АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРОДУКТА «КАДРОВЫЙ РЕСУРС» В ОРГАНИЗАЦИИ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТА КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА НА ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИИ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Как было показано в теоретической части монографии кадровый консалтинг представляется самым традиционным и пожалуй самым распространенным направлением консалтинговой деятельности. Действительно, всегда существует предположение, что проблемы, переживаемые организацией, связаны с неадекватностью персонала.

Для того, чтобы инвестиции в персонал не пропали, чтобы организация могла получить отдачу, превышающую затраты, необходимо сформировать грамотный управленческий механизм, снижающий зависимость компаний от нежелательных проявлений в поведении конкретных работников. Для этого в рамках кадрового консалтинга предлагаются управленческие инструменты, способствующие повышению эффективности персонала как ресурса компании и снижающие риски персонал-зависимости современных видов бизнеса: кадровый ресурс, эффективное продвижение, перспективный персонал.

В теоретической части исследования нами было обращено внимание на то, что самым значимым ресурсом организации без всяких на то сомнений выступает персонал, так как именно работники являются источником ее конкурентного преимущества. Поэтому организации предпринимают различные действия по расширению и защите своего кадрового потенциала. Достаточная обеспеченность предприятия высокопрофессиональными трудовыми ресурсами, их эффективное использование, мотивация, высокий уровень производительности труда зависят в первую очередь от управленческих решений, принимаемых руководством организации в области кадрового обеспечения.

Как было отмечено ранее, кадровый ресурс как продукт представляет собой оценку структуры персонала организации в соответствии с задачами и функционалом подразделений и организации в целом. Анализируя состояние продукта «кадровый ресурс», в его основу должны быть заложены технологии аудита персонала организации, выстроенные в соответствии с определенными вопросами, которые прежде всего интересуют топ - менеджмент организации. Оценив кадровый ресурс организации, руководство в первую очередь должно найти ответ на вопрос о готовности персонал - состава к работе в новых условиях развития экономических отношений. Далее следует обратить пристальное внимание насколько выгодно для организации привлечение конкретной категории сотрудников. Не менее важным является изучение ситуации, характеризующей то, как выглядит персонал в контексте профильного (общего) рынка труда. Необходимо проанализировать насколько позитивно, а может быть негативно скажутся перемены на эффективности деятельности данного состава сотрудников. Безусловно, как итоговый момент при исследовании данного аспекта должен быть направлен на те необходимые меры, которые следует предпринять для того, чтобы удержать данную категорию сотрудников.

Безусловно, результаты анализа ситуации и ответы на обозначенные вопросы позволят руководству организации принять решения по изменению кадровой политики, определению критериев эффективности вложений в персонал, формированию основы принятия стратегических управленческих решений, и прежде всего кадровых решений.

Для того чтобы оценить эффективность данных решений, целесообразно рассмотреть показатели, характеризующие в той или иной степени состояние кадрового менеджмента в организации; провести анализ количественного и качественного состава персонала; исследовать эти показатели в динамике и выявить основные причины и последствия отклонений от норматива.

Анализируя отдельные категории персонала (табл. 10) явно наблюдается преобладание доли рабочих в общей численности персонала, затем следуют специалисты, руководители и служащие. Если рассматривать динамику всего персонала предприятия, то за период 2010 - 2011 гг., темп роста численности персонала составил 95,2%, а за период 2011 - 2012 гг. - 94,8%.

Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2010-2012 гг.

Таблица 10

Исследование персонала как элемента консалтинговой системы показывает, что он обладает специфическими особенностями. В полной мере это относится к квалификационному уровню работников, который зависит от ряда факторов: возраста, образования, стажа работы. В процессе анализа важным является изучение изменений в составе работников по вышеперечисленным признакам (таблЛ1).

Таблица 11

Структура численности сотрудников ОАО «Белгородский хладокомбинат» по образовательному составу за 2010-2012 гг.

Данные свидетельствуют о том, что основная доля сотрудников имеет средне-профессиональное образование. Однако на протяжении периода анализа наблюдается снижение численности сотрудников со средним профессиональным образованием. Аналогичная тенденция наблюдается в изменении численности сотрудников, имеющих высшее образование.

Структура численности ОАО «Белгородский хладокомбинат» по возрастному и половому признаку показана в динамике за 2010 - 2012гг. (табл. 12, 13).

Таблица 12

Динамика структуры численности персонала ОАО

Анализ структуры численности персонала ОАО «Белгородский хладокомбинат» по возрастному признаку показал, что основная доля приходится на сотрудников в возрасте 35- 45 лет, следовательно, в организации работают опытные, высококвалифицированные специалисты с новыми идеями, подкрепленными знаниями и профессиональной интуицией.

Снизилось число работников в возрасте от 45 до 55 лет. Это связано, в основном с тем, что ряд сотрудников достиг пенсионного возраста и ушел на заслуженный отдых.

Таблица 13

Динамика структуры численности персонала ОАО «Белгородский хладокомбинат» по полу за 2010-2012 гг.

Что касается распределения работников ОАО «Белгородский хладокомбинат» по полу, то следует отметить (табл. 13), что основная доля персонала приходится на мужчин, так в 2010 г. данный показатель составил 60, 2%, в 2011 г. - 61,3 %, в 2012 г.-60,8%.

Анализируя процесс движения рабочей силы ОАО «Белгородский хладокомбинат» (табл. 14), следует констатировать, что на протяжении всего изучаемого периода происходит увеличение количества уволившихся. В основной массе работники увольняются по собственному желанию. В 2010 г. число таких уволившихся составило 67 чел., в 2011 г. — 73 чел., и в 2012 г. - 97 чел. Коэффициент текучести в 2011 г., по сравнению с 2010 г. увеличился на 0,02, а в 2012 г., по сравнению с 2011 г. увеличился на 0,05 и составил 0,16.

Таблица 14

Динамика показателей движения работников ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2010 - 2012 гг., чел.

В целом, можно сделать вывод, что численность кадров предприятия не подвергалась серьезным изменениям и является относительно стабильной.

Анализируя эффективность использования кадрового состава предприятия (табл. 15), следует отметить, что на протяжении всего изучаемого периода времени происходит увеличение среднегодовой заработной платы работников, которое в 2011 г. составило 6,5 %, в 2012 г. - 15,5 %. Рост этого показателя можно рассматривать с двух позиций. Это может быть связано с повышением материальной заинтересованности работников, что, безусловно, является позитивным моментом, или же это может быть связано с результатами инфляционных процессов.

При любых существенных переменах в организации, связанных с изменением задач, стоящих перед сотрудниками, или условий, в которых они решаются (создание филиалов, слияния и поглощения, изменение линейки продуктов, смена технологий и т.д.) необходим пересмотр системы оплаты труда.

Таблица 15

Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2010-2012 гг.

Разрабатывая выгодную систему компенсаций, являющуюся одним из составных разделов кадрового консалтинга, следует обратить внимание на систему оплаты труда, которая должна быть выгодна, с одной стороны, работодателю, а с другой - работнику. Иначе могут возникнуть такие явления, как: текучесть кадров, переход ведущих сотрудников в компании- конкуренты, использование сотрудниками своего положения в личных целях и другие. Предотвратить это может только создание эффективной системы компенсаций, которая позволит соотнести интересы работодателя и работника.

Выгодная система компенсации начинается с анализа текущей ситуации, экономической оценки структуры затрат на персонал. Необходимо определить, за что на самом деле организация платит своим сотрудникам и что она хочет получить от их труда. Как ни странно, в большинстве организаций задачи и система оплаты базируются на разных критериях, что и вызывает дисбаланс в управлении персоналом.

С учетом отмеченного, выгодная система компенсаций представляет продукт, включающий в себя:

- аналитический отчет оценки эффективности затрат на персонал;

матрицу ключевых показателей эффективности сотрудников;

• - модель дифференциации персонала по системе оплаты труда;
• - модель систем оплаты труда для различных категорий персонала;
• - модель системы бенефитов для различных категорий персонала.

Разрабатывая и пересматривая систему оплаты труда, необходимо обратить внимание на следующие основные позиции:

Формирование ключевых показателей эффективности для подразделений и работников.

Создание системы измерений эффективности по показателям.

Перевод оценок эффективности в компоненты системы оплаты труда (базовый и переменный).

Создание единой модели оплаты труда (тарифы, категории, грейды).

Формирование бенефитной составляющей (транспорт, медицинское обслуживание, питание и т.д.).

За период 2010-2012 годы имеет место снижение прибыли на одного работника. Сложившаяся ситуация объясняется большим ростом показателя чистой прибыли в 2011 и резким снижением в 2012 году.

Таким образом, рассмотрев кадровую составляющую исследуемой организации, можно утверждать, что персонал в своем составе готов продолжать результативно работать в новых достаточно сложных условиях, связанных с высокой степенью конкуренции в соответствующей отрасли. Персонал был подобран с учетом современных требований и норм. В целом показатели остались стабильными, что может свидетельствовать об эффективной кадровой политике предприятия. Однако, в целях удержания высококвалифицированных специалистов целесообразно разработать более эффективную систему управления персоналом.