок постоянно требует новых продуктов, и поэтому неизбежно возникает конфликтная ситуация между производственниками и маркетологами. Многие ведущие промышленные фирмы мира нашли решение, которое сводится к достаточно рациональной промышленной политике, представляющей компромисс между рынком, корпоративными финансами и производством. Это обнаруживается на примере предприятий, производящих такие предметы бытовой техники, как стиральные машины. У данного изделия существует своя платформа, т.е. материальная база, включающая металлический корпус, подвеску для балансирования корпуса при отжиме, асинхронный электродвигатель, сливные и заливные шланги, стиральный барабан.

Данный состав продуктовой базы характерен для всех производителей уже на протяжении 50 лет. Учитывая, что данная платформа является оптимальной в течение уже достаточно продолжительного времени, и различные эксперименты с конструкцией платформы успехов не имели, можно сказать, что возможности коренных инноваций для данной продуктовой категории ограничены. С другой стороны, на рынке бытовой техники существует интенсивная конкуренция, ряд брендов достаточно высоко позиционируется в ценовом диапазоне, для чего требуется обоснование при продвижении данной продукции, т.е. она должна иметь соответствующий рынку инновационный уровень. Опираясь на эти условия, промышленную политику производителей бытовой техники можно прогнозировать следующим образом:

  • — один раз в год на существующей платформе стиральной машины делаются «косметические» нововведения, или вводятся квази-инновационные характеристики: например, видоизменяется контрольная панель стиральной машины, меняется дизайн ручек и тумблеров переключения программ, шрифт индикации программ и т.п.
  • — один раз в 3-5 лет, вводятся более существенные нововведения, которые можно отнести к инновационным изменениям — увеличивается размер двери стирального бака, вводится электронное управление процессом стирки, на панели монтируется электронный информационный дисплей.

Схожая товарно-инновационная политика наблюдается также в автомобилестроении, производстве бытовой электроники и компьютерной периферии. Такие подходы к организации внедрения инноваций зарекомендовали себя как эффективные инструменты поступательной инновационной эволюции при разработке и производстве сложно-технических потребительских товаров.

В сфере услуг, не обремененной тяжелыми производственными фондами и высокоинерционными бизнес-процессами, ситуация для внедрения и диффузии инноваций является наиболее благоприятной. С учетом того, что инновации в сфере услуг носят скорее процессный характер, скорость их внедрения и распространения значительно высока. Необходимо отметить, однако, что в силу разнородности природы сферы услуг, данное утверждение применимо не везде. Например, консервативные отрасли сферы услуг, такие, как банковское дело или бухгалтерский аудит менее подвержены инновационному воздействию, и все внедряемые в этих сферах инновации, как правило, связаны лишь с телекоммуникационной революцией. Другие же отрасли сферы услуг, например, системная интеграция или ресторанное дело, наоборот весьма инновационны. Разнородность отраслей сферы услуг относительно восприимчивости к инновациям может быть объяснена следующими факторами:

  • — законодательством и его связью с деятельностью предприятий сферы услуг;
  • — необходимостью использования и степени интегрированности с приборами, агрегатами и оборудованием, на основе которого предоставляется услуга;
  • — возможностями использования в деятельности предприятий сферы услуг телекоммуникационных технологий;
  • — степенью консерватизма, исторически присущим определенным отраслям сферы услуг;
  • — необходимостью творчески-креативного подхода в предоставлении услуг;
  • — уровнем конкуренции.

Перечисленные факторы влияют на уровень введения и распространения инноваций на предприятиях сферы услуг.

Финансовое подразделение играет роль центра, аккумулирующего и распределяющего ключевые и поэтому ограниченные ресурсы фирмы, имеющие ликвидность — денежные средства, ценные бумаги и прочие финансовые активы. Главная цель финансовой службы фирмы — это повышение рыночной стоимости предприятия на рынке. Основные задачи финансистов включают финансовое планирование обеспечения коммерческой деятельности фирмы, недопущение кассовых разрывов и создание дополнительных источников получения дохода за счет размещения собственных акций или покупки акций других предприятий на фондовом рынке; или размещения свободных денежных средств на депозитных счетах в коммерческих банках.

Принципиальной разницы в структуре и задачах финансовой службы в зависимости от отраслевой принадлежности фирмы не существует и не зависит существенно от того, работает ли предприятие в производственной сфере или занимается исключительно предоставлением услуг на рынке. Финансисты, как правило, мыслят и действуют исходя из сугубо рациональных, но линейных

категорий — стоимости и произодительности оборудования, затрат на его

-73обслуживание и срока амортизации, величины возможной прибыли за срок службы, уровня ликвидности на вторичном рынке. В данном образе мышления очевидны ограничения, связанные с тем, что у компании существуют еще и нематериальные активы, которые в некоторых случаях в сотни и тысячи раз могут превосходить стоимость материальных активов. Существуют и приносят прибыль также и так называемые маркетинговые источники стоимости компании, в частности бренды фирмы, клиентский капитал и т.д., которые некоторыми финансистами недооцениваются или не ценятся вообще. Эта недооценка ведет к недостаточному финансированию маркетинговых активов, которые, будучи недофинансированными, обесцениваются и снижают, в свою очередь, рыночную стоимость фирмы на фондовом рынке.

Кадровое подразделение традиционно отвечает за формирование и комплектацию профессионального коллектива фирмы на всех его управленческих уровнях. Другая важная задача данной службы — это формирование системы компенсаций, включающей заработную плату и поощрения сотрудников. Традиционный тип прикладного менеджмента подразумевает важную роль кадровой службы в формировании такой корпоративной политики, которая способствует слаженной работе всего персонала фирмы. Другими словами, служба HR[2], должна служить связующим звеном между различными отделами и службами фирмы, чтобы «цементировать» коллектив и направлять синергию на достижение корпоративных целей.

Отделы продаж и маркетинга на фирме являются в традиционном типе менеджмента единственными подразделениями, которые непосредственно напрямую направлены на рынок в лице посредников и конечных потребителей. В западных компаниях принято в таком случае подразделять все департаменты компании на два типа - back office, или невидимая для рынка часть организации (производство, R&D, логистика, финансы, кадры, IT и администрация) и front desk, front office[3] - отделы и подразделения бизнес-организации, которые являются передовой линией фирмы при ее взаимодействии с рынком. Ко второму типу как раз относятся маркетинг и продажи.

Стоит отметить, что маркетинг в российских фирмах во многих случаях мало соприкасается с конкретной клиентурой. Это объясняется тем, что из всех инструментов маркетинг-микс, отделы маркетинга российских компаний в основном занимаются исключительно продвижением, тогда как их влияние на формирование продукта, ценообразование и работу с рыночными каналами ничтожно мало и входит в компетенцию другого подразделения, и это, как правило, отдел продаж.

Вообще, в России исторически сложилась практика разделения сбыта и маркетинга на обособленные подразделения. В очень редких случаях оба эти подразделения могут входить в единое укрупненное образование - коммерческую службу во главе с единым начальником - коммерческим директором, но это скорее исключение, чем устоявшееся правило (рис. 2.4):

Структура коммерческой службы фирмы (авторская схема)

Рис. 2.4. Структура коммерческой службы фирмы (авторская схема).

Это можно объяснить тем фактом, что отделы сбыта формировались на российских предприятиях значительно раньше отделов маркетинга, а также тем, что российская национальная модель маркетинга находится в стадии сбытовой концепции в своем развитии, которая по своей сути является собственно предмаркетинговой стадией развития фирм. Стоит отметить, что такое разделение сбыта и маркетинга характерно для европейских и азиатских фирм, а вот в Соединенных Штатах и продажи и маркетинг, сконцентрированы в фирмах вместе и автору представляется более правильным именно такой подход.

Традиционно сложившееся в российских компаниях взаимодействие между сбытовой организацией и отделом маркетинга, в основном, сводится к следующим моментам:

  • — косвенное участие службы сбыта в исследовании и анализе рынка, в основном связанное с исследованием каналов продаж;
  • — содействие в промо- поддержке продуктов и брендов отделом сбыта в точках продаж;
  • — проведение отделом маркетинга рекламных кампаний для поддержки продаж.

В подавляющем большинстве российских фирм отделы маркетинга и сбыта действуют изолированно друг от друга, поэтому необходимо подробнее остановится на вопросах их взаимодействия, так как этим вопросам, к сожалению, уделяется мало внимания в современной научной и практической литературе, хотя эти отделы являются ключевыми в области привлечения клиентов. Допуская подобную изолированность, руководители фирм, как минимум, не используют возможный эффект от синергии взаимодействия этих двух направленных на рынок отделов, и, как максимум способствуют созданию противоречий между сбытом и маркетингом, что приводит к тому, что в случае неудач на рынке работники этих отделов начинают обвинять друг друга.

Сотрудники сбыта часто обвиняют маркетологов в том, что они удалены от реалий рынка и слабо представляют себе потребности, существующие у клиентов и конечных покупателей, разрабатывают и проводят неэффективные маркетинговые программы и рекламные кампании, слабо влияющие на

продажи. Маркетологи, в свою очередь, обвиняют сбытовиков в преследовании

-76исключительно своих корыстных сиюминутных интересов за счет получения долгосрочных прибылей, а также концентрации усилий на «комфортных» клиентах в ущерб остальным. Результатом таких взаимоотношений становится слабая координация между сбытом и маркетингом, что способствует повышению стоимости вывода продуктов на рынок, увеличению времени запуска продукта и к росту издержек обращения фирмы.

На рис. 2.5 приведена типовая схема взаимодействия отдела продаж с остальными подразделениями компании как пример, показывающий рамки традиционной конвергенции прикладного маркетинга и менеджмента на фирмах. Недостатки такой организации взаимодействия между различными службами фирмы очевидны и лежат на поверхности. Например, будучи front desk фирмы и природно тяготея к маркетингу, продажи должны также с равным приоритетом, например, заниматься бумажной отчетностью для финансов и формировать систему компенсаций для своих работников (во многих случаях дело обстоит именно так) вместо службы HR.

Пример организации взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями фирмы (разработано автором)

Рис. 2.5. Пример организации взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями фирмы (разработано автором).

Подводя общий итог, стоит сделать заключение об ограниченности традиционного типа менеджмента, имеющего место в большинстве организаций, и его недостаточной эффективности для осуществления прикладного маркетинга на современном этапе. Данный тип менеджмента создает почву для почти феодальной раздробленности российских фирм, при которой каждое подразделение находится в роли удельного княжества, начальник отдела в данном случае становится вассалом совета директоров или замещающего его органа, а сам отдел озабочен вопросами лишь собственного выживания и процветания, деления или «пиления» ограниченных ресурсов фирмы в свою пользу, совершенно при этом не интересуясь общем благом фирмы. Данное положение дел также способствует большому давлению на топ- менеджмент организаций, ведь именно он при такой организации прикладного менеджмента является связующим звеном между многими процессами, осуществляемыми в организации отделами, имеющими разную специализацию. А это, в свою очередь, замедляет скорость и профессионализм принятия решений по многим ключевым вопросам развития компании, и снижает уровень ее конкурентоспособности в современных условиях, когда скорость рыночных явлений и изменений существенно выросла, и время стало одним из ключевых и невосполняемых ресурсов. В некоторых компаниях доходит до того, что генеральный директор принимает решение о том, у какого поставщика приобретать канцелярские скрепки для использования в офисе!

Совершенно очевидно, что в условиях обозначенного в настоящее время Правительством и Президентом России курса на модернизацию экономики, рассмотренная в данной главе традиционная система реализации прикладного менеджмента, не позволит достичь желаемых результатов. Процессные инновации, которые в полной мере относятся к организации менеджмента и маркетинга на современных фирмах, позволят создать новую систему их взаимодействия, многократно повышающую эффективность бизнес-процессов фирмы.

Такая система взаимодействия направлена на позиционирование

маркетинга в центр системы менеджмента, когда маркетинговый

-78инструментарий находится в руках всех управленцев , с помощью которого они осуществляют рыночное управление предприятием и повышают его конкурентоспособность. Однако, для этого необходимо постоянно развивать и совершенствовать на инновационной основе систему маркетинга, отрабатывать все ее технологии, категории и действующие методики. Иначе подобная гипотеза является абсолютно голословной и выглядит пустой ничего не значащей фразой. Только через развитие современного маркетинга и его видов можно создать новую систему взаимодействия маркетинга и менеджмента, повышающую эффективность управления в целом благодаря найденным рыночным ориентирам. Ими должны овладеть все действующие менеджеры. Ведущая роль в таком развитии принадлежит инновационному маркетингу и маркетингу инноваций. Именно они позиционируются в центр системы менеджмента предприятия пост-индустриальной эпохи.

  • [1] R&D - аббв. с англ. Research and Development - исследования и разработки, подразделение,включающее в себя ученых, специалистов, инженеров, программистов, иногда продукт-менеджерови т.п., занимающихся исследованиями, созданием новых технологий и продуктов для серийногопроизводства.
  • [2] HR - от англ. Human Resources - служба, отдел, департамент организации, которые занимаютсякадровыми вопросами.
  • [3] — англ. — фронтальный отдел, т.е. подразделение, непосредственно взаимодействующее склиентами
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>