Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Анализ деятельности конкурентов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Отраслевой анализ

Отраслевой анализ представляет собой структурированный анализ отрасли промышленности — ее структуру, участников и отличительные признаки. Многие исследователи[1] [2] считают, что влияние множества таких факторов (М. Портер), как результативность отдельных отраслей или рынков, зависит от поведения продавцов и покупателей, особенно в вопросах ценообразования и ценовой политики, коммуникационной политики, политики реализации продукции. Их поведение в свою очередь зависит от структуры соответствующей отрасли или рынка, численности и распределения покупателей и продавцов, уровня дифференциации, наличия и высоты барьеров входа/выхода, сложившейся структуры затрат, уровня интеграции и диверсификации. На структуру рынка влияют следующие факторы:

  • • увеличение числа конкурирующих фирм, когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, усиливает конкуренцию;
  • • медленный рост спроса на продукт усиливает конкуренцию;
  • • конкуренция сильнее, когда для увеличения продаж конкурирующие фирмы имеют возможность понизить цены или применить методы неценовой конкуренции;
  • • недостаточная дифференциация продуктов усиливает конкуренцию;
  • • чем выше конкуренция, тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта;
  • • чем выше отдача от успешных стратегических маневров, тем энергичнее конкуренция;
  • • если уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкуренции, то конкуренция усиливается; она становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегии, кадров, конкуренция станового состава, общих приоритетов, ресурсов и т.д.;
  • • конкуренция усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.

Цель отраслевого анализа состоит в выявлении рыночных сил:

  • • которые могли бы повлиять на прибыльность;
  • • движущих потенциал прибыльности в поддержании конкурентного преимущества;
  • • способных сократить прибыльность, в увеличении конкурентного преимущества посредством благотворного влияния;
  • • движущих потенциал прибыльности, в активном принятии изменений в отраслевой структуре.

Анализируя данные силы[3], можно оценить привлекательность конкурентной среды. На рис. 3.3, 3.4, 3.5 показаны отраслевые факторы, которые формируют привлекательность конкурентной среды. В ходе анализа каждому из них можно дать оценку от «неблагоприятного» до «благоприятного». Такой индекс можно назвать «индексом благоприятности» конкурентной среды. Если профиль индекса находится в благоприятной зоне, то компания, работающая на таком рынке, может рассчитывать на высокую рентабельность, при этом функции службы маркетинга очень невелики.

Если же профиль индекса находится в неблагоприятной зоне, то компания, работающая на таком рынке, не может рассчитывать на высокую рентабельность, кроме того, она должна иметь сильный отдел маркетинга.

Рассмотрим пример расчета среднеотраслевого индекса для рынка в рассматриваемой нами ситуации.

Пример расчета

Рис. 3.3. Пример расчета

Пример расчета

Рис. 3.4. Пример расчета

Рассмотрим более подробно перечисленные факторы.

1. Входные барьеры высокие, и это очень благоприятный фактор, так как высокие входные барьеры сдерживают приход других компаний на рынок. Для создания такого бизнеса требуются капитал, технологии и др. Собственники предприятия инвестировали в достройку акрилового комплекса 51 млн долл., привлеченных в виде кредитов в банке «Петро-ц». Комбинат приобрел лицензию на право производства акриловой кислоты и ее эфиров по технологии японской компании Nippon Shokubai Со.

Пример расчета

Рис. 3.5. Пример расчета

  • 2. Выходные барьеры высокие — это не очень хорошо, так как продать подобный бизнес, не потеряв, что вложил, не менее трудно, чем создать новый.
  • 3. Сила поставщика в данном случае невелика, так как Комбинат являлся дочерней структурой российской нефтяной компании и получал пропилен по льготным ценам, однако сырьевая зависимость Комбината характеризовалась привязкой к одному поставщику, который поставлял пропилен со своей базы. Невозможность диверсифицировать поставщиков сырья происходила из-за отсутствия склада пропилена.
  • 4. Сила потребителя невелика, так как значимым фактором является стоимость и условия доставки акриловой кислоты производителям эфиров, так как существуют определенные температурные ограничения по транспортировке. Иными словами, транспортировка на большие расстояния нежелательна, все производители находятся за границей, следовательно, выбора у них немного.
  • 5. Субститутов нет.
  • 6. Число конкурентов — описано выше. Рынок характеризовался как олигополистический.

В целом полученный индекс благоприятный, однако мы видим две очень больших угрозы: конкуренция и барьеры выхода. Как уже было сказано ранее, мы имеем сложный олигополистический рынок, на который трудно войти (но это хорошо, ведь предприятие уже находится на нем), но из него трудно выйти. Однако, работая на таком рынке, предприятие может получать достаточную рентабельность.

В то же время описанная выше ситуация произошла не из-за изменения конкурентных условий, а в результате действий Главного конкурента. Но если бы предприятие изначально правильно оценивало ситуацию, оно могло бы без труда ее преодолеть.

Группа экспертов рассматривает показатели отрасли, и по результатам опроса этих экспертов можно подсчитать отраслевой индекс. Отраслевой индекс является показателем привлекательности отрасли.

В дальнейшем этот результат можно использовать для выбора направления деятельности компании. Проанализировав все направления рынка маркетинговых исследований, сведем результаты в единую таблицу. Показатели среднеотраслевого индекса для составляющих рынка маркетинговых исследований дают возможность выбрать наиболее перспективные.

Мы можем использовать любую шкалу. В данном случае чем выше показатель среднеотраслевого индекса, тем более благоприятным является данный рынок.

Анализ конкуренции с помощью модели пяти сил конкуренции желательно дополнить анализом с помощью модели стратегических групп М.Ю. Портера. Главным достоинством модели является методологическая простота, с которой она отражает сложный вклад каждой из пяти сил конкуренции в создание спектра обстоятельств конкуренции. Модель полезна во всех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую, отличную от других позицию на рынке и имеет свои собственные способы работы с покупателем. Основа модели — стратегическая группа. Стратегическая группа состоит из множества соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть: схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта (!), сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить параметры, которые «отделяют» одну группу от другой. Такими параметрами могут быть: размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Объединяющие характеристики предприятий, входящих в группу:

  • • сравнимый ассортимент продукции;
  • • схожие типы каналов;
  • • одинаковая степень вертикальной интеграции;
  • • схожий по качеству сервис и техническая помощь покупателю;
  • • одинаковый тип покупателей;
  • • удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта;
  • • одинаковая интенсивность использования рекламы;
  • • зависимость от использования одинаковых технических достижений;

• одинаковый ценовой или качественный диапазон продаваемых

товаров.

В соответствии с этими признаками отрасль может состоять только из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией, или она может содержать столько стратегических групп, сколько предприятий в отрасли, каждое из которых применяет индивидуальные рыночные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двумерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. Карта стратегических групп составляется по алгоритму, схожему с сегментацией:

  • 1) устанавливается весь перечень отличительных характеристик одной отрасли от другой;
  • 2) строится двухпеременная карта, использующая пары этих различных характеристик;
  • 3) объединить фирмы, попавшие в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу;
  • 4) нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых должен быть пропорционален величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

При составлении карты стратегических групп необходимо учитывать следующие соображения:

  • 1. Две переменные, соответствующие осям карты, не должны быть плотно коррелированы, т.е. зависеть друг от друга.
  • 2. Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать большое различие в том, как соперники рассредоточились в конкуренции по рынку.
  • 3. Факторы-переменные не должны быть количественными и непрерывными, напротив, они могут быть дискретными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.
  • 4. Диаметр круга, характеризующий продажи группы, характеризует ее размеры.
  • 5. Желательно составить несколько карт, пользуясь различными комбинациями переменных, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения.

Рассмотрим стратегические группы среди агентств наружной рекламы, работающих на рынке. Они могут быть выбраны на основе следующего критерия — набора переменных, определяющих стратегическое сходство фирм внутри одной группы. Для отраслевого сектора наружной рекламы Москвы такими критериями могут служить1:

  • • размер фирмы, определяемый на основе количества и качества адресной программы размещения рекламных конструкций (места с высоким транспортным и пассажирским потоком, широкий территориальный охват размещения, наличие большого количества рекламных мест, отсутствие помех обзора рекламных конструкций и пр.);
  • • дифференциация инвентаря, определяемая наличием у фирмы широкого ассортимента типов и форматов рекламных конструкций. Позволяет комплексно, с использованием разнообразных средств воздействия (крышные установки, щиты, сити- форматы и т.д.) проводить рекламные кампании. Обладание большой и качественной сетью конструкций разного формата являются КФУ (ключевые факторы успеха), не поддающиеся имитации, так как территория города в настоящее время перегружена рекламными конструкциями, особенно в центральной части города и на основных магистралях, т.е. в наиболее привлекательных местах для рекламодателей;
  • • имена брендов. Фирмы, работающие на рынке длительный период, имеющие долгосрочные отношения с крупнейшими потребителями, репутацию, поддержку мировых рекламных брендов. Трудно поддается имитации, так как требует много времени и ресурсов.

На основании вышесказанного можно выделить три основные стратегические группы[4] [5] (см. рис. 3.6):

Стратегическая группа 1: крупные рекламные фирмы (News Outdoor, Gallery). Лидеры отрасли. Характеризуются наличием большого числа, широкого спектра типов и форматов рекламных конструкций. Для таких фирм характерна агрессивная стратегия расширения своего присутствия в основном за счет покупки более мелких фирм (в 2005—2007 гг. Gallery поглотила около 30 компаний, работающих в данной отрасли). У лидеров отрасли образовалась широкая региональная сеть. Рыночное преимущество достигается в большей степени за счет привлечения иностранного капитала и сильных иностранных брендов путем продажи контрольного па-

Карта стратегических групп рынка наружной рекламы

Рис. 3.6. Карта стратегических групп рынка наружной рекламы

кета акций крупнейшим мировым рекламным агентствам (News Outdoor — News Согр.) и путем привлечения заемных средств через IPO (Gallery).

Стратегическая группа 2: компании среднего размера (Расвэро, Олимп, Никэ, Биг Борд и т.д.). Характеризуются более узким спектром форматов и типов рекламных конструкций, меньшим относительно лидеров числом рекламных мест. Как правило, наличие региональной сети.

Стратегическая группа 3: мелкие компании (Гельветика-РМ, Папилонс, Альфа Медиа Баинг, Домино, НТА Корпорация и т.д.). Характеризуются, как правило, наличием одного или двух форматов рекламных конструкций и меньшего числа рекламных мест относительно первых двух групп.

В соответствии с приведенной классификацией можно определить основные подходы к управлению рекламными агентствами, характерные для каждой группы (рис. 3.6).

Рассмотрим пример

  • 1. Для первой группы:
    • • сложная разветвленная организационная структура агентства наружной рекламы (многоступенчатый управленческий аппарат, дивизионы по направлениям деятельности, региональные представительства со своей структурой и пр.);
    • • использование дорогостоящего программного обеспечения (ПО) на всех ступенях управления агентствами наружной рекламы;
    • • возможность осуществления продаж рекламных площадей на самом современном уровне, рассчитанном на крупные сетевые транснациональные медийные агентства. Продажи рекламы по

GRP (GRP, сокращение от англ. Gross Rating Point — суммарный рейтинг, который показывает общее количество контактов аудитории с рекламным сообщением, рассчитываемый обычно в единицу времени);

  • • медиа-планирование, бюджетирование и отчетность строго регламентированы в соответствии с западными образцами;
  • • наличие большого числа аффилированных фирм;
  • • централизованное управление (головные офисы в Европе).
  • 2. Для второй группы:
    • • более упрощенная организационная структура управления агентством наружной рекламы;
    • • региональные представительства (в основном малочисленные и представленные в административно лояльных субъектах РФ);
    • • основой для принятия управленческих решений является управленческий учет и расчет показателей Cash flow («поток платежей»);
    • • внедрение специализированного ПО1 — систем управления взаимоотношениями с клиентами[6] [7] для наружной рекламы с целью автоматизации продаж различных носителей, контроля и управления заказами, формирование отчетности и пр.;
    • • централизованное управление (головные офисы в Москве и С.-Петербурге).
  • 3. Для третьей группы:
    • • простая организационная структура агентства наружной рекламы;
    • • отсутствие региональной сети;
    • • менеджмент осуществляется на основе управленческого учета, а также на основе проведения различных направлений исследований (анализа внешней и внутренней среды, анализа конкуренции, анализа скидок, экспертных оценок и др.). Применяются эти методы, как правило, бессистемно, часто спорадически и зависят от уровня подготовки руководящего звена организации, а также сложившейся корпоративной культуры управления в организации;
    • • использование упрощенных информационных систем управления продажами и управления агентством наружной рекламы;
    • • управление коллегиальное (управленческий аппарат на местах совместно с советом директоров или учредителей). Существующие пути решения перечисленных проблем. Довольно

интересным, но мало используемым в отечественной практике является анализ «слепых зон». Анализ «слепых зон» позволяет изучить причины неточностей или ошибок в анализе информации о конкуренте. Прежде чем говорить об анализе «слепых зон», рассмотрим эту проблему с точки зрения рисков, находящихся в «слепой зоне», которые называют рисками отраслевого диссонанса (industry dissonance risks).

Последствием конкурентной борьбы часто является банкротство. Но обычно банкротство предприятия объясняется его финансовыми проблемами. Как правило, приводятся данные о невозможности погасить долги, расплатиться по кредитам. Предприятию ставится в вину неправильная реструктуризация долгов, споры с хозяйствующими субъектами. На этот случай имеются различные методики прогнозирования банкротства, расчет интегральных показателей прогнозирования возможного банкротства, к которым относятся следующие: модель Э. Альтмана (Z score model of Edward Allman), модель Аргенти (.Argenti), модель В. Бивера[8], модель А. Винакора и Р. Смита (A. Winakor, R.F. Smith) и др. Также можно упомянуть модели, разработанные учеными Иркутской государственной экономической академии, Казанского государственного технологического университета, Комитетом по обобщению практики аудирования (Великобритания, International Auditing Practices Committee, IAPQ, модель платежеспособности Управления отчетности Банка Франции. В перечисленную группу относятся следующие методы анализа: многомерного дискриминантного, ско- рингового, а также расчетно-аналитического и описательного характера, позволяющие сгруппировать предприятия по классам платежеспособности. Именно последние методы являются промежуточными между количественными и качественными.

Однако накопление долга, невыплата кредита или иная подобная ситуация возникла из-за каких-то причин. И эти причины почти всегда остаются за пределами разбирательств. Часто трудно выделить главную причину, которая дала главный толчок к падению прибыли или продаже предприятия, а иногда — и того и другого. В качестве метода исследования здесь используются приём soft research (слухи, инсайдерская информация и др.).

Причин в подавляющем большинстве случаев — три:

1. Менеджмент и владельцы предприятия занимались мошенничеством и не собирались платить по долгам. Такие ситуации — варианты спланированного банкротства.

  • 2. Менеджмент предприятия плохо образован и ведет дела неграмотно. Закономерное банкротство.
  • 3. Менеджмент и владельцы предприятия неправильно оценили перспективы бизнеса, имеющиеся риски и в результате получили убытки.

Именно неправильные оценки перспектив и являются первопричиной; сложившиеся ситуации некоторые исследователи называют отраслевым диссонансом и предметом исследования «слепых зон».

Часто предприятия не замечают и не прогнозируют угроз извне до тех самых пор, пока уже никакие действия не могут спасти предприятия от банкротства. Именно раннее обнаружение таких угроз может предотвратить банкротство или хотя бы смягчить удар (материально).

Многие исследователи интересовались этими угрозами. М. Портер был одним из первых, кто официально обратился к этой проблеме, обозначив «слепые зоны». М. Портер1 разделил проблему на две части: собственные предположения компании о себе и предположения фирмы о своих конкурентах и отрасли. Когда эти предположения ошибочны, тогда и случаются, по мнению Портера, «слепые зоны».

Б. Джилад[9] [10] расширил предположения М. Портера. Он сформулировал теорию распознавания скрытых угроз и разработал систему раннего конкурентного предупреждения, методику идентификации «слепых пятен» и подход к управлению создавшейся ситуацией.

К. Фляйшер и Б. Бенсуссан,[11] суммируя результаты многих исследований, сформулировали «семь основных источников “слепых зон”»:

  • 1) неверные предположения;
  • 2) бич победителя, или гипотеза высокомерия;
  • 3) усиливающаяся приверженность;
  • 4) перспектива в условиях ограничений или ограниченная ценностная ориентация;
  • 5) излишняя самоуверенность;
  • 6) эвристическая представительность или обоснование по аналогии;
  • 7) просеивание информации.

Есть и совершенно неожиданные трактовки, например, «черный лебедь» Н.Н. Талеба, которая говорит о непредсказуемости ряда явлений1.

Как правило, все эти подходы связывают с личностью менеджера, его гибкостью, психотипом и т.д. Однако риски, приводящие к так называемому диссонансу отрасли, — очень разные и имеют разное влияние на предприятие, на его жизненный цикл. Какие риски можно отнести к рискам отраслевого диссонанса, а какие уже исследованы и легко идентифицируются или просто являются результатами плохого контроля над финансами, отсутствием планирования, плохого маркетинга или менеджмента и т.д.?

Рассмотрим несколько примеров скрытых угроз, которые негативно повлияли на работу предприятий. Умышленно не называем компании, потому что подобных примеров множество, да и предприятия борются со своими проблемами, и эта борьба в ряде случаев не закончена.

Машиностроительный завод — старейшее предприятие области с более чем 130-летней историей, во многом определившее историю края, — выпускал до 2010-х годов конкурентоспособную продукцию. С вводом в эксплуатацию сразу нескольких автомобильных заводов и созданием так называемого «Российского Детройта» на рынке труда области произошли положительные изменения, которые самым негативным образом сказались на работе данного предприятия. Эти изменения касаются создания большого числа рабочих мест и непосредственно изменившегося в области уровня оплаты труда. Возможное повышение оплаты труда работникам предприятия может сделать продукцию завода неконкурентоспособной. То есть, приподняв сегмент автомобилестроения, уронили путевое машиностроение. Предприятие пострадало не из-за проблем в отрасли и не от действий конкурентов, а из-за проблемы регионального масштаба. Иными словами, можно обанкротить компанию, воздействуя на любую составляющую деятельности предприятия: кадры, энергоносители, материалы и т.д.

Следующий пример: предприятие, созданное на базе существующих эксплуатационных депо и эксплуатируемого локомотивного парка в одной из республик бывшего СССР. В функции предприятия входит: оказание услуг тягового подвижного состава; обеспечение безопасности движения при поездной и маневровой работе;

Талеб Н.Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М: КоЛибри, Азбука Аттикус ,2013.

техническая организация работы локомотивов. В то же время, GE Transportation подписала соглашение с предприятием о сборке 150 маневровых локомотивов. Именно это событие привело к крушению системы технической организации работы и обслуживания локомотивов. Данные локомотивы не требуют обслуживания каждые 500 км, как отечественные, которые производились в Советском Союзе и производятся до настоящего времени. Поэтому вся имеющаяся система депо (предприятий, осуществляющих эксплуатацию и ремонт подвижного состава железных дорог) требует изменений в самое короткое время, да они уже и не нужны в таком количестве. Таким образом, пострадала сфера технического обслуживания локомотивов, и результатом будет сокращение предприятий этой сферы, потеря рабочих мест, реструктуризация отрасли. В этом случае новые локомотивы не являются субститутами, да и ввела их в действие сама головная компания, однако такие риски также можно отнести к рискам отраслевого диссонанса. Подобные риски требуют раннего обнаружения еще на уровне принятия решений.

Следующий пример: один из основных машиностроительных заводов в России, изготовителей путевой техники, предназначенной для строительства и поддержания в рабочем состоянии железнодорожных и трамвайных путей. Крупнейший машиностроительный завод «пал жертвой» подрыва «Невского экспресса». Его основной партнер РАО «РЖД» после теракта приостановил покупку вагонов для экспрессов. Таким образом, доля крупного клиента (в данном случае РАО «РЖД») оказалась критической даже для такого крупного предприятия, и оно не смогло справиться с текущей ситуацией и находится в трудном положении. Мы видим, что несчастье — подрыв «Невского экспресса» — спровоцировало приостановку взаимоотношений завода и РАО «РЖД». До последнего времени такие ситуации мы видели и в авиапроме. Крушение любого самолета влечет приостановку эксплуатации соответствующей модели самолетов, что подрывает работу авиастроительных предприятий, авиакомпаний, которые эксплуатируют такие самолеты, и т.д. Такие ситуации усугубляются тем, что компаниям выгодно унифицировать парк самолетов, вагонов, машин и др., поскольку это снижает затраты на обслуживание. Кроме того, здесь главным фактором является ограниченность рынка покупателя, а также то, что на нем присутствует монополист, способный своими действиями блокировать продажи компании, а компания, в свою очередь, целиком полагалась на такого партнера. Для того чтобы оставаться устойчивым, предприятие должно балансировать между крупным клиентом и открытым рынком. А всегда ли это возможно?

Пример из другой области: наружная реклама. Одна из крупнейших моноформатных компаний, имевшая до 2 тысяч оригинальных рекламных поверхностей, была вынуждена свернуть свой бизнес и уйти с рынка. И она не единственная. Самый тяжелый удар сегменту моноформатных компаний нанесли административные меры по упорядочению наружной рекламы и сокращению числа носителей. Такие виды рекламы, как реклама на временных ограждениях, строительных сетках, перетяжки и др., были упразднены, а вместе с этим с рынка уходят компании, которые специализировались на таком размещении. Дальнейшие меры по упорядочению размещения наружной рекламы могут привести к полному исчезновению данного сегмента и всех компаний, которые в нем работают, если они быстро не перестроятся, а это не всегда возможно. Но рынок быстро находит замену. Отчасти наружную рекламу заменяет реклама мобильная.

Наш пример (он уже рассматривался): компания вышла в 2005 г. на международный рынок с дешевой и очень важной продукцией — акриловой кислотой, использующейся при производстве бытовой химии, моющих средств и пластмассы. Для российского рынка эта продукция была инновационной. «Комбинат» в тот период был единственным российским предприятием, выпускающим акриловую кислоту. Поэтому приостановка выпуска на открытый рынок акриловой кислоты одним из европейских предприятий BASF, производящих более 20% общего объема, оказалась способна вывести рынок из равновесия и взвинтить цены. Разоряются мелкие потребители акриловой кислоты, которые не могут приобретать ее по повышенным ценам, а затем и мелкие производители. Компания лишается рынка сбыта. Была ли эта ситуация отраслевым диссонансом? Маленькую победоносную войну, которую провел концерн BASF, предприятие заметило, только когда ситуация стала необратимой.

Но здесь на первый план выходит еще одна проблема — стратегическая, вырастающая из того, что не все звенья технологической цепочки отрасли находятся внутри страны. Очень часто в России мы имеет только сырьевые или конечные звенья (сборка, если это машины или приборы и т.д.). Опасность остаться без комплектующих и без промежуточных компонентов поджидает многие предприятия. Это доказала ситуация с кризисом на Украине. Приостановка кооперации предприятий ВПК с украинскими предприятиями замедлила их развитие. Многие предприятия рисковали остаться без комплектующих и т.д.

Таким образом, можно привести еще множество примеров первопричин банкротства предприятий. При этом автор не хочет затрагивать криминальную сторону причин и методов банкротства, хотя многие из них пересекаются. И пересекаются не только, когда дело касается производства, но и применительно к земельным участкам.

Скрытые угрозы проявились во время «украинского кризиса». Отключение GPS над территорией Украины существенно влияет на безопасность полетов. Сворачивание собственного гражданского авиастроения привело к тому, что страна перешла на Boeing и Airbus с установленной системой навигации, которую страна получает в лизинг (по большей части), которую, как оказалось, можно легко отключить над любой территорией.

Изучив ситуации, которые привели к банкротству, можно привести события (см. табл. 3.1), игнорирование которых привело рассмотренные компании к тяжелым для них последствиям.

Таким образом, мы можем выделить три группы рисков, требующих раннего обнаружения:

  • 1. Направленные действия конкурента.
  • 2. События извне, ненаправленные прямо на предприятие, однако оно попадает в зону их влияния.
  • 3. Технический прогресс и порождаемые им инновации, меняющие взгляды на технические средства.

При этом эти риски могут иметь глобальную или территориальную направленность, т.е. касаться всех предприятий отрасли или только предприятий, находящихся на данной территории. Кроме того, все эти риски имеют разную скорость и силу влияния, а соответственно — и разные последствия.

Для прогнозирования банкротства компаний автором выделены, исследованы и описаны риски отраслевого диссонанса, влияющие на их деятельность. Установлено, что ранняя идентификация изменения (непременное условие для оценки уровня риска отраслевого диссонанса) затруднена из-за отсутствия механизма. Определение наихудшего, с точки зрения того или иного рынка, риска основано на вероятности ожидаемых предприятием потерь.

Риски, нуждающиеся в раннем предупреждении, получены (табл. 3.2), на основе результатов исследования оценены их влияние и степень угрозы жизнедеятельности предприятия. Но, безусловно, этого не достаточно. Необходимо количественно оценить их скорость и силу влияния.

Ситуации, которые в перечисленных выше примерах привели к банкротству

Сложившаяся ситуация

Событие, приведшее к сложившейся ситуации

Последствия

Причина

1

Увеличение себестоимости в связи с неконтролируемым повышением оплаты труда в регионе

Введение в регионе в эксплуатацию новых предприятий с более высокооплачиваемыми рабочими местами

Снижение конкурентоспособности, убытки

Предприятие имело конкурентное преимущество низкого порядка (дешевую рабочую силу)

2

Сокращение трудоемкости обслуживания машин

Введение в эксплуатацию новых машин с минимальными требованиями к обслуживанию

Снижение потребности в обслуживании, как следствие — падение продаж и сокращение рабочих мест

Предприятия (депо) не заметили, прихода на рынок нового вида путевого оборудования

3

Приостановка закупок продукции крупными клиентами на неопределенный период

Теракт, техногенная катастрофа и др.

Снижение дохода, сокращение производства, убытки

Предприятие сфокусировалось на крупном клиенте, не работало на открытом рынке и не достаточно занималось диверсификацией

4

Приостановка находящейся в эксплуатации техники

Техногенная катастрофа

Закрытие компании

Парк оборудования унифицирован (характерно для авиапредприятий)

5

Уход с рынка

Изменение законодательства на муниципальном уровне и градостроительной политики

Снижение дохода, сокращение продаж, убытки

Предприятие сконцентрировалось на одном формате и не занималось диверсификацией

6

Ситуация на грани банкротства

Сокращение объема вывода на открытый рынок выпускаемого товара

Взлет цен, затем их падение, снижение продаж из-за разорения клиентов, не выдержавших высоких цен

Предприятие не отреагировало на ситуацию, не оставило цены на прежнем уровне

и т.д.

Если мы попробуем укрупнить эти риски, то увидим, что их влияние может сказываться на продажах, себестоимости или функционировании производства (рис. 3.7) в целом. Количественная оценка, или «интегральный показатель рисков отраслевого диссонанса», может быть найдена по формуле:

где N — число рисков; ajk — сила риска /, который несет компания к (при j = 1) с точки зрения влияния на ее устойчивость; Mkj — ожи-

Скорость и сила влияния рисков отраслевого диссонанса

Таблица 3.2

Риски

Причина

Сила влияния

Скорость влияния

Риск отказа клиента, занимающего значительную долю в объеме продаж в результате проблем самого клиента или катастрофы, форс-мажорных обстоятельств

Превышение доли заказов клиенту-монополисту свыше уточненной точки безубыточности

Зависит от размера превышения доли заказов

Высокая

Риск запрета использования оборудования или технологий из-за невыясненных проблем, повлекших тяжелые последствия

Превышение доли оборудования или технологий в общем производственном процессе реализации

Зависит от размера доли

Высокая

Риск утраты конкурентоспособности вследствие повышения себестоимости

Предельное значение доминирующей статьи затрат в себестоимости

Зависит от размера конкурентного преимущества по затратам

Средняя

Риск потери занятости

Смена поколения обслуживаемого оборудования

Зависит от доли работ по обслуживанию этого вида машин или оборудования

Средняя

Риск потери клиентов

Невыраженная ценовая война, проявляющаяся во временном повышении цен

Зависит от раннего распознавания

Высокая

Смена потребностей у потребителей, вследствие технического прогресса

Риск ограничений бизнеса

Изменение законодательства на федеральном и муниципальном уровне

Зависит от степени

диверсификации

бизнеса

Средняя

Три группы рисков отраслевого диссонанса дания изменения в зависимости от скорости риска /, который несет компания к (при j = 1)

Рис. 3.7. Три группы рисков отраслевого диссонанса дания изменения в зависимости от скорости риска /, который несет компания к (при j = 1).

Мы видим, что возможны следующие ситуации, при которых значение интегрального показателя будет одинаковым:

  • 1. Риск оказывает серьезное влияние (сила риска), но незначительную скорость воздействия, т.е. его раннее обнаружение позволит предприятию выиграть время, и если не избежать неприятностей, то хотя бы их смягчить. Например, политика, проводимая в регионе, повысила статус работника, увеличилась заработная плата, но «пострадавшее» предприятие имело время перестроиться.
  • 2. Риск незначительный, но мгновенный. Его раннее обнаружение невозможно. Можно лишь прогнозировать возможность подобной ситуации, однако предприятие может быть застигнуто врасплох. Устойчивость предприятия в этом случае зависит от запаса финансовой прочности, как, например, при изменении правил работы на рекламном рынке.
  • 3. И, наконец, ситуация, когда риск одновременно и значительный, и мгновенный — у предприятия нет возможности спастись, — как в ситуации, связанной с «крушением».

Таким образом, чем хуже будет положение предприятия в том или ином аспекте риска, тем быстрее предприятие подойдет к банкротству, при этом финансовые показатели могут быть вполне положительными. Ведь ни один интегральный показатель не говорит о невозможности банкротства, а лишь о степени его вероятности. Поэтому предприятие, идентифицирующее свои риски быстрее, чем другое, имеет шанс выжить, но только в случае, если риск имеет небольшую скорость воздействия. Исследуя показатели, которые могут использоваться при оценке рисков, можно сделать вывод, что они должны охватывать как финансовые, так и экономические, маркетинговые, инновационные, юридические перспективы бизнеса и иметь отраслевую окраску.

Стратегическая ценность анализа «слепых зон» состоит в выявлении «слепых зон» в стратегическом процессе и процессе сбора конкурентной информации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Перечислите движущие силы конкуренции.
  • 2. Как оценить потенциал прибыльности рынка?
  • 3. Что такое «слепые зоны», какие риски порождают слепые зоны?

  • [1] Towards an understanding of the real effects and costs of inflation, with StanleyFischer. Review of World Economics // Journal of the Kiel Institute of WorldEconomics, November 1978, No. 114, 810—832.
  • [2] Мейсон Э.С., Шерер Ф.М., Росс Д.
  • [3] Бест Р. Маркетинг от потребителя. Стокгольмская школа экономики. М.:Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2008. С. 282.
  • [4] Садовникова О. В. Подходы к управлению деятельностью в сфере наружнойрекламы // Теория и практика общественного развития [Электронный ресурс], 2013. № 9. Режим доступа: http://teoria-practika.ru/-9-2013/economiks/sadovnikova.pdf< l:namespaceprefix=ons=”urn:shemas-microsoft-com:office:office”>
  • [5] Там же.
  • [6] Программное обеспечение.
  • [7] CRM, С7?А/-система; сокращение от англ. Customer relationship management.54
  • [8] Beaver W.H. Financial Ratios as Predictors of Failure, Empirical Research inAccounting Selected Studies. // Journal of Accounting Research, 1966. No. 4(Supplement), p. 71-111.
  • [9] ' Портер Майкл. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.
  • [10] Джилад Б. Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией. СПб.: Питер, 2010.
  • [11] Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ: методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ; Лаборатория знаний, 2009.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>