Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Анализ деятельности конкурентов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

-of-mind

Наивысшая осведомленность о бренде на рынке. Top-of-mind означает, что данную торговую марку потребитель вспомнил одной из первых, отвечая на вопрос: «Какие марки товаров данной категории вы знаете?».

Top-of-mind бренды прочно закрепились в сознании потребителя и неразрывно связаны с данной товарной категорией или рынком, на котором они торгуются. Товары Top-of-mind, как правило, являются лидерами рынка и входят в набор брендов {consideration set), которые потребитель включает в свой выбор.

Считается, что потребитель по каждой товарной категории составляет определенный набор из 3—5 брендов, из которых он склонен делать выбор.

Однако если вы не умеете ездить на велосипеде, или умеете, но у вас болит нога, или у вас нет денег на велосипед и никогда не будет, — вас не интересует велосипедный спорт. То есть, сколько бы компания ни рекламировала свои велосипеды или снижала цену — вы все равно не будете в числе ее потребителей. То есть компания никогда не достигнет 100%. Каждая компания имеет свои ориентиры на охват рынка товара. Обратимся к примеру, рассмотренному выше.

Компания оценивает максимальные (лучшие для нее) показатели по товару «А», а они могут быть следующими:

  • • Осведомлены — 60% (0,6).
  • • Видят его преимущества — 70% (0,7).
  • Оценивают цену как приемлемую — 60% (0,6).
  • • Оценивают легкость приобретения — 85% (0,85).
  • • Оценивают благоприятный опыт обслуживания — 80% (0,8).

Иными словами, максимально доля рынка (товара) может составить = 0,6 • 0,7 • 0,6 • 0,85 0,8 = 0,171 100 = 17,1%, т.е. увеличится почти на 15% (см. рис. 5.7).

И безусловно, такой рост имеет место в практике бизнеса. Например, не все менеджеры хотят получить дополнительное образование, не все видят в нем панацеи от нестабильности и кризисов, не у всех есть на это время, не всем удобно расписание занятий и т.д. То есть, как бы бизнес-школа ни старалась, она не может добиться 100% результата. Да и конкуренты не дремлют.

Таким образом, можно допустить, что если объем текущих продаж составляет 200000000 долл., то максимально он может достигнуть размера 200000000 • (17,1/2,92) = 1 171232876 долл., аесли мы знаем, что рынок будет расти еще 5 лет по 10% в год, то, используя метод дисконтирования, возможности компании будут следующими:

Это значит, что через пять лет компания должна достигнуть 1886 282 259 долл, по объему продаж данного товара в текущие ценах. Если мы хотим дисконтировать цену на товар, то можем проделать эту операцию еще раз, но уже над ценой.

Что касается управления долей рынка, то, улучшая каждую из составляющих, мы определенным образом влияем на конечный результат. На примере этого индекса очень ясно видно, что не все зависит от рекламы и продвижения. Мы можем кричать о нашем товаре на каждом шагу, но не получить результата. И нам необходимо работать над товаром или ценой.

Например, мы изменим цену и увеличим только один показатель: «Оценивают цену как приемлемую» с 0,4 (40%) до 0,6 (60%), тогда:

Доля рынка (товара) = 0,4 0,57 0,6 0,8 0,4 = 0,0438 100 = = 4,38%.

Таким образом, за счет изменения цены мы улучшим долю рынка, но можем потерять в прибыли. Но, возможно, увеличится заработная плата массы потребителй, и они смогут купить наш товар.

Наконец, обратимся к индексу развития доли рынка Роджера Беста, который в своей работе1 предлагает рассчитать индекс развития доли рынка SDI (Share development index):

Бест Р. Маркетинг от потребителя. Стокгольмская школа экономики. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. С. 154.

Получается, если SDI далек от 100%, то компания имеет хорошие возможности роста и минимальные риски для инвестиций в развитие бизнеса.

В некоторых случаях используют «Относительные рыночные доли», например, в адаптированной матрице BCG.

Чаще всего относительная рыночная доля — доля рынка относительно лидера — она определяется путем сравнения с крупным конкурентом.

Кроме того, для построения такой матрицы используется темп роста рынка — показатель динамики (скорость) изменения рыночных процессов, измеряемый как отношение показателей текущего периода к базисному.

Разница между темпом роста и 1 (100%) составляет темп прироста.

Существует два типа темпов роста:

  • • базисные темпы роста, т.е. отношение каждого уровня к начальному уровню динамического ряда;
  • • цепные темпы роста, т.е. отношение каждого последующего

уровня к предыдущему.

Рисунок 5.9 иллюстрирует матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ — BCG) для хозяйственного портфеля компании. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая бизнес-единица представлена в виде кружка («пузырька»), размер которого определяется долей прибыли данного

Матрица БКГ «рост-доля» хозяйственного портфеля компании подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности

Рис. 5.9. Матрица БКГ «рост-доля» хозяйственного портфеля компании подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ «рост—доля» показывает, что продукцию А и В можно отнести в квадрант с высокой устойчивой долей рынка, а продукцию С — в квадрант с низкой долей рынка, стремящуюся переместиться в квадрант с высокими темпами роста и долей рынка.

Матрица Бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG из-за отсутствия необходимых данных и сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней и внешней информации компании и включает четыре этапа1.

  • • Этап 1: разделить фирму на стратегические бизнес-единицы (СБЕ).
  • • Этап 2: оценить темп роста рынка каждой СБЕ:

Темп роста рынка, годх = [(Размер рынка, годх) - (Размер рынка, год*^)] / (Размер рынка, год*^).

Следует напомнить, что если показатель темпа роста рынка > 1,4, то рынок находится в стадии ускоренного роста; если между 0,7 и 1,4 — то рынок в состоянии стагнации; если меньше 0,7 — ожидается кризис рынка.

  • • Этап 3: оценить относительную долю рынка (ОДР) каждой СБЕ: ОДР СБЕ, год* = Продажи СБЕ, год* / Продажи крупного конкурента, год*.
  • • Этап 4: определить положение в матрице каждой стратегической единицы:
    • — нанести значения по вертикальной оси — уровень роста рынка,
    • — нанести значения по горизонтальной оси — относительная доля рынка,
    • — нанести «пузыри» вклада.
  • • Относительный размер «пузыря», обозначающего товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, общий, или маржинальный, доход на объем от продаж данного товара:

Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ: методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2009. С. 63-68.

Относительный размер «пузыря» = Продажи или прибыльность СБЕ / Общий объем продаж или прибыльность фирмы.

Матрица BCG, выполненная таким образом, позволяет проследить динамику относительных рыночных долей, когда на график наносятся данные за несколько периодов. Поэтому этот вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже одного раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал текущего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой. Таким образом, полученные данные мы можем свести в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Оценка общего уровня внутриотраслевой конкуренции

Показатель

ГОДП-2

Год„_,

ГоДл

Емкость рынка, млн руб.

1490

1670

1990

Доля исследуемой «Компании» на рынке, %

9

10

8

Число компаний на рынке

7

9

8

Средняя доля компании на рынке, %

14,3

11,1

12,5

Темп роста рынка, %

-

12

19,2

Число СБЕ

5

7

12

Количество товаров в каждой СБЕ

5

8

11

СБЕ,

5

3

6

сбе2

5

5

СБЕ„

Число СБЕ на одного участника рынка

3

3

5

По результатам данной таблицы можно отследить развитие конкуренции на рынке, разобраться с трендом его роста и сделать прогнозы будущего положения компании на рынке, а также построить карту конкурентов (см. рис. 5.10).

Карта конкурентов

Рис. 5.10. Карта конкурентов

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Перечислите основные подходы к расчету емкости рынка.
  • 2. Какие подходы к расчету доли рынка вы знаете?
  • 3. Какие возможности применения «модели освоения доли рынка» вы видите?
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>