Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Анализ деятельности конкурентов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Стратегия интенсивного роста.

Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

  • 1. Стратегия проникновения {Marketpenetration). В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
  • 2. Стратегия развития рынков {Market development). Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
  • 3. Стратегия развития через товары {Product development). Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Одним из инструментов управления ростом можно считать матрицу И. Лнсоффа (табл. 11.2), которую принято называть матрицей «продукт — рынок».

Стратегия корпоративного роста И. Ансоффа

Рынки

Существующий продукт

Новый продукт

Существующие

Проникновение на рынок (Market penetration)

Развитие продукта (Product development)

Новые

Развитие рынка (Market development)

Диверсификация (Diversification)

Метод Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных вышеперечисленных стратегий. В табл. 11.3 представлена взаимосвязь типологии новых продуктов с задачами компании1.

Таблица 11.3

Взаимосвязь типологии новых продуктов с задачами компании

Задачи компании

Виды новых товаров

Товары

мировой

новизны

Новая

товарная

линия

Расширение

текущей

товарной

линии

Обновление

текущих

товаров

Репозиционирование*

Сокращение

издержек

Сохранить позицию новатора

?

?

Защитить текущую долю рынка

?

?

?

Укрепиться раньше всех в новом сегменте

?

?

?

Эксплуатировать имеющуюся технологию

?

?

Получить максимальную выгоду из преимущества в дистрибуции

?

?

?

Обеспечить генерацию денежных средств

?

?

?

Использовать избыточные производственные мощности

?

?

* Репозиционирование продукта — новое позиционирование товара на рынке без внесения каких- либо изменений в сам продукт.

Стратегия интегративного[1] [2] роста. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети, получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Интеграция «назад». Используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Также целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.

Интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле развития последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее узнать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Горизонтальная интеграция. Ее цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразными: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимно дополнительной гамме товаров, получить доступ к сбытовой сети или конкретным сегментам покупателей.

Стратегия диверсификации (Diversification). Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. Такая стратегия наиболее рискованная для компании, так как подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию.

Рассматривая эту стратегию, можно напомнить, повесть О. Генри «Короли и капуста»: аборигенов острова никак не могли заставить покупать ботинки. Аборигены предпочитали ходить босиком... И покупать обувь не хотели.

Выбор такой стратегии оправдан в случаях, когда:

  • • компания не видит возможностей достигнуть своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
  • • новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих товаров;
  • • имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
  • • развитие нового направления не требует серьезных инвестиций. Концентрическая диверсификация. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Чистая диверсификация. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложные и рискованные, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. Условием успеха подобной стратегии считается наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Отмечается также важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Возвращаясь к нашему примеру можно констатировать, что для предприятий промежуточного технологического цикла возможны лишь стратегии интегративного роста. В нашем примере с Комбинатом — стратегия материализации конкурентных преимуществ путем формирования российского рынка производителей эмульсий и дисперсий. Комбинат вышел на международный рынок с дешевой и очень нужной продукцией — акриловой кислотой, использующейся при производстве многих продуктов бытовой химии, моющих средств, пластмассы. Для российского рынка эта продукция инновационная.

Не следует путать стратегию маркетинга с инновационной стратегией предприятия. Представляется новый товар. В данном случае — новый товар для рынка. Основу выработки стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и проводимая им научно-техническая политика. Однако для предприятия-производителя очень важно понимать, какова стратегия у интересующих его предприятий. Комбинат — на тот момент единственное российское предприятие, выпускающее акриловую кислоту. Поэтому стратегия предприятия была ориентирована на подрыв. Однако здесь следует уточнить, что для эффективного использования подрывных стратегий необходимо ограничить ряд условий, при которых можно использовать концепции К.М. Кристенсена и М.И. Рейнора'. И таких условий три — продукция должна:

Кристенсен К.М., Рейнор М.Е. Решение проблем инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

1) быть конечной в технологическом цикле, т.е. должна быть возможна

розничная продажа;

  • 2) иметь свободные цены. Так как влияние мировых или котировочных цен ограничивает свободу конкуренции;
  • 3) CR3 должен быть не более 75%.

Поэтому данную стратегию мы отвергаем.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления. Процесс выбора стратегии условно подразделяют на три этапа.

  • 1. Разработка стратегии. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
  • 2. Доработка стратегии. Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
  • 3. Анализ и оценка стратегии. Анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные и разнообразные факторы.

  • 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, рассматривается уровень конкуренции.
  • 2. Состояние окружающей среды. Стабильно ли внешнее окружение или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
  • 3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
  • 4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.
  • 5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.

Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

  • 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором» — психологией людей. Он может иметь как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта внедрения стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
  • 7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или товар не приведут к успеху, если они будут выведены на рынок не вовремя. А это может принести организации большие потери или даже довести до банкротства.

Простую модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, можно представить схематически (рис. 11.2).

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Факторы, определяющие стратегический выбор компании*

Рис. 11.2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании*

* КревенсД.В. Стратегический маркетинг. 6-е изд.: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2008; Полынская Г.А. Информационные системы маркетинга: Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Юрайт, 2015.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достигнуть стратегические цели организации во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами (табл. 11.4).

Маркетинговые концепции

Таблица 7 7.4

Парадигма маркетинга

Содержание парадигмы

Действующие концепции маркетинга

Маркетинговая концепция

Залогом успеха компании является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными, чем у конкурентов, способами

Ключевая особенность — успешная деятельность находится на рынке. Цель: удовлетворение потребителей путем использования комплексной политики деятельности компании

Концепция социально- этичного маркетинга

задачей компании является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными, чем у конкурентов способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом Формула (СЭМ): Прибыль компании = Удовлетворение клиента + Учет интересов общества.

Концепция требует сбалансированности трех факторов: благосостояние общества, удовлетворение потребителей и прибыльность компании

Концепция маркетинга отношений (МО)

Объектом управления маркетингом является не столько удовлетворение потребностей потребителя, сколько налаживание долгосрочных партнерских коммуникаций с потребителем и другими участниками рыночного процесса.

Главный принцип концепции партнерских отношений — взаимная выгода от партнерских взаимодействий, сотрудничества разнообразных участников производства и потребления продуктов — от основного производителя до конечного потребителя.

  • 1. МО делает упор на длительном взаимодействии, противопоставляемом отдельным транзакциям и, как следствие, на удержании потребителей против их привлечения.
  • 2. МО имеет экономическое обоснование удержания потребителей, что включает нацеливание на прибыльных потребителей/потребительские сегменты.
  • 3. В МО делается больший упор на качество, чем в традиционной концепции маркетинга.
  • 4. Традиционный комплекс маркетинга («4Р») недостаточен для построения долгосрочных взаимоотношений с потребителем, поэтому МО оперирует расширенным комплексом маркетинга.
  • 5. Важной составляющей МО является внутренний маркетинг

  • [1] Полынская Г.А. Информационные системы маркетинга: Учебник и практикумдля академического бакалавриата. М.: Юрайт, 2015.
  • [2] Интегративный подход — комплексное системное применение методологических средств. Термин используется в маркетинге и праве.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>