Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационная структура — это состав, взаимосвязи, соподчи- ненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента [22].

Элементы организационной структуры:

  • • самостоятельное структурное подразделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
  • • звено управления — одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
  • • управляющая ячейка — отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Организационную структуру управления можно представить в виде пирамиды, состоящей из нескольких уровней. Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе. Объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно.

Структура управления характеризуется наличием следующих связей между ее элементами:

  • • горизонтальные связи носят характер согласования, они, как правило, одноуровневые;
  • • вертикальные связи — это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, бывают линейными и функциональными.

Все структуры современных организаций можно разделить на два класса — бюрократические (линейные, функциональные, линейнофункциональные, линейно-штабные, дивизионные) и адаптивные (проектные, матричные и бригадные).

Бюрократические структуры управления строятся в соответствии со следующими принципами:

  • • иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • • соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • • разделение труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  • • формализация и стандартизация деятельности.

Главное свойство адаптивных управленческих структур заключается в их способности менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

При линейной структуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку. По каждой подсистеме (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее) формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления (рис. 8.1).

Линейная структура управления Преимущества линейной структуры

Рис. 8.1. Линейная структура управления Преимущества линейной структуры:

  • • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • • четкая система единоначалия;
  • • быстрота реакции в ответ на прямые указания;
  • • ясно выраженная ответственность.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

  • • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов между подразделениями;
  • • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • • значительная численность управленческого персонала;
  • • перегрузка менеджеров верхнего уровня;
  • • большое число «этажей управления» между работниками и лицом, принимающим решение.

Область использования: линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам; широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, а также организациями со строгим подчинением и субординацией (например, военными организациями).

Функциональная структура управления — структура, в которой каждый орган управления специализируется на выполнении определенного крута производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (рис. 8.2).

Функциональная структура управления

Рис. 8.2. Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры:

  • • создаются основы для использования в работе консультаций опытных специалистов;
  • • линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;
  • • отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей;
  • • уменьшаются потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• усложняются взаимосвязи;

  • • затрудняется координация;
  • • проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Область использования: предприятия, реализующие сложные и

длительные инновационные проекты; крупные и средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектноконструкторские организации.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (рис. 8.3).

Линейно-функциональная структура управления

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

  • • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
  • • стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • • дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;
  • • неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Область использования: организации с устойчивым типом производства и управления; в организациях любого типа как элемент общей системы управления.

Линейно-штабная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

Штабные подразделения занимаются:

  • • сбором и анализом информации о внешней и внутренней среде;
  • • осуществлением контроля;
  • • подготовкой проектов решений;
  • • текущим информированием и консультированием руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

  • • более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
  • • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

  • • недостаточно четкое распределение ответственности;
  • • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • • все недостатки, свойственные линейной структуре (частично — в ослабленном виде).

Область использования: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления. Структура позволяет, в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления — структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения (рис. 8.4).

Преимущества дивизионной структуры:

  • • обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурой;
  • • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли»;
  • • обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.
Дивизионная структура управления

Рис. 8.4. Дивизионная структура управления

Недостатки дивизионной структуры:

  • • большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения 3 и более уровней управления, между рабочими и руководством компании 5 и более уровней;
  • • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • • основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и т.д.;
  • • дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейноштабная структура со всеми их недостатками.

Область использования: многопрофильные предприятия и крупные корпорации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями (филиалами, дочерними компаниями и т.д.).

Проектная структура управления — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

Преимущества проектной структуры:

  • • усилия руководителей и работников концентрируются на решении одной задачи (проекта);
  • • высокая гибкость управления;
  • • сокращается численность управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
  • • значительно повышается производительность труда (иногда в два раза) за счет перераспределения ресурсов и максимизации загрузки каждого сотрудника;
  • • руководителю проекта делегируются все полномочия по использованию выделенных ресурсов, в том числе связанные с набором персонала, что повышает эффективность их использования;
  • • появляется возможность более объективной оценки вклада каждого сотрудника (наиболее эффективно работающего сотрудника приглашают во все проекты — «рвут на части»);
  • • выявляются наименее загруженные сотрудники кандидаты на увольнение (если персонала не хватает, а с данным сотрудником никто не желает работать — это повод задуматься о его дальнейшем использовании).

Недостатки проектной структуры:

  • • очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
  • • дробление ресурсов между проектами;
  • • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
  • • усложнение процесса развития организации как единого целого;
  • • не все сотрудники команды проекта могут быть загружены работой по проекту на 100%. В то же время их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других. Приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются неэффективно;
  • • после завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений — их места в функциональных подразделениях могут быть заняты;
  • • специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

Область использования: предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Эта структура сочетает вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (рис. 8.5).

Матричная структура управления

Рис. 8.5. Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры:

  • • возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы;
  • • возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;
  • • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • • улучшается контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы;
  • • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, являющийся центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

  • • сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;
  • • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  • • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
  • • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
  • • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
  • • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Область использования матричной структуры: организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

  • • когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер;
  • • когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;
  • • работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;
  • • когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Основой бригадной структуры управления является организация

работ по рабочим группам (бригадам). Принципами организации бригадной структуры управления являются:

  • • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной структуры:

  • • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  • • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  • • работа в группах создает условия для самосовершенствования;
  • • возможность применения эффективных методов планирования и управления;
  • • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

  • • усложнение взаимодействия;
  • • сложность в координации работ отдельных бригад;
  • • высокая квалификация и ответственность персонала;
  • • высокие требования к коммуникациям.

Область использования: в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Бригадная структура также хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Она используется в основном как дополнение к действующим организационным структурам с целью концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

При формировании организационной структуры предприятий с малой численностью важно соблюсти основные принципы эффективного управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителей, заинтересованность исполнителей в результате, коллегиальность и единоначалие, наличие контроля. В малых предприятиях организационную структуру принято формировать под определенную команду, при этом на одного менеджера могут быть возложены различные функциональные обязанности. При распределении функциональных обязанностей важно учитывать способности и интересы работников.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>