ГРАФИК РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

График реализации проекта — необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски.

В графике реализации проекта указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие:

  • • собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы;
  • • ограничения, налагаемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта;
  • • объективные ограничения, не связанные с проектом (климатические, сезонные и т.п.).

Одним из аналитических инструментов планирования и расписаний является метод критического пути (МКП), помогающий менеджеру увидеть, каким образом можно завершить проект в наикратчайшие сроки [22].

Рассмотрим использование МКП на примере. Предположим, планируется открытие производства. Главные задачи этого проекта приведены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Задачи проекта

Код

задачи

Описание задачи

Предшествующие

задачи

Время

исполнения,

уел. ед.

А

Найти помещение

Нет

6

В

Заключить договор аренды

А

2

С

Сделать ремонт помещения

А, В

8

D

Найти менеджера

Нет

8

Е

Закупить оборудование

A, D

2

F

Отработать технологию

D

2

G

Набрать персонал

D,F

8

I

Провести испытания

Все

1

Общее время

41

Кроме определения задач, необходимо расположить их по порядку, определить, какие из задач являются предшествующими, а какие— последующими, также нужно подсчитать, сколько времени потребует каждая задача.

Первым шагом при использовании метода критического пути является визуальное отображение задачи в виде схемы (рис. 8.6). Такая схема позволяет увидеть все взаимосвязи между задачами проекта и определить, выполнение каких операций можно распараллелить.

Диаграмма выполнения проекта

Рис. 8.6. Диаграмма выполнения проекта

В рассматриваемом примере можно выделить два независимых направления («оборудование» и «продукт»), которые выполняются параллельно. Направление «оборудование» (задачи А, В, С, Е) включает в себя подготовку пространства для производства и закупку оборудования. Направление «продукт» (задачи D, F, G) включает в себя наем менеджера, персонала и отработка технологии.

Для определения критического пути в схему добавляются сроки выполнения задач. Самый длинный путь в проекте называется критическим. В примере это путь от точки А к точке I, имеющий продолжительность 23 недели. Это означает, что весь проект может быть выполнен за 23, а не за 41 неделю, как планировалось изначально.

Программа оценки и обзора техники (ПООТ) — это система управления проектом, позволяющая учитывать оптимистические (То), пессимистические (Тп) и наиболее вероятные (Тв) оценки сроков выполнения каждой задачи в отдельности и всего проекта в целом.

Средняя взвешенная оценка срока выполнения (Тс) рассчитывается по следующей формуле:

Тс = (То + Тп + 4Тв)/6.

Предположим, что наиболее вероятный срок решения задачи составляет 10 недель, пессимистический вариант — 14 недель, а в соответствии с оптимистическим вариантом для решения задачи хватит 8 недель. По формуле ПООТ получим расчетное время:

Тс = (8 + (4x10) + 14)/6 = 10,3 недели.

Дерево решений позволяет графически проиллюстрировать потенциальные решения и возможные последствия этих решений, является визуальным помощником в принятии решений, позволяет наглядно рассмотреть различные варианты и оценить риск. Оценка возможностей заставляет думать о том, что же действительно может случиться. При рассмотрении возможностей многие склонны обращать внимание только на оптимистические прогнозы. Дерево решений позволяет включать в анализ и пессимистическую оценку. Как и ПООТ, дерево решений включает в себя элемент вероятности, предлагая три варианта оценок: оптимистический, пессимистический и реалистический.

Например, компания имеет два возможных варианта расширения своего бизнеса. Для каждого варианта подсчитывается ожидаемая прибыль в течение ближайших пяти лет (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Варианты расширения бизнеса

Расчет

Вариант 1, млн руб.

Вариант 2, млн руб.

Вероятность, %

Оптимистический

6

5

20

Реалистический

3

4

60

Пессимистический

2

2

20

Дерево решений для примера будет выглядеть следующим образом:

• ожидаемая стоимость для варианта 1 будет определяться как

С1 = 6 х 0,2 + 3 х 0,6 + 2 х 0,2 = 3,4 млн руб.

• для варианта 2:

С2 = 5 х 0,2 + 4 х 0,6 + 2 х 0,2 = 3,8 млн руб.

Как видно из расчетов, вариант 2 имеет большую «ожидаемую стоимость». Поэтому он предпочтительнее. В реальной жизни, естественно, нельзя делать окончательный выбор только на основе анализа дерева решений. Наряду с ним необходимо использовать и другие инструменты анализа. Широкие возможности по формированию графиков выполнения проектов, выбору критического пути предоставляют программные пакеты, например Microsoft Visio, Project Expert.

Примеры к разделу 8

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >