Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Анализ деятельности конкурентов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ДИАГНОСТИКА ЦЕЛЕЙ И НАМЕРЕНИЙ КОНКУРЕНТОВ

Анализ маркетинговой активности конкурентов.

Изучение основ целеполагания и самооценки конкурентов. Классификация и анализ прямых и косвенных выражений намерений конкурентов: заявления о предстоящих изменениях в деятельности организации; информирование о действии или его результатах постфактум; публичные мнения о развитии рынка; объяснения собственных действий; действия, противоречащие прежним целям и традициям; внешние проявления маркетинговой политики.

Экспертные системы в диагностике целей и намерений конкурентов.

Диагностику целей и намерений конкурентов целесообразно начать с анализа маркетинговой активности конкурентов, в ходе которой рассматриваются:

  • 1. Новые программы компаний-конкурентов.
  • 2. Корректировки в действующих программах компаний-конкурентов.
  • 3. Ценовые изменения, кроме того, скидки, специальные предложения по существующим программам компаний-конкурентов.
  • 4. Изменение динамики регионального представительства компаний-конкурентов (открытие новых представительств, филиалов, офисов продаж и прочей инфраструктуры).
  • 5. Акции неценового стимулирования продаж компаний-конкурентов.
  • 6. Новые программы продвижения, прежде не задействованные каналы коммуникаций и др.

Далее обычно рекомендуется подготовить «информационный портрет» по каждому прямому конкуренту, который будет являться дополнением к созданной и описанной базы данных и включать ответы на перечисленные ниже вопросы и проблемы:

  • • Оценить реакцию конкурентов на изменение в бизнес-среде.
  • • Перечислить основные действия конкурентов. В чем конкуренты опережают исследуемую компанию?
  • • Провести анализ маркетинговой активности конкурентов в offline и on-line.
  • • Перечислить продукты и услуги, предлагаемые на рынке. Какие принципы ценообразования используют конкуренты?
  • • Кто основной клиент конкурентов? Как конкуренты работают со своими клиентами? Насколько качественно обслуживают клиентов? Что их клиенты думают об исследуемой компании?
  • • Слабые и сильные стороны конкурентов: как их использовать?
  • • Как организована система мотивации персонала? Почему их сотрудники работают лучше?

Марк Джеффери1 приводит данные о распределении расходов (рис. 7.1) на маркетинг на основе опроса 284 респондентов.

Распределение расходов на маркетинг

Рис. 7.1. Распределение расходов на маркетинг

Конечно, данный график получен не для РФ, однако на нем отчетливо видно, что компании, имеющие проблемы, максимально вкладывают средства в стимулирование продаж. Косвенными признаками финансовых трудностей являются различные программы скидок, которые на самом деле обычно только усугубляют проблемы.

Необходима информация, которая потребуется для формирования конкурентной и медиа стратегий компании. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки или кратко — с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения (табл. 7.1).

Анализ, проведенный компанией Milliard Brown, показывает, что бренды, повышающие цифровую SOV, с течением времени имеют больше шансов увеличить и свою долю на рынке. Исследователи

I

Джеффери М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Анализ методов прямого продвижения

Метод коммуникаций

Исследуемая компания

Конкурент 1

Конкурент N

Реклама в средствах массовой информации

Бюджет

Бюджет

Бюджет

Доля «голоса» (Share of voiceSOV*)

SOV

SOV

Реклама в Интернете

Бюджет

Бюджет

Бюджет

SOV

SOV

SOV

И т.д.

* Доля «голоса» (share of voice, SOV) — показатель рекламной активности бренда или отдельного товара, означающий долю рекламного сообщения бренда в потоке рекламных сообщений всего рынка (сегмента) за анализируемый период. Измеряется в %. Измеряется в разрезе каждого медиа канала. (ТВ, пресса, интернет и т.п.).

обнаружили, что бренды, повышающие и свою общую SOV, и цифровую SOV, имеют особенно высокие шансы на увеличение доли рынка. Это свидетельствует о том, что цифровую SOVследует рассматривать как важный элемент (одновременно и самостоятельный, и дополнительный) совокупной доли рекламного воздействия бренда (рис. 7.2).

Следует также проанализировать 7?7Х-программы (табл. 7.2).

Доля рекламного воздействия (SOV) по сравнению с ростом доли рынка (CV) на французском рынке мобильных телефонов

Рис. 7.2. Доля рекламного воздействия (SOV) по сравнению с ростом доли рынка (CV) на французском рынке мобильных телефонов

(Источник: данные компании Millward Brown. Портал: Research & Trends (События, методики, индикаторы, тенденции). Код доступа: http://www.r-trends.ru/trends/ trends_460.html Саутгейт Д. (Southgate Duncan, Global Brand Director, Digital Mill- ward Brown) Насколько адекватна доля вашей рекламы в цифровой среде? (19.12.2009).)

Анализ BTL-программ

Параметр

Исследуемая компания

Конкурент 1

Конкурент N

Пример акции

Периодичность

Скидки

Бонусные программы

Программы лояльности

Очень важно понять, насколько тот или иной конкурент представлен в медиа-пространстве. Насколько эффективна эта деятельность. Вопрос это трудный, но периодически компании разрабатывают оценочные подходы для себя. Рассмотрим методику оценки эффективности PR-деятельности компаний.

Выберем показатели эффективности, которые могут быть интересны для определения эффективности PR-компании:

  • • оборачиваемость расходов на проведение маркетинговых мероприятий;
  • • эффективность затраченных средств на продвижение (рекламную кампанию);
  • • сводный показатель медиа-активности;
  • • показатель степени известности компании.

Рассмотрим подробнее сводный показатель медиа-активности — Media Presence Index1 (далее — МPI) .

1. Общее число упоминаний о компании.

В качестве Р/?-цели выделено достижение лидерства по общему числу упоминаний в СМИ.

2. Эмоциональная окраска (позитив).

В качестве РР-цели — максимизация числа позитивных публикаций.

3. Эмоциональная окраска (негатив) .

В качестве РР-цели — минимизация числа негативных публикаций.

4. Число упоминаний в центральной прессе.

В качестве РР-цели определено достижение лидерства по числу упоминаний в центральной прессе.

5. Число упоминаний в региональной прессе.

На этапе активного развития региональных рынков важно отслеживать и стимулировать уровень медиа-активности в регионах.

Оценка эффективности PR-деятельности компаний: проблемы и подходы. Ассоциация Менеджеров, 2008.

Таким образом, целью является достижение лидерства по присутствию в региональной прессе.

6. Число упоминаний в ведущих изданиях.

Одним из приоритетных направлений выделено взаимодействие с ведущими деловыми изданиями. И, соответственно, в качестве цели было определено лидерство по присутствию в деловой прессе.

7. PR-Value (рекламный эквивалент публикаций).

В качестве /’/Сцели — максимизация рекламного эквивалента публикаций за счет большего числа публикаций, а также за счет повышения качества публикаций.

8. Число рекламных материалов.

На данном этапе предполагается активная работа по сокращению числа рекламных материалов как в центральной, так и региональной прессе.

Помимо показателей медиа-активности, экспертным путем следует определить их значимость, и, таким образом, каждый из них получает свой коэффициент важности — от 1 до 5 (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Пример расчета сводного показателя медиа-активности, MPI

Общие показатели эффективности

Баллы за 1 место

Баллы за 2 место

Баллы за 3 место

Коэффициент

значимости

Общее число упоминаний

3

2

1

3,7

PR-Value

3

2

1

3,9

Количественные показатели

Центральные СМИ (без учета интернет-СМИ и рекламы)

3

2

1

3,1

Региональные СМИ (без учета интернет-СМИ и рекламы)

3

2

1

2,6

15 ведущих изданий (без учета рекламы)

3

2

1

3,4

Тип сообщения

Рекламные материалы (без учета интернет-СМИ)

1

2

3

2,5

Эмоциональная окраска публикаций

Позитивные

3

2

1

3,2

Негативные

1

2

3

3,2

При расчете индекса учитывается рейтинг компаний по перечисленным выше количественным и качественным показателям информационной активности.

Первым этапом составляется рейтинг компаний по показателям медиа-активности, где каждой присваиваются баллы от 1 до 3. Затем баллы рейтинга перемножаются на коэффициент значимости, выведенный экспертным путем. Суммируя полученные результаты по каждому критерию, получаем итоговый MPI по каждому производителю вертолетной техники.

Анализ медиа-активности произведем на примере компании «Вертолеты России» (ВР) в сравнении с лидерами вертолетостро- ения: Robinson (ROB) и Eurocopte (EUR) (табл. 7.4).

Содержание MPI может корректироваться с учетом приоритетов PR-стратегии, а также бизнес-стратегии компании. Обязательным условием объективности полученных данных является включение в индекс лишь тех критериев медиа-активности, по которым с одинаковой точностью можно оценить все компании (рис. 7.3).

Динамика индекса медиа-присутствия 2008-2009 гг

Рис. 7.3. Динамика индекса медиа-присутствия 2008-2009 гг.

Безусловно, анализ информационного поля вокруг компаний вертолетостроительной отрасли данным индексом не ограничивается. Но его значимость очевидна: возможность получить оценку медиаактивности участников рынка, выраженную одной цифрой. Уже внутри этого индекса можно анализировать отдельные критерии информационной активности с тем, чтобы направить усилия на улучшение проблемных показателей.

Распознавание целей компаний-конкурентов и их намерений позволяет не только оценить их текущую позицию на рынке, но и предвидеть действия, которые могут быть направлены на изменение существующей расстановки сил. Распознавание целей дает возможность выделить направления изменений в сложившейся конку-

Расчет MPI для первого квартала 2009 г.

Media Presence Index*

Абсолютное значение

Распределение баллов

Коэффи-

циент

Итоговый индекс

ROB

ВР

EUR

ROB

ВР

EUR

ROB

ВР

EUR

Число упоминаний (с учетом интернет-СМИ и рекламы)

1469

1528

1189

2

3

1

3,7

7,4

11,1

3,7

Эмоциональная окраска (позитивная)

31

23

25

3

1

2

3,2

9,6

3,2

6,4

Эмоциональная окраска (негативная)

11

13

5

2

1

3

3,2

6,4

3,2

9,6

PR-Value

919

101

606

2

3

1

3,9

7,8

11,7

3,9

Число упоминаний в центральной прессе (без учета интернет-СМИ и рекламы)

269

278

161

2

3

1

3,1

6,2

9,3

3,1

Число упоминаний в региональной прессе (без учета интернет-СМИ и рекламы)

312

252

233

3

2

1

2,6

7,8

5,2

2,6

Число упоминаний в 15 ведущих изданиях (без учета рекламы)

67

70

40

2

3

1

3,4

6,8

10,2

3,4

Рекламные материалы (без учета интернет-СМИ)

14

38

35

3

1

2

2,5

7,5

2,5

5

Итоговый индекс

59,5

56,4

37,7

Примечание: сумма итогового индекса трех компаний всегда равна 153,6.

рентной ситуации, что также способствует локализации направлений поиска.

Выявление целей и задач компаний-конкурентов следует начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить, в чем состоит основа целеполагания:

  • 1) предполагает ли конкурент стать лидером рынка по какому- нибудь фактору: по себестоимости продукции, технологии, ассортименту, ценам? — или конкурент не стремится к этому, а будет лишь следовать за лидером?
  • 2) насколько конкурент традиционен в реализации своих целей (например, по качеству, дизайну продукции, системе реализации и оказанию услуг, ценовой политике)? Существует ли у компании- конкурента приверженность определенным территориям или типам покупателей? Насколько преемственна его сбытовая политика в этих областях?
  • 3) какова позиция компании-конкурента в отношении финансовых рисков и каковы темпы роста ее доходов? Чем обеспечены доходы компании?
  • 4) какова структура организации компании-конкурента и как осуществляется управление? Как принимаются ключевые решения, как аккумулируются ресурсы компании, какие методы ценообразования, как часто меняется номенклатура выпускаемой продукции?
  • 5) какие качества присущи высшему управленческому персоналу компании-конкурента? Как принимаются решения относительно будущих направлений развития, есть ли приверженцы других целей или в компании царит единодушие? Присуща ли компании семейственность или назначение на должности производится исключительно на профессиональной основе?

Если анализируемая компания является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или холдинга), целесообразно определить характер отношений между ними. Как уже ранее отмечалось, не всегда видно, кто является собственником компании, а это затрудняет анализ информации. Если взаимосвязь понятна, то главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов.

  • 1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании. Под влиянием каких обстоятельств конкурент выбрал этот бизнес? Какой вид деятельности в его общей специализации он выполняет (рис. 7.4), насколько сложна структура компании, в состав которой входит предприятие-конкурент:
    • • основного, приносящего большую массу доходов;
    • • наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;
    • • буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности

по другим направлениям;

• кандидата на постепенное сворачивание производства.

Допустим, наш конкурент — «Автосвет». Из данных на рис. 7.4

видно, что устройство холдинга сложное, в составе имеются однопрофильные предприятия, поэтому вряд ли предприятие может строить стратегические планы самостоятельно, вопросы развития или сворачивания производства за него решают централизованно.

  • 2. Насколько совпадают основные установки подразделения и предприятия в целом? Как строятся экономические отношения между ними? За какие достижения премируются работники подразделения?
  • 3. В чем состоит план диверсификации предприятия и каковы взаимоотношения между его функциональными службами и отдельными направлениями производственной деятельности?
  • 4. Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия? Каковы взаимоотношения руководителей подразделения и предприятия в целом? Есть ли в аппарате управления бывшие руководители анализируемого подразделения?

Помимо анализа основ целеполагания при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности конкурента, т.е. мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором он действует.

  • 1. В чем состоят, по мнению конкурента «Автосвет», сильные стороны его деятельности, его позиция в области себестоимости продукции, качества, технологических достижений? Каковы, например, (рис. 7.5) сильные и слабые стороны конкурента.
  • 2. Какие предположения есть у конкурента относительно будущего спроса на выпускаемую продукцию и тенденций развития рынка?
  • 3. Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?
  • 4. Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?
  • 5. Насколько мнения о его деятельности отражают используемую стратегию конкуренции?
Пример структуры холдинга, в который входит предприятие-конкурент Источник

Рис. 7.4. Пример структуры холдинга, в который входит предприятие-конкурент Источник: Крючкова М.С. Разработка модели оценки эффективности управления предприятием в составе холдинговой структуры на основе анализа интегральных критериев: Дис.... канд. экон. наук: 08.00.05: Москва, 2005.

Сильные и слабые стороны конкурента

Рис. 7.5. Сильные и слабые стороны конкурента

Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезной верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов. Заблаговременное их обнаружение увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными, и лишь с течением времени будут пополняться и проясняться.

Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурента, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Целесообразно выделить следующие формы прямого и косвенного выражения намерений конкурента1:

  • 1. С помощью собственных публичных заявлений, интервью можно распространить информацию о предстоящих изменениях в деятельности, в которых может определяться форма, характер, время определенных обусловленных акций. Такого рода информация может помочь решить следующие задачи:
    • • предупредить конкурента о возможных действиях против него, если последний предпримет или будет продолжать предпринимать определенные акции (снижение цен, недружественное слияние, увеличение объема продаж и т.п.);
    • • изучить возможные намерения конкурента путем оценки реакции на свои заявления;
    • • публично представить свои интересы в конкретном бизнесе (регионе) с тем, чтобы упредить аналогичные действия конкурента;
    • • минимизировать возможные провокации со стороны конкурентов на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях (ответах) предприятия в случае агрессивных действий против него;
    • • установить косвенные коммуникации с финансовым сообществом.
  • 2. Информирование о действии или его результатах постфактум осуществляется путем изложения фактов, которые должен знать конкурент предприятия (результаты прошедшего собрания акционеров, рост объема продаж, увеличение доли на рынке и т.п.) с целью:
    • • публично представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;
    • • предотвратить попытки завладеть информацией, которую конкурент знать не должен;
    • • продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам;
    • • доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных акций со стороны конкурентов.

I

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография “НОВОСТИ”», 2000.

  • 3. Публичные мнения о развитии рынка чаще всего представляются в виде комментариев о развитии текущей ситуации. Характер мнений отражает установки конкретных предприятий и поэтому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, отрицательное или положительное отношение к ним.
  • 4. Объяснение собственных действий, как правило, происходит в среде основных заказчиков производимой продукции и (или) наиболее крупных поставщиков запасных частей и комплектующих изделий, что обеспечивает быстрое распространение этой информации среди основных предприятий-конкурентов. Такие действия:
    • • позволяют конкурентам более полно представить логику изменений, производимых предприятием;
    • • объясняют сложности и трудности использования аналогичных приемов и методов работы;
    • • создают атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

Внешние проявления маркетинговой политики:

  • • увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов;
  • • внедрение товара в центральных регионах часто является началом его агрессивной распродажи на периферийных рынках;
  • • понижение цен на продаваемые товары или частое проведение собраний руководителей сбытовой сети может предшествовать появлению нового конкурентного товара или услуги и т.п.
  • 5. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, как правило, должны рассматриваться как агрессивные сигналы, так как они являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Выявление подобных фактов требует от аналитических служб предприятия высокой квалификации и избирательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации намерений конкурентов. Для проведения данной работы необходимо использовать опыт и знания специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям, планированию НИОКР, административного персонала.

Главным результатом диагностики целей конкурентов можно считать:

1) аргументированное доказательство наличия опасности и (или) благоприятных возможностей, появляющихся в результате активизации деятельности конкурентов;

  • 2) оценку резерва времени, оставшегося до начала массированных действий конкурентов;
  • 3) возможное влияние этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его конкурентные преимущества.

Накопление данной информации и ее сопоставление с характером последовавших действий позволяют правильно понимать намерения соперников в будущем, повышая степень своей осведомленности. Вместе с тем при всей важности этого приема диагностики необходимо знать, что чрезмерное увлечение им чревато неверными выводами, так как многие из перечисленных средств косвенной коммуникации могут вносить заведомую дезинформацию.

В связи с этим диагностика целей и намерений конкурентов по представленным внешним признакам не должна иметь самостоятельного значения. Она предназначена для подтверждения или опровержения предположений о возможном развитии конкурентной ситуации, полученных на основе детального анализа различных сторон деятельности конкурентов.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Перечислите основы целеполагания и самооценки конкурентов.
  • 2. Какие основные классификации прямых и косвенных выражений намерений конкурентов?
  • 3. Какие подходы к диагностике целей и намерений конкурентов вы знаете?
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>