Полная версия

Главная arrow Строительство arrow Инновации в строительстве: организация и управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Стили и методы управления коллективом

Под стилем управления понимают психологические особенности взаимодействия руководителя с подчиненным, совокупность неформальных приемов руководства. Успех работы руководителя во многом определяется отношениями, которые у него сложились с подчиненным и от умения строить с ним правильные взаимоотношения.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколько подходов к классификации стилей руководства.

1. По цели управленческой деятельности различают стили деловой и бюрократический.

При деловом стиле в основе деятельности руководителя лежат интересы дела, т. е. конечные цели деятельности фирмы, организации.

При этом стиле руководитель характеризуется следующими качествами: ориентацией на основную цель деятельности коллектива; стремлением найти и использовать кратчайший путь к намеченной цели; самостоятельностью, инициативностью, новаторством в работе; оперативностью принимаемых решений; предвидением возможных новых проблем; ориентацией на доверие и квалификацию подчиненных; способностью к оправданному риску; умением отстаивать свою точку зрения.

При бюрократическом стиле формально руководитель осуществляет правильные действия в рамках инструкций, положений, фактически же усилия растрачиваются на второстепенные дела. Он действует по принципу «как бы чего не вышло». Единственный критерий важности такого руководителя - мнение вышестоящего начальника.

2. По отношению руководителя к принципу коллегиальности в практике управления выделяют стили: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль предполагает, что от руководителя всегда должны исходить четкие, прямые, конкретные приказы, инструкции для подчиненных. Работнику почти не разрешается проявлять собственную инициативу. Руководитель стремится к минимально возможному делегированию полномочий, так как он уверен, что знает лучше работников, как и что надо делать. Поэтому исполнителю не следует размышлять о способах выполнения работы, а надо полностью и в точности исполнять распоряжения, указания руководителя.

Возможно, главным достоинством авторитарного стиля является возможность быстрого достижения какого-либо результата на коротком отрезке времени. Но данный стиль не способствует развитию творчества, способностей, а, наоборот, приводит работников к напряженным взаимоотношениям с управляющим. Многие работники отрицательно относятся к этому стилю руководства. В то же время при определенных обстоятельствах использование авторитарного стиля является необходимой и обоснованной мерой.

В противовес авторитарному стилю есть и демократический стиль управления. Управляющие обсуждают с подчиненными возможность исполнения приказа, учитывается трудоемкость работ, содержание работ и проблем, требующих решений. Демократический стиль управления не означает потери власти управляющим, а способствует подключению к управлению других людей, активизирует работу сотрудников фирмы.

Либеральный стиль руководства ориентирует подчиненных на самостоятельную работу без вмешательства руководителя. Такой стиль может быть оправдан лишь в тех случаях, когда подчиненные имеют очень высокий уровень квалификации и хорошо знают задачи коллектива. Все вышеперечисленные стили управления, как правило, встречаются в жизни не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

Организационное регламентирование управленческой работы привело к разделению труда в управлении: функциональному, технологическому и профессионально квалификационному.

В соответствии с функциональным делением определяют конкретные функции управления, которые затем закрепляют за структурными подразделениями, службами фирмы, работниками. Технологическое деление классифицировало всех управленческих работников на руководителей, специалистов и служащих.

Руководители совместно с коллективом формируют цели управления, определяют пути их достижения, осуществляют подбор и расстановку кадров, координируют работу подразделений и отдельных работников.

В свою очередь руководителей подразделяют на линейных и функциональных. Линейные руководители (мастера, производители работ, начальники участков и т. д.) заняты в основном обеспечением достижения целей, установленных вышестоящими руководителями. Функциональные руководители (начальники отделов, служб) обеспечивают поиск наиболее эффективных путей достижения поставленных линейным руководителям целей, проводят современную научно-техническую политику, осуществляют экономическую и финансовую деятельность, подготовку и переподготовку кадров и т. д.

Специалисты готовят варианты управленческих решений, обеспечивают руководителей информацией, необходимой для принятия решений, разрабатывают нормы и нормативы и т. д. К их числу относят инженеров, техников, экономистов, бухгалтеров, юристов и т. д. В отличие от руководителей они выполняют лишь отдельные функции управления.

Служащие заняты передачей, сбором и переработкой информации. Они выполняют учетные, вычислительные, графические, копировально- множительные работы, обеспечивают аппарат управления информацией, а производство - строительными материалами, техникой, оборудованием. К ним относят делопроизводителей, машинисток, кассиров и других работников фирмы.

Деление всех управленческих работников на три категории условное. Внедрение, например АСУ, современной организационной техники, переводит служащих в специалистов, так как их работа из вспомогательной превращается в основную, требующую инженерных, математических и других знаний.

Каждый работник аппарата управления должен выполнять свои конкретные обязанности. Сейчас, как показывают специальные обследования, треть времени специалисты тратят на выполнение не свойственной им работы. В этих условиях интенсификация деятельности управленческих работников ничего хорошего не даст, так как лишь повысит бесполезную напряженность их труда.

Считается [67], что «... на каждую из функций, работ, выполняемых в процессе труда, а также в процессе управления этим трудом следует иметь научно разработанную, желательно оформленную документально технологию». Если у бригады каменщиков должна быть технологическая карта на кладку стен, то тем более она должна быть на выполнение управленческих работ.

Г. Питерс и Р. Уотермен пишут [44, с. 19], что «... повар Макдональда может быть уверен, что, однажды нарушив рецепт приготовления гамбургера, он уже больше никогда не переступит порога этой фирмы». Они указывают, что «образцовые компании отличаются очень сильными микрокультурами, столь навязчивыми, что вы либо принимаете их нормы, либо уходите».

С изменением условий производства должна меняться и организационная структура системы управления им.

Состав и соподчиненность элементов (подсистем) системы управления представляют собой организационную структуру. Процессы управления всегда протекают в определенной, конкретной, заранее сформированной структуре. Она проектируется до создания и начала функционирования системы, то есть заранее.

Организационная структура любого органа управления должна четко и однозначно определить состав подразделений, функции каждого из них, взаимоотношения между ними, место работника в этой системе. Правда, определить объективно необходимую структуру системы управления сложно, и пока эта задача решается на основе логико-интуитивного подхода.

Разработку и утверждение законов, норм, правил, инструкций, регламентирующих деятельность элементов (подразделений) системы управления, в том числе и отдельных работников, называют организационным регламентированием. Одни из этих документов (регламентов) утверждают на одном уровне, другие - на другом.

Организационное регламентирование осуществляется не только в период создания системы управления фирмой, но и в процессе ее функционирования. Это связано с тем, что условия производства и управления им все время меняются, а это должно отражаться в разработанных ранее нормах, правилах, инструкциях. Например, создание в фирме отдела подготовки производства, службы маркетинга и других служб - объективная необходимость. Но это требует пересмотра функциональных обязанностей всех служб аппарата управления, работников и даже методов решения управленческих задач.

Опыт показывает, что при прочих равных условиях от структуры системы управления фирмой зависят оперативность, качество управленческих решений, экономичность системы управления в целом, ее надежность функционирования. Поэтому считается, что прежде всего структура системы управления должна быть хорошо обоснована. Должно быть ясно, кто за что отвечает, кому подчиняется, с кем, как и в каких пределах взаимодействует. При этом организационная структура должна подкрепляться организационным механизмом - набором принципов, правил, положений, инструкций, документов, регламентирующих должностные права и обязанности и, наконец, технологических карт, охватывающих взаимосвязанные процессы управления.

Однако ранее принятые регламентирующие документы также должны периодически меняться. «Изменилась ситуация или найдена новая технология делопроизводства, возникла потребность в новой организации, старая должна пойти на слом. И без всякой жалости, ибо все это только средства» [29]. Особенно важны изменения в связи с внедрением в практику управления современных компьютерных технологий.

Каждый управленческий работник должен заниматься исполнением своих четких обязанностей. Сейчас, как показывает опыт, многочисленные обследования, треть времени наши специалисты тратят на выполнение несвойственных им функций. В этих условиях интенсификация их труда ничего не даст, так как повысит лишь бесполезную напряженность их работы.

Любая должностная инструкция должна отвечать на три вопроса: Что должно быть выполнено? В какой срок? На ком лежит ответственность за выполнение работы?

Однако сейчас еще даже в тех случаях когда должностные инструкции имеются - отношение к ним зачастую формальное. Так, одно из проведенных исследований показало, что из проверенного 121-го руководителя каждые два из трех заявили, что они имеют должностные инструкции, но лишь 51% смогли их отыскать и только пять человек заявили, что они действительно ими руководствуются в своей практической работе.

Очевидно, что не все должно регламентироваться. 20.11.1910 г. за №15 был утвержден циркуляр морского технического комитета, в котором указывалось, например: «Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявлять инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».

Таким образом, к организационному регламентированию относят разработку различных документов, регламентирующих работу работников фирмы. Эти документы устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет за ними определенные функции. К ним относят, например, устав, положения об отделах, должностные инструкции, инструкции, определяющие порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок ведения кассовых операций и т. д.

Но оказывается и этого мало. Система управления не может существовать без организационного нормирования, т. е. без разработки научно обоснованных норм и нормативов. Оно разрабатывается как до начала, так и в процессе функционирования системы.

Различают нормативы социальные, характеризующие социальные последствия принимаемых решений (нормативы по охране труда и окружающей среды, потребления различных благ и т. д.), производственно- технологические, регламентирующие допустимые величины расхода различных ресурсов на единицу продукции (производственные нормы расхода материалов), и экономические, анализирующие экономические последствия принимаемых решений.

Отсутствие четкого разделения труда, его нормирования приводит к значительным потерям рабочего времени, перегрузке отдельных работников, увеличению продолжительности рабочего дня.

Таким образом, организационное регламентирование и нормирование придают процессу и системе управления стройный и системный характер, значительно ограничивают возможность случайных и произвольных действий руководителя. В то же время чрезмерное регламентирование и нормирование труда вредно, оно затрудняет и снижает эффективность управления.

Задача руководителя - постоянно анализировать условия производства и управления им и вносить соответствующие изменения в действующие организационные регламентирующие и нормирующие документы. С повышением профессионализма работника регламентирование и нормирование его труда должны снижаться.

К распорядительным воздействиям (методам управления) относят воздействия руководителя, осуществляемые с помощью приказов (например, о приеме на работу, увольнении работника и т. д.), распоряжений (приказаний), указаний и т. д.

Все они могут оформляться как письменно, так и отдаваться устно. Основным же методом руководства коллективом и работником должно быть личное общение должностных лиц.

Руководители организаций (фирм) должны изучать характер переписки и принимать решительные меры по ее сокращению, запрещая подготовку письменных сообщений по вопросам, которые могут быть решены путем личного общения или переговоров по техническим средствам связи. Они обязаны принимать меры по рационализации делопроизводства и внедрению организационной техники.

Любой разрабатываемый документ должен: соответствовать действующему законодательству; основываться на фактах и содержать реальные предложения и указания; не дублировать требования, содержащиеся в ранее изданных документах, а при необходимости на них ссылаться; составляться кратко, четко, без употребления формулировок, порождающих различные толкования, и др.

Практика показывает, что чем лучше организация и управление производством в фирме, тем меньше издается документов.

Для предупреждения появления излишнего количества приказов в некоторых крупных фирмах для управляющих разработаны специальные памятки, в которых содержатся такие вопросы: «Добьетесь ли вы поставленной задачи с помощью данного приказа?»; «Нужен ли данный приказ или можно обойтись без него?»; «Каким другим способом можно достичь цели?»; «С кем нужно посоветоваться относительно целесообразности издания предполагаемого приказа?».

Очевидно, что чрезмерное администрирование подавляет активность подчиненных. В то же время, без распорядительных методов управления не обойтись.

Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов в жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Сюда же можно отнести и систему заработной платы и премирования за результаты труда.

Сейчас особое место в решении существующих проблем занимают проблемы мотивации работников в решении первоочередных задач использования достижений научно-технического прогресса, совершенствовании техники и технологии, организации производства и труда, что позволит резко снизить трудоемкость работ, повысить качество продукции.

Примерные формы материального стимулирования: повышение должностного оклада; разовые выплаты денежного вознаграждения по итогам года; бесплатное питание сотрудников на работе; бесплатное медицинское обслуживание; оплата транспортных расходов; повышение квалификации за счет предприятия; покупка для работников жилья; выделение беспроцентных кредитов и т. д.

Подробнее эти методы рассматриваются в курсе «Экономика строительства».

Главным элементом в системе управления производством является человек. Каждый конкретный работник имеет свои личные цели, желания, не всегда совпадающие с целями и желаниями руководителя фирмы, подразделения, а иногда и всего коллектива в котором он трудится. Поэтому эффективность управления работником и коллективом в целом зависит не только от объективных факторов, но и субъективных, в том числе и соци- ально-психо-логических.

Сейчас безответственное отношение к своим обязанностям, недобросовестный труд, несоответствие работника по своим психологическим требованиям профессии могут на нет свести усилия всего коллектива, а иногда - приводят и к тяжелым последствиям, в том числе и к человеческим жертвам. Сегодня без знания психологических аспектов взаимоотношений руководителя с подчиненными, между самими работниками невозможно эффективное управление фирмой, коллективом.

Психологи доказывают, что, во многих случаях, к примеру, основной причиной текучести кадров является не размер заработной платы, а неудовлетворенность организацией труда работников, а иногда и грубое отношение к ним руководителя. Большие потери (до 18 %) рабочего времени имеют место из-за возникающих конфликтов и послеконфликтных переживаний работника. Установлено, что в 50 % случаев конфликты возникают по вине руководителей, в 30 % - из-за психологической несовместимости сотрудников, в 15 % - из-за неправильного подбора кадров.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность средств воздействия, основанных на изучении законов взаимодействия психологических и социальных факторов индивидуальной и групповой деятельности людей, особенностей различных социальных групп, форм коллективного общения и взаимовлияния, на разработке способов воздействия на сознание работника в целях создания необходимого социально-психологического климата в коллективах.

Социальная психология изучает особенности малых групп и коллективов, социально-психологические качества личности, вопросы психологии руководства и подчинения, стили руководителей, методы оценки качеств руководителей, особенности индивидуального подхода к подчиненным и учета их психологических особенностей и т. д.

В конечном итоге, как показывает отечественный и зарубежный опыт, внедрение результатов исследований по социальной психологии ведет к ускорению подготовки специалистов, оптимизации режимов труда и отдыха, улучшению социально-психологического климата в коллективах, а в конечном итоге — к интенсификации производства.

Учитывая важность социально-психологических методов управления на многих предприятиях введены должности психологов, создаются социологические лаборатории, комнаты психологической разгрузки.

Ответы на многие вопросы социальной психологии могут быть получены в результате наблюдений, экспериментов, опросов, бесед, анкетирования, тестирования, деловых игр.

Рассмотрим как решаются некоторые из указанных вопросов в фирмах Японии и США.

В японском учебнике менеджмента сказано: «Увеличение продуктивности производства достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению целей и взглядов всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще, - резюмировалось в учебнике,

- увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов» [68].

«Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества, есть рабочий, трудящийся» [68].

«Нынешняя научно-техническая революция требует ... максимального использования трудовых ресурсов» [68] и т. д.

Руководство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей фирмы. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт

- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В то же время, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Несмотря на такие выводы, современный руководитель должен обладать определенным набором личных качеств, которые помогают ему выполнять свою работу более эффективно. Другими словами, специалисты выделяют несколько групп качеств, которые обычно отличают опытного, талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги. Рассмотрим некоторые из них.

Умение управлять собой.

Суть этого качества заключается в том, что менеджер должен постоянно заботиться о себе и поддерживать свою работоспособность. Любому менеджеру нужно понять, что он не машина, он не может работать как компьютер по 20 часов в сутки без выходных и праздников.

Эту проблему можно рассмотреть с четырех точек зрения:

  • 1. Поддержание физического здоровья. Любой руководитель должен заботиться о своем здоровье, постоянно бороться со своими вредными привычками, следить за своим весом, заниматься каким-либо видом спорта.
  • 2. Рациональное распределение сил. Необходимо правильно распределять свои силы, т. е. решать те задачи, которые наиболее важны в данной ситуации.
  • 3. Преодоление трудностей. Медиками уже давно установлено, что в современном мире руководителю приходится встречаться с множеством стрессов, которые отрицательно влияют на психологическое состояние руководителя, а значит, ведут к снижению работоспособности и даже к тяжелым психическим заболеваниям. Но и отсутствие стрессов действует на руководителя угнетающе. Поэтому руководитель должен стремиться к «золотой середине» между отсутствием всяких стрессов и их избытком.
  • 4. Рациональное распределение времени. Современные руководители сталкиваются с проблемой недостатка времени, хотя они работают по 16 часов в сутки, отказываясь от семейной жизни, от отдыха и развлечений.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>