Полная версия

Главная arrow Менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

И.З. Чхотуа Актуальность применения принципов системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса

Кризис на туристском рынке вылился в серию банкротств крупнейших туроператоров индустрии: ЗАО Нева, Солвекс-турне, Лабиринт, Южный Крест, Верса и множество др.

Существенные изменения в отрасли привели к количественным изменениям на рынке туристских услуг, что потребовало перестройки самой системы управления. Многие предприятия создавались 20 лет назад и работали по старой модели управления, не соответствующей новым законам функционирования отрасли. В настоящее время туристская организация должна быть адаптивной не только к росту оборотов и рынка, но и к его падению.

Исторически туроператорский бизнес построен таким образом, что определенная часть средств вносится предоплатой - за перевозку, гостиницы и др. А в настоящее время в связи со сложной политической и экономической обстановкой в стране некоторые зарубежные партнеры российских туроператоров требуют увеличения объемов предоплаты, что вызывает сложности у отечественных контрагентов, вынуждая искать дополнительные источники финансирования деятельности.

Проблематичным остается вопрос урегулирования взаимоотношений туроператоров и авиаперевозчиков. В связи с наступлением кризиса доверия к турбизнесу по другому с ним взаимодействуют банки, страховые компании и туристы.

Важно отметить, что под влиянием общей политической и экономической ситуации в стране в отрасли изменятся и принципы ведения бизнеса: если раньше предприятия ставили себе целью увеличение объемов продаж, наращивание клиентской базы, то сейчас первоочередной является задача поддержания необходимого уровня рентабельности.

Актуальна проблема оптимизации текущих расходов. Компании в целях оптимизации затрат прибегают в основном к сокращению рекламным бюджетов. Примечательно, что большинство компаний все- таки не собирается полностью отказаться от привлечения туристов, скорее более точечно и эффективно выбирать каналы коммуникации с потенциальными клиентами. Применение находят методы партизанского маркетинга, потеснив стандартные методы рекламы.

В современных условиях при решении задач управления туристским предприятиям необходима информация разного характера (внешняя, внутренняя). Внешняя информация - специализированная учебнометодическая литература, периодические издания и интернет ресурсы. Так как информационная система, в частности внутренняя, обслуживает систему управления, то она строится на основе структуры последней: финансово-экономическая подсистема; производственно-технологическая подсистема; социально-кадровая подсистема; маркетинговая подсистема.

Каждая данная подсистема имеет свой информационный массив, используемый для принятия грамотного управленческого решения с учетом информации из внешнего окружения, формирующей рамочные условия хозяйствования. При внедрении системы контроллинга основной задачей является создание эффективной системы информационного обеспечения процесса управления, включающей систему контрольных показателей, охватывающие различные все стороны производственнохозяйственной жизни предприятия.

Целесообразность внедрения данного управленческого механизма обусловлена как внешними, так и внутренними причинами, рассмотренными нами более детально в предыдущих главах диссертационной работы. Реализация функции информационного обеспечения планирования, регулирования, контроля и координации на базе системы показателей производственного и финансового учета способствует достижению устойчивого функционирования предприятий отрасли, несмотря на сложные политические и экономические условия ведения бизнеса. Основными направлениями работы системы контроллинга для повышения экономической устойчивости работы предприятий в современных условиях являются следующие: ориентация процесса управления на минимизацию влияния внутренних угроз на результаты деятельности предприятия (снижение показателя финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности); ориентация процесса управления на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия (валютные риски, рост инфляции, инвестиционный и процентный риски и др.); повышение уровня деловой активности предприятия; корректировка маркетинговой политики, применение инструментария маркетинга и стратегического планирования для снижения уровня внешнего риска, связанного с средой функционирования предприятия; повышение эффективности и переориентация производственного процесса (оптимизация структуры затрат, диверсификация производимых услуг, переориентация процесса производства на внутренние туры и др.); повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров; поддержание необходимого качества услуг и обслуживания и др.

Основная задача контроллинга в сфере финансов - участие в формировании стратегии финансирования предприятия, контроль за соблюдением параметров плана и контроль наиболее значимых финансовых показателей деятельности, обеспечение текущей ликвидности и др. Многообразие производственной, хозяйственной, коммерческой деятельности предприятий индустрии туризма обуславливает многообразие показателей оценки эффективности хозяйственной деятельности туристских предприятий (группы экономических, финансовых и специальных показателей).

В ситуации, когда внешние источники финансирования деятельности труднодоступны (страховые компании и финансовые институты не охотно работают с туристскими компаниями в современных экономических условиях, турбизнес в период кризиса не может рассчитывать на долгосрочные займы под выгодные проценты), предприятию необходимо изыскать внутренние ресурсы оптимизации бизнес-процессов. Это могут быть как определенные продукты, функциональные подразделения, направления деятельности, так и различные активы (передача части направлений бизнеса на аутсорсинг, продажа непрофильных активов, сокращение величины постоянных затрат и др.). На сегодняшний день многие компании отрасли находят дополнительные финансовые ресурсы за счет кадрового потенциала, что является наиболее быстрореализуемым и популярным инструментом сокращения затрат. Среди иных методов выделяют процессы управления дебиторской и кредиторской задолженностью, запасами, налогами.

В рамках данного направления работы задачами системы контроллинга являются: мониторинг внешнего окружения предприятия, сбор и обработка планово-прогнозной информации, выявление, классификация, анализ и оценка рисков и подготовка решений по их управлению. В качестве методов управления рисками на предприятиях индустрии туризма можно выделить страхование риска (как упоминалось ранее, финансовые институты неохотно работают с туристскими предприятиями в настоящее время из-за непрозрачности рынка данного вида услуг, сложности оценки страховых рисков, серии громких банкротств и т.д.), резервирование средств, диверсификация производства, входной контроль качества и др.

Показатели, отражающие наиболее важные тенденции изменения окружения предприятия - дескрипторы (выделяют в следующих сегментах: законодательство, инфраструктура, поставщики, покупатели, международные рынки и др.) используются для разграничения сегментов внешней среды. Также в качестве инструмента контроллинга внешней среды на предприятии индустрии туризма применяются бенчмаркинг, SWOT-анализ, анализ фактов (обрабатываются фактические данные прошлого периода), анализ событий и отклонений (обрабатываются данные, ориентированные в прошлое и будущее), диагностика по слабым сигналам и др.

На западных предприятиях в рамках системы контроллинга активно применяют так называемую систему сбалансированных показателей - систему управления, обеспечивающую связь между стратегическими целями и желаниями собственников и менеджмента высшего звена и операционной деятельностью менеджмента организации на основе системы финансовых и нефинансовых показателей.

Структура BSC предполагает объединение экономических показателей в следующие группы:

  • 1. финансовые показатели - оценка эффективности деятельности предприятий по критерию отдачи на вложенный капитал;
  • 2. показатели, характеризующие внешнее окружение, отношения с потребителями услуги (оценка полезности услуг с позиции потребителя, сохранение старых и привлечение новых клиентов, показатели объема рынка и доли в целевом сегменте и др.);
  • 3. показатели, отражающие внутренние процессы на предприятии (эффективность хозяйственных операций внутри компании и др.);
  • 4. показатели, характеризующие способность предприятия к обучению и инновациям (информационная система, способности и навыки персонала, гибкость организации и др.).

Все вышеперечисленные показатели связанны между собой причинно-следственными связями: достижению главной цели (в рамках одной из перспектив: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») способствуют достижения целей, описываемых в рамках других перспектив. Построение системы сбалансированных показателей позволяет решить следующие проблемы менеджмента: работать с большим объемом неструктурированных данных, предоставить возможность учитывать нефинансовые показатели совместно с рядом необходимых в процессе управления финансовых показателей деятельности организаций отрасли, запустить мотивационные механизмы, вовлекающие персонал в процесс оптимизации бизнес-процессов.

В целях превентивного антикризисного управления данная система взаимоувязывает факторы внешней и внутренней сред предприятия в виду наличия причинно-следственных связей между ними и формализует их в систему показателей в рамках ССП.

Итак, данный инструмент позволяет увязать стратегическое управление с оперативным на базе взаимосвязанных ключевых показателей эффективности деятельности организации. На отечественных предприятиях данный инструмент еще не нашел должного применения ввиду дороговизны и сложности построения системы (функционирует на базе ERP-систем), недостоверности и неполноты бухгалтерской и управленческой информации, отсутствия четкой иерархии управления и др.

В условиях кризиса, когда бизнес вынужден искать дополнительные источники финансирования долгосрочных проектов, а государств у необходимо проводить дополнительные мероприятия по поддержке российских компаний ка внутри страны, так и на международной арене вопрос о развитии государственно-частного партнерства в рамках науки, образования, бизнеса и государства стоит как нельзя остро.

С точки зрения теории управления среда предприятия есть совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень риска деятельности предприятия. Факторы внешней среды неподконтрольных предприятию (факторы среды прямого воздействие - государственные органы, законодательная база, конкуренты, потребители, факторы среды косвенного воздействия - НТП, политическая и экономическая ситуация, социокультурные факторы), факторы внутренней среды являются результатами деятельности предприятия. Контроллинг воздействует на факторы рисков внутренней среды, принимая во внимание факторы рисков внешнего характера. С целью анализа и разработки адекватных механизмов воздействия сгруппируем факторы риска внутренней среды в 6 блоков: маркетинг (услуга/товар, цена, канал распространения), производство (нематериальные активы, средства труда и предметы труда, технология производства), персонал (сотрудники компании, квалификация и опыт), финансы (денежные средства на счетах, дебиторская и кредиторская задолженность, инвестиционная политика, уровень и структура затрат), система управления (цели, стратегия, оргструктура и орг- культура).

Сейчас наблюдается процесс структурирования рынка. На сегодняшний день на рынке доминируют 5-8 туроператоров, через них выезжают за границу порядка 90% туристов. Предполагается, что следующим этапом будет слияние и поглощение этих компаний. Проблема в том, что государство пока не определилось, каким же оно хочет видеть этот рынок. Некоторые специалисты склоняются к необходимости пересмотра подходов к регулированию туротрасли и наделения Росту- ризма контрольно-надзорными функциями. Данный рынок непрозрачен, а следовательно, сложен для оценки рисков со стороны финансовых институтов и потребителей услуг предприятий.

На рынке туристских услуг сложилась уникальная ситуация: тяжелая макроэкономическая ситуация, рост патриотического духа в стране привели к падению выездного туризма, росту доли внутреннего туризма на 30-40%, переориентации предприятий на внутренний рынок, что предполагает формирование адекватного спросу уровня предложения. Действия государства в данном направлении: организация обучения персонала, предполагающая непосредственное знакомство представителей продающих туры компаний с турпродуктом на местах; проведение ряда рекламных кампаний, направленных на продвижение лучших российских курортов в городах-миллионниках и тех регионах, которые способны генерировать наибольший турпоток; способствовать формированию уникального турпродукта, которого пока в России не достает с учетом туристическом потенциала того или иного региона страны.

В этом году изменится качество работы представителей турбиз- неса: показателем успешной деятельности будет не количество реализованных туров, а их рентабельность. Будут развиваться онлайн-продажи как наименее затратный в финансовом плане сегмент. Реализация услуг через интернет может стать главной тенденцией года.

Основной преградой успешного развития внутреннего туризма в стране является неразвитость транспортной инфраструктуры и кадровый вопрос. Рассматриваемые варианты решения проблемы: дорогостоящая прокладка дорог; использование железнодорожных путей - восстановление транспортных веток, не загруженных либо загруженных недостаточно на сегодняшний день; развитие авиасообщения, в том числе малой авиации по доступной цене. Вопрос загрузки в этом случае - принципиальный, и для развития местных транспортных узлов нужно прорабатывать транспортные маршруты с участием разных отраслей, помимо туристической, которые будут заинтересованы в развитии предприятий в регионе.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>