Е.П. Акимова Управление эффективностью, компенсация и стратегия организации: взаимосвязь и измерение

канд. экон. наук, ст. преподаватель СПбГЭУ Управление эффективностью, компенсация и стратегия организации: взаимосвязь и измерение

Согласно зарубежным теориям мотивации успех организации в конечном итоге достигается за счет человеческого поведения. Решения и методы в отношении компенсации должны быть нацелены на увеличение вероятности того, что работники будут вести себя так, чтобы помочь организации достичь ее стратегических целей. Сначала идентифицируют четыре вида поведения, в которых заинтересованы организации. Затем определяют возможные теории мотивации, которые могли бы воздействовать на эти виды поведения. И, наконец, мы говорим об успехе (а иногда его отсутствии) в разработке систем компенсации, которые выявляют эти виды поведения.

В конечном итоге, работодатели заинтересованы в таком поведении работников, которое приводило бы к повышению эффективности организации. Все больше данных свидетельствуют о том, что эффективность работников зависит от трех общих факторов:

Эффективность работника = f (SKM),

где S (skill) - умение и способность выполнить задачу; К (knowledge) - знание фактов, правил, принципов и методик; М (motivation) - мотивация на выполнение задачи.

Для иллюстрации этого уравнения воспользуемся примером из бейсбола. Когда игрок пытается отбить подачу, успех будет зависеть от трех факторов:

  • 1. Его физических возможностей (включая зрение) проявить необходимую координацию и силу, чтобы отбить мяч, летящий со скоростью около 90 миль в час;
  • 2. Его знаний в области законов механики;
  • 3. Его мотивации.

Подобная формулировка характерна и в отношении трудовой деятельности работников организации. Чтобы организация добилась успеха, ей необходимы работники, способные к продуктивному труду. Это требует не только правильной стратегии и хорошей компенсации, но и необходимой проработки других методов в отношении управления трудом. Практический способ достижения этой задачи можно сформировать через три фазы воспроизводства трудовых ресурсов: 1. Формирование (подбор, отбор и расстановка кадров организации, обладающих необходимыми умениями и способностями, S); 2. Распределение и перераспределение кадров по рабочим местам; 3. Эффективное использование (удержание хороших сотрудников с высоким значением S в организации, дальнейшее развитие их знаний и умений, К и S). И наконец, поиск способов мотивации (М) работников - использование своих знаний и умений с целью достижения успеха организации.

Все эти методы в управлении трудом не несут в себе ценности, если организация не может оценить эффективность и управлять ею. Критерий эффективности достаточно очевиден, если существует зависимость между единицами измерения эффективности и размером компенсации. Зачастую, многие компании документально фиксируют и расширяют эту взаимосвязь между единицами измерения эффективности и типом систем компенсации, которая наилучшим образом работает. Таким образом, определим изменчивость эффективности в зависимости от временного периода и внешней и внутренней среды компании, представив данные в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1

Взаимосвязь компенсации и эффективности

Изменчивость эффективности организации

Низкая изменчивость. Незначительные колебания общей корпоративной эффективности

Высока изменчивость. Постоянные и значительные колебания общей корпоративной эффективности

Изменчивость / простота измерения индивидуальной эффективности

Нестабильность, неясные и меняющиеся цели

Ячейка А - предоставить широкий диапазон видов вознаграждения и не только денежного. Включить значимый поощрительный компонент

Ячейка В - предоставить широкий диапазон видов вознаграждения и не только денежного. Акцент на базовом окладе с незначительным поощрительным компонентом

Стабильность и простота измерения

Ячейка С - акцент на денежном вознаграждении со значительным поощрительным компонентом

Ячейка D - акцент на денежном вознаграждении: большой базовый оклад с незначительным поощрительным компонентом

Столбцы таблицы 1 представлены в зависимости от изменчивости эффективности организации: компании, у которых эффективности сильно колеблется год от года, и компании со стабильной эффективностью. Резкое колебание корпоративной эффективности может быть вызвано нестабильностью внешней среды (например, курсы обмена валюты крупных иностранных клиентов, стоимость сырья и т.д.). Безусловно, при подобной ситуации большая часть оплаты труда не должна представлять собой премиальные выплаты. В противном случае, работники будут ощущать несправедливость вознаграждения. Ячейки В и D говорят о том, что в организациях с непостоянной ежегодной эффективностью уместна оплата труда с незначительной переменной частью. И наоборот, как показывают ячейки А и С, большая доля премиальных подойдет компаниям со стабильной ежегодной эффективностью.

Строки таблицы 1 показывают, что эффективность отдельных работников тоже может варьироваться. Некоторые позиции достаточно стабильны, и ожидания постоянны во времени. А на других позициях - могут варьироваться, и на таких рабочих местах большим спросом пользуются работники, способные проявлять гибкость и приспосабливаться к меняющимся требованиям. Наиболее эффективным стимулированием в данном случае будет выступать поощрительное вознаграждение.

Согласно международной статистике компаниям лучше всего удается побудить работников адаптироваться, проявить гибкость и целеустремленность именно в том случае, когда компенсационный пакет включает более широкий спектр вознаграждений. Почему Lincoln Electric год за годом опережала компании в той же отрасли по объему производства? Это объясняется тем, что у организации есть хорошо продуманная система премиальных, привязанная к уровню производства. Безусловно, это важный фактор. Однако, часть успеха Lincoln Electric обусловлена и другими формами вознаграждения, в том числе неизменным выполнением обязательств по гарантии занятости - «сокращение штатов» просто не входит в лексикон компании - это подкрепляет готовность испытывать новые технологии и новые трудовые процессы. Ячейка А описывает компенсационный пакет, который соответствует таким характеристикам работы и эффективности организации.

Таким образом, эффективность организации зависит от следующих аспектов: привлечения хороших кандидатов в компанию; удержания этих хороших сотрудников в организации; стимулирование работников к самосовершенствованию; стимулирование работников к производительному труду.

Список литературы

  • 1. Sara L. Rynes, “Seven common misconceptions about Human Resource Practices: Research findings versus practitioner beliefs”, Academy of Management Executives 16(3) (2002), p. 92-102.
  • 2. KASHAPOV MERGALYAS M., LEYBINA ANNA V., “MOTIVATION OF PROFESSIONAL CREATIVE THINKING”, Psychology in Russia: State of the Art 2(1), 2014.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >