Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Анализ деятельности конкурентов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ВИДЫ КОНКУРЕНТОВ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Формирование списка конкурентов. Ключевые факторы успеха (КФУ). Выделение КФУ. Анализ КФУ. Выбор конкурента, опираясь на данные анализа КФУ. Классификация конкурентов. Понятие конкурентных преимуществ. Виды конкурентных преимуществ. Источники конкурентных преимуществ. Классификация конкурентных преимуществ по М. Портеру. Преимущества высокого и низкого порядка по В. Липсицу. Модель RBV.

Для изучения конкуренции на выделенном географическом и товарном рынке необходимо определить, какие именно предприятия- конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Исследователи предлагают различные приемы выбора1.

1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом числе конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдаленную перспективу и тем более — строить на их основе стратегические планы.

В то же время в условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно сказывается на деятельности рассматриваемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.

2. Выбор более мощных конкурентов. Выбираются более мощные в финансовом отношении предприятия, рыночная доля которых выше. Обычно эти предприятия определяют характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества. Изучение

I

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография “НОВОСТИ”», 2000.

данных этих конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).

  • 3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка > 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы — более полный, но трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
  • 4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
  • 5. Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке:
    • • вводимые и строящиеся производства;
    • • предприятия, не работающие в рассматриваемом бизнесе, но способные преодолеть входной барьер без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов;
    • • фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, трудно предсказуемыми действиями;
    • • предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке является логичным продолжением существующего бизнеса;
    • • потребители и (или) поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка — производство — реализация — обслуживание»;
    • • новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей;
    • • новые совместные производства.

Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным, но и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных типов конкурентов, является наиболее релевантным, так как включает:

  • • реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким уровнем краткосрочного замещения;
  • • потенциальных конкурентов и мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции. Полезность использования любого из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, по данным которого проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию рассматриваемого предприятия. В связи с этим представляется особо важным выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить наличие реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут:
  • • нивелировать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно;
  • • повышать степень дифференциации продукции и на этой основе понижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса;
  • • обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;
  • • создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, что повышает эффективность работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;
  • • развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям;
  • • повышать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для новых конкурентов.

Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемым предприятием.

В отдельных случаях полезно, с точки зрения организации аналитических работ, предварительно ранжировать конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за ограниченности ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики:

  • • долю рынка;
  • • объем реализации продукции;
  • • норму прибыли по интересующим группам изделий;
  • • рентабельность производства;
  • • бюджет маркетинга.

В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям анализа.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — общие для всех предприятий отрасли факторы конкурентоспособности компании, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции1. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время использовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3—5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

  • 1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
    • • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
    • • способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
    • • наличие опыта работы с передовыми технологиями.

Макдональд М., Данбар Я. Сегментирование рынка: Практическое руководство: Пер. со 2-го англ. изд. М.: Дело и Сервис, 2002. С. 200.

  • 2. КФУ, связанные с организацией производства:
    • • низкие издержки производства;
    • • высокое качество производимых товаров;
    • • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
    • • выгоды, связанные с местоположением предприятия;
    • • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
    • • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
    • • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
    • • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
    • • гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
  • 3. КФУ, основанные на маркетинге:
    • • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
    • • низкие издержки распределения;
    • • быстрая доставка;
    • • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
    • • доступный и хорошо организованный сервис;
    • • аккуратное выполнение заказов;
    • • широта ассортимента и возможность выбора товаров;
    • • привлекательная, надежная и удобная упаковка;
    • • наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
  • 4. КФУ, основанные на знаниях и опыте:
    • • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
    • • обладание секретами производства;
    • • умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
    • • наличие опыта в определенной технологии;
    • • использование умной, захватывающей рекламы;
    • • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
  • 5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
    • • наличие эффективных и надежных информационных систем;
    • • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
    • • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
  • 6. Возможно выделение и других КФУ, например:
    • • наличие хорошей репутации у потребителей;
  • • доступ к финансовому капиталу;
  • • признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Вторым этапом анализа КФУ является оценка устойчивости конкурентной позиции, важнейшей составляющей которой является оценка важности (веса) каждого из показателей КФУ, которая осуществляется с помощью весовых коэффициентов. Весовым коэффициентом называется величина, используемая для характеристики важности критерия. Конечная цель — провести многокритериальное сравнение альтернативных вариантов. Для этого используют подход, который О.И. Ларичев в работе «Наука и искусство принятия решений»' называет методом взвешенной суммы. Когда критерий полезности альтернативы определяется как сумма произведений весовых коэффициентов (весов) критериев и оценки этого критерия. При этом сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

Метод «весовых коэффициентов» (табл. 4.1) для определения позиций компании в отрасли состоит из следующих этапов:

  • • выявление ключевых факторов успеха для организаций, работающих в этой отрасли; обычно не более десяти характеристик;
  • • производится оценка организации и ее прямых конкурентов по каждому КФУ (о,); оценка может производиться по любой балльной шкале, но для упрощения вычислений обычно используют только положительные оценки, например, 10-балльная шкала, где 1 обозначает абсолютную неразвитость характеристики в организации, 10 — максимально возможная представленность характеристики в организации для отрасли;
  • • далее определяется весовой коэффициент каждой характеристики, учитывающий степень важности КФУ для достижения устойчивой конкурентной позиции; сумма весовых коэффициентов по всем показателям должна равняться единице;
  • • определяется ранг характеристик для каждой из компаний; это взвешенная оценка по отдельным факторам, вычисляемая как произведение оценки компании по данному показателю на ее вес;
  • • рассчитывается общая сумма оценок характеристик по каждой

П

компании ^ R/, определяющая показатель конкурентной силы

/=1

каждой компании; чем больше конкурентная сила отдельной компании по сравнению с другими компаниями, тем более устойчива ее позиция; [1]

Таблица 4.1

Определение конкурентных позиций компаний в отрасли

КФУ

Вес КФУ со,

Компания 1

Компания m

Оценка характеристики в компании 1

О j

Взвешенная оценка компании 1

Оценка характеристики в компании т

О i

Взвешенная оценка компании т

1

2

3

4

5

6

КФУ,

со,

о!

я? = Пю1°!

°i

Я,т = ГН°Г

КФУ2

®2

°2

/?2 = nw2°!

°1

*2т=П“2°?

кфу„

со„

°л

«л = ГК°л

т

°п

Rn = ГН°"

^ = X с», =1

/=1

о’ = х 0;

/=1

и

О

сИ1

II

?

О

Rm =

/=1

  • • составляется заключение о масштабах и степени конкурентного преимущества или уязвимости исследуемой организации с выявлением конкретных областей, где она опережает или отстает от конкурентов;
  • • выделяются КФУ, которые нужно развивать в организации, составляется план мероприятий по развитию КФУ до нужного уровня[2].

Рассмотрим КФУ на небольшом примере.

Небольшая российская компания «А» (годовой оборот около 150 млн руб.) решила в следующие три года увеличить свою долю на региональном рынке замороженных мясных продуктов быстрого приготовления с 5 до 10%. Для этого ей необходимо понять, как именно это сделать и с какими препятствиями со стороны конкурентов она столкнется. На региональном рынке действуют еще три местных компании «Б», «В» и «Г», с большими долями рынка (20,18 и 17%) и более крупные национальные игроки в количестве трех, их доля составляет около 40%.

Компания «А» всегда славилась хорошим качеством продукта, но цены достаточно высокие. Торгово-розничные сети не в восторге от жесткой позиции компании по вопросам ценообразования. Рекламную активность компания давно уже не проявляла, так как руководство надеялось на высокое качество продукции.

Компания «Б» имеет весьма неплохие сбытовые возможности и отношения с сетями, ассортимент, который охватывает все ценовые диапазоны, но качество продукции дольно спорное.

Компания «В» представлена только в низком ценовом диапазоне и предлагает блинчики двух сортов в двух видах упаковок. Многие магазины города не очень любят эту фирму, хотя и сотрудничают с ней для привлечения покупателей. «В» занимает обычно не самые лучшие полки в магазинах.

Компания «Г» вышла на рынок сравнительно недавно, применяя довольно агрессивные методы продвижения, что, несомненно, имело успех. До сих пор ее товары считаются, если не новинкой, то, по крайней мере, оригинальными (упаковка, форма продуктов). Сейчас компания ведет программу по повышению лояльности, которая ей позволяет поддерживать долю рынка около 17%. Цены на свою продукцию «Г» поддерживает средние.

Сначала рассмотрим возможные варианты КФУ (табл. 4.2).

Теперь постараемся сравнить конкурентов по этим КФУ, используя десятибалльную шкалу (табл. 4.3).

Таблица 4.2

Оценка важности КФУ

КФУ

Вес

Отношения с розничными сетями

0,4

Уровень цен на продукцию

0,2

Широта ассортимента

0,15

Качество продукции

0,1

Продвижение (реклама)

0,15

Таблица 4.3

Пример расчета КФУ

КФУ

Вес

А

Б

В

Г

Оценка

Уточненный

результат

Оценка

Уточненный

результат

Оценка

Уточненный

результат

Оценка

Уточненный

результат

Отношения с сетями

0,4

5

2,2

10

4,0

4

i,6

8,0

3,2

Уровень цен

0,2

3

0,6

7

1,4

10

2

5

1

Широта ассортимента

0,15

5

0,75

10

1,5

2

0,3

5

0,75

Качество

0,1

10

1

4

0,4

2

0,2

6

0,6

Продвижение

(реклама)

0,15

4

0,6

5

0,75

2

0,3

10

1,5

Итого оценка по КФУ

1,0

5,15

8,05

4,4

7,05

Выясняется, что самым опасным конкурентом является компания «Б», а следующим «Г», компания «В» лишь немного уступает исследуемой нами компании «А». В целом ситуацию можно оценить, как весьма напряженную.

Кого же компания «А» будет атаковать и на кого равняться?

Вернемся к нашей ситуации (табл. 4.4). Основными факторами конкуренции на мировом рынке акриловой продукции являются: доступ и цена на сырье (в основном — пропилен), обладание технологиями, степень переработки акриловой продукции, стоимость энергоресурсов, расстояние (транспортные перевозки) до потребителя продукции.

Таблица 4.4

Оценка конкурентоспособности компании с помощью КФУ

КФУ

Вес

Комбинат

Конкуренты

Оценка

Уточненный

результат

Оценка

Уточненный

результат

Доступ и цена на сырье (в основном — пропилен)

0,3

10

3

7

2,1

Обладание технологиями

0,2

1

0,2

10

2

Степень переработки акриловой продукции

0,2

7

1,4

9

1,8

Стоимость энергоресурсов

0,2

9

1,8

6

1,2

Расстояние (транспортные перевозки) до потребителя продукции

0,1

10

1

7

0,7

Итого оценка по КФУ

7,4

7,8

Стоимость сырья являлась одним из основных конкурентных преимуществ, так как доля стоимости сырья в себестоимости производимых акриловых эфиров наибольшая (до 46%). С этой точки зрения проект обладал несомненным преимуществом перед западными аналогами — комплекс находится в непосредственной близости к производителю пропилена и его цена реализации составляла на тот момент 327 долл, за 1 т пропилена без НДС при стоимости его в Европе около 600 долл.

Стоимость энергоресурсов, потребляемых при производстве, также была значительно ниже европейской, что являлось еще одним большим преимуществом проекта.

Таким образом, себестоимость акриловых эфиров, производимых на тот момент на заводе, должна была составлять 866 долл, за 1 т, включая стоимость доставки экспортируемой продукции в Европу 222 долл. При этом средняя контрактная стоимость 1 т акриловых эфиров в Европе составляла, как указывалось выше, около 1370 долл./т, т.е. рентабельность непосредственно производства, даже с учетом дорогостоящей доставки в Европу, достигала 58%!

Еще одним значимым фактором являлась стоимость и возможность доставки акриловой кислоты к производителям эфиров, так как существуют определенные температурные ограничения по транспортировке.

Строительство единого комплекса по производству и переработке акриловой кислоты создавало дополнительное преимущество.

Отсутствие других отечественных производителей акриловой продукции считалось главным конкурентным преимуществом проекта на российском рынке. Монополизация рынка производства акриловой кислоты и эфиров в РФ и сложность и дороговизна их транспортировки из-за рубежа позволяла контролировать рынок акриловых эфиров, а следовательно, получать дополнительную прибыль от эксклюзивности производства. Увеличение доли продаж на российском рынке приведет к увеличению рентабельности и снижению срока окупаемости проекта.

Можно рассчитать индекс конкурентоспособности

т.е., хотя Комбинат имел значительные конкурентные преимущества, полученный нами результат не такой радужный, почему?

  • 1. Комбинат приобрел лицензию на производство.
  • 2. Поэтому степень переработки не очень высока, лицензии с высокой степенью переработки — ноу-хау компании и не продаются, как правило, однако экологические требования Комбинатом выполнялись.
  • 3. Комбинат имел собственной рынок сбыта — предприятия, использующие акриловую кислоту, находящиеся на территории РФ.
  • 4. Кроме того, компания оценивала свои преимущества главным образом в сфере низкой себестоимости, поэтому любые колебания себестоимости могли ухудшить положение компании в любой момент.

Повлиять на стоимость энергоресурсов или пропилена конкуренты не могут. Следует вывод, что главной задачей конкурентов было разрушение рынка сбыта Комбината.

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке и защищают от воздействий конкурентных сил.

Конкурентное преимущество — система, обладающая какой-либо уникальной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества: характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Устойчивое конкурентное преимущество — долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

М. Портер предложил следующие возможности четкого конкурентного позиционирования предприятия. Он ввел два параметра стратегии конкурентной борьбы:

  • 1. Стратегические преимущества: преимущества в издержках1 (мы их подробно рассмотрим далее) или исключительность функциональных характеристик товара с точки зрения покупателей[3] [4];
  • 2. Стратегический объект деятельности: весь рынок отрасли или отдельный сегмент данного рынка.

Таким образом, М. Портер различает два генеральных направления стратегии конкурентной борьбы (табл. 4.5), основанных на выделенных им преимуществах:

  • 1. Дифференциация или профилирование функциональных характеристик товаров в соответствии со специфическими потребностями рынка или его сегмента.
  • 2. Лидерство в затратах на всем рынке или в отдельной нише.

Таблица 4.5

Генеральные направления стратегии конкурентной борьбы_

Размер сегмента

Конкурентное преимущество

Низкие издержки

Дифференциация

Широкий сегмент

Лидерство по издержкам

Дифференциация

Узкий

Сфокусированное лидерство по издержкам

Сфокусированная дифференциация

При стратегии дифференциации предприятия стремятся к тому, чтобы с точки зрения потребителей их товары отличались непревзойденным качеством или исключительными функциональными характеристиками и на основе этого достигнуть привязанности покупателей (например, Apple). Главными факторами здесь являются преимущества в качестве, функциях и свойствах, интенсивная реклама и прочие коммуникации, соответствующая система распространения и т.д.

Стратегия лидерства в затратах основывается в том, чтобы за счет лидерства в технологиях обеспечить максимальное снижение себестоимости.

Неясно выраженная промежуточная позиция между лидерством в затратах и политикой дифференциации (рис. 4.1), которая с точки зрения потребителей не имеет ни особых ценовых преимуществ, ни существенной разницы в характеристиках, приводит, согласно М. Портеру, к «увязанию в середине» {stuck in the middle) и имеет скорее незначительные шансы на успех

Стратегии конкуренции

Рис. 4.1. Стратегии конкуренции

В последнее время добавилось маркетинговое преимущество, которое также добавляет устойчивости и лидерства предприятию. Таким образом, можно обобщить информацию и свести ее воедино — см. рис. 4.2.

Система конкурентного преимущества

Рис. 4.2. Система конкурентного преимущества

Робин Купер в своей книге[5] предлагает анализировать три аспекта конкурентной борьбы:

  • • цена;
  • • качество;
  • • функциональность.

Купер (рис. 4.3) предложил новую теорию конкуренции, в которой производители оказываются в состоянии гонки друг за другом и перед необходимостью создать инновационный продукт по самой низкой цене. Эти фирмы участвуют в некой игре и вынуждены совершать постоянные и молниеносные скачки в погоне за прибылью. С помощью этой стратегии конфронтации формируется конкурентная среда для предприятий.

Тройной спасательный круг Р. Купера

Рис. 4.3. Тройной спасательный круг Р. Купера

Купер показал, что ключ к успеху в таких условиях — тщательный баланс стоимости, качества и функциональности, при этом их стоимость является критически важным элементом. Купер описывает восемь инновационных методов управления затратами, в том числе целевыми затратами и стоимостной инжиниринг, которые появились в арсенале японских фирм и позволяют управлять затратами по всей цепочке создания стоимости. Ведущие производители должны использовать агрессивную политику для управления затратами наряду с TQM и время выхода на рынок для разработки продуктов с соответствующим сочетанием качества, стоимости и функциональности, чтобы удовлетворить клиента.

Данная стратегия противостояния со скрытой ролью управления затратами возникла в результате исследования Купером систем управления двадцати японских компаний, в том числе Olympus, Nissan, Citizen и Komatsu.

Некоторые исследователи выделяют еще два типа конкурентных преимуществ. Мы можем выделить прежде всего преимущества низкого или высокого порядка (рис. 4.4, 4.5).

Преимущества низкого порядка

Рис. 4.4. Преимущества низкого порядка

Преимущества высокого порядка

Рис. 4.5. Преимущества высокого порядка

Такие названия связаны с тем, что, хотя эти преимущества вполне реальны и способны обеспечить превосходство на рынках, их крайне трудно сохранить надолго.

Вернемся к нашей ситуации с производством акриловой кислоты. К преимуществам низкого порядка можно отнести прежде всего дешевую рабочую силу, в данном случае в Нижегородской области, дешевые материальные ресурсы, относительно дешевую электроэнергию, дешевые здания, сооружения и оборудование, низкую цену привлекаемых для развития бизнеса финансовых ресурсов, так как Комбинат был достроен банком, являющимся дочкой крупной российской нефтяной компании, и низкие (льготные) цены приобретения полипропилена для переработки.

Подобные преимущества обеспечивают сейчас успех экономике Китая, а до того служили основой прогресса экономик Японии и всех азиатских драконов. Такие преимущества могут обеспечить отдельной компании и даже целой стране успешное развитие на протяжении многих лет, однако они могут быстро иссякнуть. Например, дешевые ресурсы могут быть либо перекуплены конкурентами за более высокую цену, либо могут подорожать. Пример: машиностроительный завод — старейшее предприятие области с более чем 130-летней историей (пример показан выше).

Более надежными являются преимущества высокого порядка. У компаний, обладающих такими преимуществами, значительно больше шансов на сохранение таких преимуществ в течение более длительного времени. К преимуществам высокого порядка следует отнести уникальную продукцию, уникальную технологию, уникальных специалистов по производству или сбыту товаров, уникальные связи с клиентурой, уникальные производственные или природные ресурсы, уникальный бренд. Достижение преимуществ высокого порядка требует больших затрат и времени, и денежных средств, но зато они действительно могут быть сохранены компанией на многие годы. Если компания создала уникальную продукцию и обеспечила ее юридическую защиту, то у конкурентов уйдет немало времени, чтобы создать нечто аналогичное, не рискуя нарушением патентов и штрафами за это. То же самое относится к уникальной технологии.

Еще труднее заменить уникальных специалистов, если эти специалисты лояльны к компании и не покидают ее. Очевидно, что создание аналогичных групп специалистов под другой крышей — дело и трудное, и долгое, если вообще возможное. Потому фирма, имеющая таких сотрудников, получает серьезное преимущество над своими конкурентами на годы. Уникальные связи с клиентурой или с поставщиками тоже являются большим и удачным конкурентным преимуществом, поскольку создаются такие связи годами. Быстро их сформировать другим компаниям-конкурентам довольно непросто.

Рассмотрим еще один подход к пониманию конкурентных преимуществ. The resource-based view (RBV) — подход к достижению конкурентных преимуществ, который был предложен в 1980-х и 1990-х годах после основных работ, опубликованных Wernerfelt В.А. (Resource-Based View of the Firm), Гэри Хэмел и К. К. Прахалад (G. Homeland С.К. Prahalad «Ключевая компетенция корпорации»)1, Barney Jay В. (Gaining and sustaining competitive advantage)[6] [7] и др. Сторонники этой точки зрения утверждают, что организации должны смотреть внутрь компании, чтобы найти источники конкурентного преимущества.

Представленная на рис. 4.6 модель объясняет RBVи подчеркивает ключевые моменты.

Модель RBV

Рис. 4.6. Модель RBV

С точки зрения сторонников RBV, более реально использовать внешние возможности имеющихся ресурсов по-новому, а не пытаться приобрести новые навыки для каждой отдельной возможности. В /?/?К-модели ресурсы играют важную роль при помощи компаниям в достижении более высокой эффективности их работы. Имеются два типа ресурсов: материальные и нематериальные.

Материальные активы — земельные участки, здания, машины, оборудование и капитал; все эти активы являются вполне ощутимыми. Материальные ресурсы можно легко купить на рынке, чтобы они дали небольшое преимущество компаниям в долгосрочной перспективе, поскольку соперники также могут только приобретать такие же активы.

Нематериальные активы — все остальное, что не имеет материальной субстанции, но все еще может быть в собственности компании: бренд, репутация, товарные знаки, интеллектуальная собственность и др. В отличие от физических активов, репутация торговой марки зарабатывается в течение длительного времени, и это то, что другие компании не могут купить с рынка. Хотя торговые марки сегодня и являются предметом купли-продажи, нематериальные ресурсы обычно остаются внутри компании и являются основным источником устойчивого конкурентного преимущества.

Критические предположения RBVо том, что ресурсы должны быть неоднородными и неподвижными, основываются на следующих видах ресурсов:

1) гетерогенные. Предположение состоит в том, что навыки, возможности и другие ресурсы, которыми обладает организация, отличаются в одной компании от другой. Если организации будут иметь такое же сочетание ресурсов, они не могут использовать различные стратегии для вытеснения друг друга. Если одна компания будет копировать другую, то конкурентное преимущество не может быть достигнуто. Это сценарий совершенной конкуренции, но реальные мировые рынки далеки от совершенной конкуренции, а некоторые компании, которые подвержены риску тех же внешних и конкурентных сил (те же внешние условия), могут реализовать различные стратегии и превзойти друг друга. Поэтому RBVпредставляет собой предположение, что компании достигают конкурентного преимущества, используя свои различные комбинации ресурсов.

В подтверждение этих мыслей исследователи приводят конкуренцию между Apple и Samsung Electronics, которая является хорошим примером того, как две компании, работающие в одной и той же отрасли и таким образом подвергающиеся воздействию одних и тех же внешних сил, могут иметь разные хозяйственные результаты из-за разницы в ресурсах. Apple конкурирует с Samsung на рынках, где Apple, продает свою продукцию по гораздо более высоким ценам и, как следствие, пожинает более высокие прибыли. Почему Samsung не следует той же стратегии? Просто потому, что Samsung не имеет одинаковой репутации брендов, хотя и способен создавать продукты для потребителей (гетерогенные ресурсы);

2) немобильные. Предположение о том, что ресурсы не мобильны и не двигаются от компании к компании, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. В связи с этим компании-конкуренты не способны получить ресурсы соперников и проводить ту же стратегию конкуренции. Такие нематериальные ресурсы, как капитал бренда, процессов, знаний или интеллектуальной собственности, как правило, немобильны.

  • [1] Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.
  • [2] 2 Петухов Д. В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс.М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2007. См.:http://www.e-college.ru/xbooks/xbook 103/book/index/index.html?go=part-003*page.htm
  • [3] Компания имеет преимущество по издержкам, когда ее общие экономические издержки ниже, чем в среднем по отрасли.
  • [4] Означает наличие воспринимаемых различий в ценностных предложениях.
  • [5] Cooper R. When Enterprises Collide. Boston: Harvard Business Press, 1995.
  • [6] Прахалад К., Хэмел Г. Ключевая компетенция корпорации: Пер. с англ. //Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. Сер. 8. Вып. 3 (№ 24).С. 18-46.
  • [7] Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal ofManagement, 1991. Vol. 17. No. 1, pp. 99—120; Barney Jay B. Gaining andsustaining competitive advantage. Pearson, Prentice Hall, 2007.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>