Система оплаты труда

На семинарах вопрос о системе оплаты труда возникает постоянно, и регулярно находятся директора, которые говорят: «Мы работаем 50/50» (и указывают профиль специалистов, например, по маникюру). Услышав это, автор любит задавать вопрос: «Л кто кому платит: вы им или они вам?» У некоторых директоров (после некоторого раздумья) находится мужество признать, что они точно не знают.

Вопрос оплаты труда — еще одна чрезвычайно емкая тема в салонном бизнесе. Начать хотя бы с того, что для шести человек коллектива одного салона могут использоваться три принципа оплаты: «процентный» принцип — для специалистов, которые получают определенный процент своей выручки, «окладный» — для администратора, чей труд более-менее нормирован суммой заработной платы за месяц или смену, «остаточный» принцип — для директора, который оставляет себе в качестве оплаты все, что останется по окончании месяца. Если ничего не останется — то ничего. А когда будут долги, придется докладывать деньги в кассу, и тогда оплата труда директора будет строиться по «отрицательному» принципу. Шутки шутками но такая оплата труда директора — прежде всего его собственная заслуга, так как именно он утверждает систему оплаты труда, зачастую не задумываясь о ее экономическом значении. Это значение и нужно разобрать подробнее.

Система оплаты труда — это основа экономических отношений, создаваемых между руководителем предприятия и сотрудником. В соответствии с этими отношениями сотрудник продает свой труд, а руководитель покупает его. Для того чтобы что-то купить, нужно знать цену. Покупая картошку на рынке и интересуясь ценой, мы вряд ли обрадуемся, услышав, что 1 кг стоит 1 % содержимого нашего кошелька. А нанимая маляра, мы тоже не сможем договориться, если он будет настаивать, что хочет получать в день 140 % нашего среднего дневного заработка. При этом работа маляра, как и парикмахера, — сдельная. Но для того, чтобы оценить ее, нужно оттолкнуться от какой-то единицы измерения: 1 м2 поверхности, 1 нормо-часа и т. п., а никак не от некоторой денежной суммы, имеющейся есть у заказчика. Если единицы измерения нет, оплату труда называют бестарифной. Иными словами, она становится бесформенной, близорукой, инертной. С ее помощью трудно решать экономические задачи, в чем мы убедимся ниже.

Существуют, конечно, и другие экономические отношения, подразумевающие именно процентные выплаты. Например, в Средневековье такие отношения в основном устанавливали между собой пираты: договоренности внутри одного экипажа или договоренности между двумя пиратскими судами были основаны на доле каждого участника в будущей добыче. Но отношения между пиратами были основаны на взаимных рисках: ведь каждое нападение на торговое судно могло стать последним для любого из разбойников. Поэтому процентные выплаты как плата за риск действительно возможны. Но какие риски сотрудника мы видим в салоне? Нести какую-либо ответственность могут только врачи, вообще же ответственность перед клиентом несет директор . Определенную угрозу представляет риск снижения спроса. Но вместо того, чтобы предложить сотрудникам гарантии, директор, назначая сдельную оплату, как бы подтверждает: «Я действительно не управляю спросом в салоне; поэтому мы рискуем вместе». И, вообще говоря, такое признание сродни признанию в некомпетентности: в чем же состоит тогда задача директора, чем он в состоянии управлять?

В современном мире есть еще агентские выплаты: агент получает комиссию (часто в виде процента суммы сделки). Такая комиссия — плата за реализованную или новую возможность. То есть именно с помощью агента вы наконец-то сделали то, к чему давно стремились, но не могли осуществить в одиночку (например, найти помещение для салона). Или же вы получили нового клиента, новый заказ, который точно прошел бы мимо вас, если бы не усилия агента. Такой мотив действительно присутствует в салоне. Директора рассчитывают, что специалист будет приводить в салон новых клиентов. Бывает, что специалист приходит в салон со своей клиентской базой, но тогда он хочет для себя специальных условий, более высокий процент, т. е., по сути, отдельно плату за труд, а отдельно — «агентские». В агентской схеме есть два участника: принципал, который получает основную выгоду и несет основной риск (и ответственность), а также агент, который помогает принципалу и имеет меньшую выгоду при меньших рисках. Если между директором и специалистом предусмотрено деление выручки в расчете 50/50, то кто из них принципал, а кто — агент? Поскольку на директора ложится еще большое количество постоянных расходов, в распоряжении салона остается зачастую меньше денег, чем в распоряжении специалиста. Поэтому получается, что это не специалист является агентом директора салона, а наоборот — директор агентом специалиста. Агентом, который не только предоставляет все необходимое для работы, но и принимает всю ответственность со стороны государства (налоги, санитарные нормы и т. п.).

Из-за непонимания того, кто же главный в этих странных экономических отношениях, возникает такой бич «процентной» системы оплаты, как неуправляемость сотрудников. Головная боль многих директоров — постоянные опоздания, грязь на рабочих местах и в комнате отдыха персонала, неустановленная форма одежды, курение пер- [1]

сонала в невыгодных для салона местах и в неудачное время. Попытки установления дисциплины на этих предприятиях иногда заканчиваются плачевно: известны случаи организованного шантажа, массовых увольнений (с уводом весомой части клиентов), травли управляющего со стороны владельцев под влиянием специалистов. А между тем, именно система оплаты труда — главный инструмент управления сотрудниками. Помимо неуправляемости, у директора возникает необходимость согласовывать с персоналом цены на услуги. Просто так снизить их он не может, потому что это посягательство на заработок специалистов.

Рассмотрим теперь следствия того, что так называемая «процентная» система оплаты труда лишена единиц измерения труда. В качестве примера возьмем две услуги: стрижка стоимостью 600 руб. и химическая завивка стоимостью 950 руб. Обе услуги оказываюися 60 мин. Если специалисту установлена оплата в размере 30 % выручки, он получит за стрижку 200 руб., а за завивку — 285 руб. Та и другая суммы фактически начисляются за одинаковое время — один час. Работы выполняются в одинаковых условиях, требуют одинаковой квалификации. Но вторая сумма почему-то на 42 % больше! А автору встречалась разница и больше. Например, она может отличаться в 27 раз (цифры реальные, взятые из одного салона) (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Услуга

Продолжительность, мин

Цена, руб.

Оплата труда, руб.

Оплата труда в час, руб.

Удаление папиломы (на тонкой ножке)

20

180

54

162

Ботокс

60

23 400

4453

4453

Это говорит о том, что салон не знает, сколько стоит труд специалиста, готов платить ему «сколько получится». Это вновь пример бесхозяйственного отношения к ресурсам, нездоровой экономики.

Почему же «сдельно-процентная» система оплаты труда с высокими процентами все-таки существует и даже доминирует в салонном бизнесе?

Имеется прежде всего историческая причина: специалисты салонной индустрии видели ее там, где работали, а когда открывали свои салоны, тоже вводили ее, посчитав, что это приемлемый вариант, раз такое предлагал им директор. Первоначально система возникла еще во времена СССР, когда директор и парикмахеры действительно были «в доле», оказывая услуги по неофициальному прейскуранту. Но нужно помнить, что тогда у директора не было необходимости осуществлять какие-либо расходы: за все платило государство. Поэтому директор имел возможность просто положить себе в карман 50 % неофициальной выручки, а все, что требовалось, — прикрыть «левый» заработок парикмахеров (так что аналогия с пиратами не так далека от истины).

Вторая причина, по которой система существует: директора верят, что, получая «процент», сотрудник более мотивирован: он будет больше работать и больше зарабатывать и себе, и салону. На самом деле эта взаимосвязь крайне спорная. Конечно, любому человеку важно видеть связь между своими усилиями и отдачей от них лично для себя. Но в том-то и дело, что «процентная» оплата никак не гарантирует результативность усилий со стороны сотрудника. Он будет делать то, что умеет, и работать так, как может. Именно эти факторы влияют на результат от работы прежде всего. И мы уже приводили пример того, что сотрудники не готовы, например, вести продажи сопутствующей продукции, хотя им была положена сдельная премия. А об обратной стороне процентной «мотивации» мы уже упомянули — это фактор потери управляемости.

Третья причина существования названной системы — учет риска низкого спроса на услуги салона или специалиста. Директор как бы подстраховывается от того, что клиентов в некоторые дни будет мало, и денег на зарплату не наберется. И вот тогда — о, спасение! — зарплату не нужно будет платить, ведь она тоже будет нулевой. Правда, заметим, что все равно во многих салонах существуют компенсации «за выход», т. е. при нулевой выручке специалист получает какую-то фиксированную сумму, например, 500 руб. И такая практика, казалось бы, совсем нелогичная, выдает одну важную вещь: если директор не управляет спросом на услуги, процентная система оплаты его все равно не спасет.

Наконец, последняя, более-менее веская причина распространенности «процентной» системы оплаты — она очень проста для расчета. Это удобно для договоренностей, планирования и начислений по факту прошедшего месяца. Однако сегодня при широком распространении компьютерных технологий начисление по любой другой схеме также возможно без проблем.

Итак, сдельно-процентная система оплаты труда имеет следующие противоречия и недостатки:

  • • с одной стороны, система делает сотрудника неуправляемым, с другой стороны, не создает никаких гарантий высоких показателей работы;
  • • система вроде бы компенсирует риск низкого спроса для сотрудников, но на самом деле им все равно нужны дополнительные гарантии;
  • • из-за своей бестарифной основы система никак не учитывает такой важный экономический показатель, как время;
  • • еще один момент: система стимулирует индивидуализм, один из самых низменных инстинктов человека; развитый индивидуализм в конечном счете заставляет специалиста «воровать» клиентов, уводить их из салона; в самом деле, система указывает только на личные достижения сотрудника, на его клиентов, не обращая никакого внимания на успехи салона в целом.

Потери, которые несет салон при не продуманной системе оплаты труда, похожи на возникающие при неправильном ценообразовании, а именно:

  • • потери от переплаты специалистам при завышенном «проценте» и за отдельные услуги;
  • • потери от низкой инициативы, инертности сотрудников, которые теряют ориентиры и возможности для дополнительного заработка;
  • • потери квалифицированных сотрудников, которые, утратив перспективу в данном салоне, легко соблазняются предложениями о переходе; попытки удержать их приводят к сопоставим потерям;

Одним словом, система оплаты труда в салонах часто бывает не взаимовыгодной. И аналогично тому, как воспринимает салон клиент (ищет справедливую цену за полученное и увиденное), сотрудник также подсознательно ищет справедливости в трудовых отношениях. Мы вновь можем воспользоваться формулой

Качество = Ценность/Стоимость,

только применить ее уже к восприятию сотрудника, а не клиента. Здесь все наоборот. Для клиента стоимость — деньги, а ценность — действия, которые для него произведут. А для сотрудника стоимость — прилагаемые усилия, а ценность — деньги. Если клиенты чутко реагируют на необоснованно завышенную цену, то сотрудники так же реагируют на излишние действия, не дающие эффекта.

Но начиная с некоторого момента в отношениях становится ясно, что по-настоящему значимые ценности открываются только при возросшей стоимости. Это принцип «чем больше отдаешь, тем больше получаешь». Но он может начать работать, только когда в отношениях исключены потери, когда усилия достигают цели. Флеминг и Асплунд в книге «Управление качеством услуг: Метод Human Sigma» отмечают, что первый этап отношений сотрудника с компанией характеризуется вопросом «Что я получаю от компании?» А далее естественным продолжением отношений является вопрос «Что я даю компании?» К сожалению, в салонах красоты с этим переходом часто возникают осечки.

Что мешает чувствовать справедливость специалистам салона? Не хотелось бы пускаться в подробные исследования, связанные с формированием мировоззрения специалистов (особенно парикмахеров) при обучении, завоевыванием себе места под солнцем. Тем или иным путем схема предоставления услуг в большинстве салонов красоты выглядит следующим образом

Здесь не имеется в виду, что клиент платит деньги лично специалисту, это технический момент. Но специалист в этой схеме — главное действующее лицо. А салон — совершенно лишний, ненужный элемент, который только неизвестно для каких целей забирает себе большую часть выручки. Любой специалист вправе сказать: «Я и так приношу салону огромные деньги!» При этом сотруднику часто кажется, что он не получает ничего взамен. О какой же справедливости может идти речь? И действительно, в таких условиях невозможно выстраивание полноценной системы оплаты труда: ведь получается, что оплачивает труд специалиста не салон, а клиент.

Для того чтобы возникла почва будущей системы оплаты труда, схема предоставления услуг должна выглядеть по-другому.

При такой схеме главное действующее лицо — салон. Он продает услуги клиентам, приглашая специалиста для их оказания. Но разве клиенту не специалист оказывает услугу? Ведь мы видим это собственными глазами, реально ощущаем на себе! Почти так. Услуга, которую специалист оказывает салону, заключается в том, чтобы предоставить ее клиенту. Но заказчиком услуги для специалиста является салон, поскольку именно салон — гарант качества этой услуги перед клиентом. И именно за эти гарантии (проверенные материалы, технологии и стандарты работы) деньги получает именно салон, а потом уже рассчитывается с персоналом.

Гарантии — это как раз то, ради чего создается любая система управления. Отношения между салоном, клиентом и сотрудником включают не только деньги и услуги. Вот какими они становятся в идеале.

В самом деле, если отношения в салоне красоты складываются не так, как хотелось бы, тому виной недостаток доверия, а он вызван нехваткой гарантий.

Еще раз вспоминая о ценности и стоимости, нужно отметить: клиент платит не только деньги. Он отдает свое время и свое доверие, т. е. рискует (ведь услуга может нанести вред внешнему виду!). Специалист тоже в какой-то мере доверяет себя салону, ведь его профессиональное имя и имя салона будут связаны. Но и ценность, получаемая сотрудником, — не только деньги. Ему предоставляют оборудованное рабочее место, материалы, официальную должность, делают пенсионные отчисления. Другое дело, что эти веши не озвучиваются в переговорах, в сдельно-процентной оплате труда считаясь ничтожными.

В вопросе ценообразования для авторов было важно не просто выбрать цифры, но и наполнить их интересным содержанием для клиента. Рассматривать систему оплаты труда тоже приходится в совокупности с организацией работы сотрудников. Один из таких вопросов — режим труда и отдыха. Один из факторов давления на цены в салонах красоты — чрезмерно длинные рабочие смены. Ведь гораздо легче зарабатывать при загруженности 50 % в течение дня столько же,

сколько можно заработать при загрузке 80—90 % в течение дня при более низких ценах. Действительно, труд в течение 10—11 ч, как предполагается во многих салонах. Попробуйте находиться в одном положении в течение хотя бы 4 ч подряд! Высокая отдача от сотрудника будет, если время на восстановление больше времени приложения усилия. При 12-часовой смене это невозможно. Отсюда опоздания, более ранние уходы с работы. Если же смена длится 6 ч, она может пройти «на одном дыхании» с минимальными перерывами. И рабочее место всегда будет в чистоте. Другие условия организации труда будут рассмотрены в разделе 1.5 и части третьей книги.

Любая система имеет цели. Поэтому система оплаты труда всегда строится в зависимости от целей предприятия — салона, — назначая цели каждому сотруднику. Кстати, понятие справедливости для человека, работающего в организации, обычно включает компенсацию усилий и признание заслуг. Одно дело — вознаградить человека за то, что он добровольно обязался делать. Другое дело — отметить, что он добился чего-то, преуспел. Сотрудников угнетает однообразие, они хотят быть успешными. И нормально, если система оплаты труда это поощряет.

С учетом всего сказанного, к альтернативной системе оплаты труда в салоне красоты предъявляются следующие основные требования:

  • 1. Система выгодна для предприятия, приемлема для сотрудников. Выгодность для предприятия состоит в том, чтобы у сотрудников был общий ориентир — прибыль и успех предприятия. Доходность услуг при этом не должна страдать, а фонд оплаты труда — составлять до 45 % общих расходов салона. Приемлемость для сотрудников достигается прежде всего за счет четких условий, которые сотрудники воспримут как гарантии и начнут этим условиям доверять.
  • 2. Система гибкая, но надежная.

Такие условия сегодня применимы к большинству управленческих систем. Жесткость и надежность все реже считаются синонимами, потому что внешние условия все время меняются. С одной стороны, система должна предусматривать цели сотрудников, подстраиваясь под них, с другой стороны, не иметь исключений, всегда помогать директору в управлении.

3. Единый подход к устранению потерь.

В ценообразовании мы имеем возможность видеть потери с помощью показателя доходности от услуги в час и использовать его же, чтобы сформировать цену на новую услугу. При определении оплаты труда удобнее пользоваться аналогичным показателем, экономически важным для салона.

Возможно, в вашем салоне практикуется вполне адекватная этим требованиям система, которая не требует изменений. Чтобы убедиться окончательно, есть смысл проверить ее на прочность, задавая вопросы «Четко ли сообщает система сотрудникам цели?» «Как учитывается в ней такое усилие/достижение сотрудника?» «Насколько легко обнаружить и устранить потери?» и т. д.

Теперь рассмотрим один вариант системы оплаты труда, на наш взгляд, соответствующий данным требованиям. Несмотря на то, что все ее элементы в принципе известны и широко применяются, в салонах красоты она является достаточно новой. Поэтому будем условно называть ее Новой системой оплаты труда (НСОТ).

  • [1] Ст. 1068 Гражданского кодекса РФ.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >