Полная версия

Главная arrow Право

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

БАЗОВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЕ

Базовые компетенции руководителя в УИС определяются на основе цикла управления, который включает в себя четыре условных этапа реализации управленческого решения. Такие этапы также обозначают как функции управления.

Планирование (стратегическое и оперативное) - это одна из важнейших функций, обеспечивающая основу для всех управленческих действий. Другие функции управления - организация, стимулирование и контроль - ориентированы на выполнение планов. Началом выполнения функции планирования является постановка целей.

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

  • а) учет руководителем учреждения своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся ресурсов (материальных, людских);
  • б) учет возможностей своих исполнителей;
  • в) правильная расстановка персонала.

Необходимым условием выполнения функции организации является эффективное общение руководителя с исполнителями. Подразделения учреждения состоят из групп людей (чаще всего их называют «малыми», или «рабочими», группами), их деятельность сознательно направляется и координируется для достижения общих целей организации.

Под стимулированием понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению подчиненными определенной задачи.

Функция стимулирования в процессе управления является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

Контроль - это процесс обеспечения достижения целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.

Под контролем понимается не стремление руководителя уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую задачу не только самому руководителю, но и всем его подчиненным.

Управленческий цикл предполагает, что на практике функции управления осуществляются условно последовательно, а контроль возвращает руководителя на первый этап планирования с целью постоянной корректировки планов действий.

Основными компетенциями, позволяющими руководителю в УИС эффективно реализовать функцию планирования, являются следующие знания и умения.

  • 1. Способность применять правила и методы формулирования целей в управленческой деятельности. Самыми важными в этой области управленческой практики являются навыки декомпозиции целей, построения рабочей формулировки цели, умение стратегически планировать достижение цели во времени.
  • 2. Знания в области тайм-менеджмента и умение использовать принципы эффективного распределения временных ресурсов и расстановки приоритетов в управлении. Особое значение здесь имеют навыки расстановки приоритетов, работы с поглотителями времени, построения временного плана на основе ритмов трудоспособности и т.п.
  • 3. Компетенции в области делегирования полномочий и ответственности в работе руководителя. В управленческой практике делегирование затрудняется неумением в области постановки задач, неточным определением психологической зрелости подчиненного, слабыми навыками промежуточного контроля и т. п.

Например, необходимо учитывать, что под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), когда руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи; либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование), когда сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Для успешной реализации функции организации деятельности подчиненных основной компетенцией является способность руководителя понимать и управлять своим поведением, используя свои сильные стороны и развивая слабые. Эта способность выражается в уровне эмоционального интеллекта, который включает также и способность понимать и управлять поведением других людей.

Высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет руководителю успешно использовать сложные управленческие инструменты, такие, как различные формы реализации личной власти и влияния, технологии управления конфликтными ситуациями, методы управления поведением рабочей группы.

Одним из эффективных умений в работе с подчиненными является противодействие манипуляции с их стороны. Затруднения в распознавании манипуляционных действий приводят к потере влияния на отдельных подчиненных, а также на рабочие группы в целом.

Компетенция лидерства определяет эффективность функции организации деятельности, это одна из самых сложных, сущностных компетенций руководителя. Например, важно знать, что власть - это потенциальная возможность индивида влиять на поведение других людей, а влияние - любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения другого индивида. В управленческой практике различают власть положения (легитимная власть; власть, основанная на принуждении; власть, основанная на поощрении) и личную власть (власть авторитета; экспертная; эталонная, или харизматическая, власть).

С функцией стимулирования подчиненных связано много мифов и упрощенных представлений, сформировавшихся в эпоху слома общественной культуры. Парадоксально, что в последние десятилетия, на фоне снижения производительности труда работников, в управленческой практике продолжают активно использоваться неэффективные методы управления трудовым поведением.

Для развития компетенции стимулирования подчиненных руководителю важно уточнить понятие трудовой мотивации работника, научиться определять ее типы, выбирать методы воздействия (стимулирования) на подчиненных с целью повышения производительности их труда. При недостаточном уровне развития этой компетенции руководитель рискует своими действиями демотивировать работника, что обычно приводит к существенному снижению эффективности его деятельности.

Одним из самых важных в оперативном управлении можно считать умение применять адекватные типу мотивации методы стимулирования трудового поведения работников. В арсенале руководителя должны быть различные формы материального и нематериального воздействия на поведение подчиненных: передача эффективной обратной связи, проведение мотивирующей беседы, делегирование полномочий и ответственности и т. п.

Например, одна из лучших отечественных классификаций трудовой мотивации описывает следующие типы трудовой мотивации и основные адекватные методы стимулирования трудового поведения.

Инструментальный тип. Работники этого типа предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала или благодарность. Они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Работники профессионального типа стремятся стать высокими профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Кроме того, людей такого типа интересуют новые задачи, рутина, простое функционирование в процессе - не их стихия. Зная это, руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные, и работник, как правило, будет активно включаться в решение проблем. Сотрудники этого типа мотивации хотят получать адекватное признание за профессионально выполненную работу, ценят свободу в оперативной деятельности.

Сотрудники идеологического типа трудовой мотивации исключительно лояльны к организации и ее руководителям, очень часто цементируют корпоративную культуру учреждения. Они усердно и качественно исполняют свои обязанности, для них важна идея или социальный смысл труда, а также общественное признание их заслуг.

Сотрудники хозяйского типа трудовой мотивации инициативны не потому, что за это они получат больше денег, а потому, что таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, такие сотрудники берут на себя добровольную ответственность, основным стимулом для них является низкий уровень контроля.

Сотрудники избегательного типа многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности как за свои слова, так и за свои дела. Они часто завидуют тем, у кого что-то лучше получается, в том числе руководителям и тем, кто больше зарабатывает. Работники избегательного типа боятся, как правило, потерять работу, поэтому одним из способов их стимулирования является четкость поручений и жесткость контроля.

Функция контроля обеспечивается компетенциями руководителя в области методов эффективного контроля на различных этапах управления.

Важно знать, какие виды типичных ошибок контроля часто встречаются в управленческой деятельности, как развивать свой навык эффективной обратной связи в процессе и по итогам работы подчиненных.

Например, известны следующие типичные ошибки руководителя.

  • 1. Контроль «по случаю». Контроль ограничивается инцидентами, вследствие чего лучше запоминаются и охотнее регистрируются ошибки, развивается демотивация сотрудников.
  • 2. «Тотальный» контроль, который выражается в постоянном контроле всего и всех из опасения ошибок. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения; все сколько-нибудь сложные вопросы начинают решаться с его участием.
  • 3. Контроль «любимого участка» предполагает преимущественное внимание знакомой работе. Сотрудники обучаются делать ошибки в «нужных» местах.
  • 4. Контроль-проформа. По большому счету, это отсутствие контроля для сохранения отношений с подчиненными. Важно понимать, что сотрудники воспринимают формальный контроль как отсутствие внимания к ним и их достижениям.
  • 5. Контроль из недоверия исходит из предположения, что сотрудники обязательно что-то делают не так. Вследствие этой ошибки развивается демотивация сотрудников, происходит нарушение их отношений с руководителем.
  • 6. Отсутствие информации о результатах контроля. Ошибка строится на предположении, что сотруднику безразлично, что о нем думают и как его оценивают. Как следствие, результаты контроля не приносят изменений в работу.

С. Н. ЧУДАКОВА,

адъюнкт факультета подготовки научно-педагогических кадров (Академия ФСИН России)

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>