Полная версия

Главная arrow Строительство arrow Инновации в строительстве: организация и управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ СТРОЙКИ (МЕНЕДЖЕРА)

Требования, предъявляемые к линейному руководителю

В реализации основных задач, стоящих перед строительным производством, достижении его конечной цели велика роль линейных руководителей (ЛР), непосредственно организующих и направляющих труд людей на производстве по созданию конечной строительной продукции.

Строительное производство представляет собой сложную организационно-техническую и социально-экономическую систему. В этой системе ЛР находятся на нижнем (первичном) уровне управления (на среднем уровне управления находятся начальники отделов, служб фирмы, начальники строительно-монтажных участков, высший уровень представляют генеральный директор фирмы и его заместители). К ЛР первичного уровня относят производителей работ и мастеров.

С одной стороны, ЛР непосредственно организуют и управляют возведением объекта через коллективы бригад, (т. е. ежедневно непосредственно взаимодействуют с бригадами), а с другой стороны, они подчиняются руководителям среднего и высшего уровня управления и выполняют их волю, принятые ими решения, их требования.

ЛР руководят участком, бригадой. Часто говорят: «Какой поп, такой и приход». Или «Какой садовник, такие и яблони» и т. д. Это относится и к ЛР.

Считается, что предпринимательство - это процесс создания чего-то нового, обладающего стоимостью. Предприниматель - человек, который затрачивает на эту деятельность свои силы, время, рискующий своими финансами, получая взамен деньги и удовлетворение своей деятельностью. Особой формой предпринимательства является деятельность наемного руководителя (менеджера), который по контракту с собственником имущества наделяется последним определенными правами, обязанностями и ответственностью.

Между линейными руководителями и производственными коллективами непосредственно имеют место организационные, экономические и социально-психологические отношения. В этом их принципиальное отличие от других инженерно-технических работников. Они являются не только организаторами производства, проводниками научно-технического прогресса, но и администраторами, воспитателями.

От ЛР непосредственно зависит обеспеченность рабочих фронтом работ, правильность их расстановки, своевременность выдачи заданий бригадам, эффективное использование имеющихся материально-технических ресурсов, внедрение прогрессивных форм труда, состояние трудовой и производственной дисциплины, социально-психологический климат в коллективе, охрана труда и пожарная безопасность и т. д.

Как же должен действовать ЛР, чтобы добиться успеха в своей деятельности? Почему в одних и тех же условиях у разных ЛР разные результаты? Какие же требования предъявляются к современному линейному руководителю (менеджеру)?

Нет какого-то одного качества, позволяющего стать хорошим руководителем. Только определенное их сочетание (система) позволяет это сделать. Нет и универсального ответа на вопрос «Как необходимо руководить». Более реально изучение существующего опыта и выработка на их основе некоторых рекомендаций в этой области.

Прежде всего, любой руководитель должен знать цели, которые он ставит перед собой и своим коллективом. Если вы не знаете, чего хотите добиться, чего хотите и что вам нужно, то вы не можете и знать, достигли ли вы своей цели. Если вы не знаете куда идете, то вы никогда не узнаете, дошли ли вы до своей цели. При этом надо отличать свои цели от целей подчиненных. Чаще всего они не совпадают.

ЛР должен быть профессионально грамотным специалистом. Он должен при необходимости объяснить и показать как выполнить ту или иную работу. Он должен знать теорию и практику управления. Но знания, полученные в вузе, быстро стареют.

Академик В. М. Глушков писал: «По подсчетам специалистов общий объем знаний в науке и технике удваивается каждые 15 лет. Значит, если Вы окончили высшее учебное заведение пятнадцать лет тому назад и тогда знали, допустим, абсолютно все в своей области, то, даже если Вы ничего не забыли за эти годы, сегодня Вы уже половину всего, что есть в этой области, не знаете. Причем самого нового, передового. Такого еще не было в истории человечества. А ведь есть отрасли науки и техники, где удвоение знаний происходит еще быстрее. Здесь научный работник, инженер или другой специалист, не повышающий свою квалификацию в течение 5-6 лет, становится бесполезным». Поэтому переподготовка кадров всех уровней управления (в том числе и ЛР) становится объективно необходимой. «Сейчас, как никогда ранее, большую роль играют хорошо организованные формы и методы непрерывного повышения квалификации специалистов, планово-экономического и административного персонала. Непрерывное обучение становится неотъемлемой частью научно-технической революции».

Г. Форд говорил о Тэйлоре: «Он не чувствовал себя слишком старым для того, чтобы чему ни будь научиться. Он рос духовно до конца. Кто так окоченел, что не в силах меняться, тот уже умер, похоронный обряд в таком случае является лишь простой формальностью».

Но оказывается одних знаний также недостаточно. Их надо уметь применять на практике. Один из крупнейших организаторов производства, ученый И. В. Парамонов писал: «Знание плюс умение - вот что в сочетании дает хорошего руководителя... Руководитель, который не знает, «как делать», ничему не научит своих подчиненных. Это человек, лишенный организаторских способностей. Значит, он не способен быть организатором». По этому же поводу А. К. Гастев говорил: «Руководитель знающий, но не умеющий - это механизм без двигателя».

Есть три типа руководителя:

I-знает что и как делать;

Н-знает что, но не знает как;

Ш-не знает ни что делать, ни как делать. Последний не может быть руководителем.

Руководитель работает не в одиночку. Он должен прежде всего сформировать команду, команду единомышленников. Это мастера, бригадиры, инженеры, табельщики, кладовщики, инструментальщики. А, следовательно, он должен уметь подбирать кадры. В этом плане также имеются рекомендации:

Плохих работников мало, но есть люди, которые находятся не на своем месте. Им надо помочь найти свое место.

Идеальных людей тоже нет, поэтому надо изучить их сильные и слабые стороны (в том числе и свои), откровенно говорить свое мнение о них.

Не скрывать от подчиненных планы, перспективы, неудачи. Все эти заботы должны быть общими.

Если человек не подходит для какого-либо дела, ни в коем случае нельзя ругать его, а лучше побыстрее заменить его другим.

Во взаимоотношениях людей совершенно недопустим обман.

В Сочи проходил симпозиум. Вице-президент по трудовым ресурсам одной из зарубежных компаний спросил нашего управляющего: «Что у вас делают с человеком, который хорош на своем месте, но достиг потолка и продвигать его дальше не имеет смысла?».

«Обычно он продолжает работать, если справляется, часто с этой должности на пенсию выходит. А у вас иначе?», - спросил наш управляющий.

«Мы в таком случае расторгаем контракт, расстаемся с ним навсегда».

«Но почему? Вы же говорите, что он хорош на своем месте».

«Мы считаем, что он превращается в тромб, закупоривает сосуд. Мешает продвигаться поднимающимся снизу. Кроме того, человек, сознающий, что его карьера окончена, уже не выкладывается до конца, работает вполсилы. В отличие от него ожидающий продвижения старается показать на что он способен».

Управление начинается с осуществления функции планирования. Виды планов, их назначение, порядок формирования мы рассматривали ранее. Не менее важны и другие функции управления, такие как организация, учет, контроль и регулирование. ЛР должен их хорошо знать и умело применять в своей практической деятельности.

Управление - это воздействие на коллективы бригад, для достижения цели управления, Воздействия осуществляются с помощью методов управления: организационных, распорядительных, экономических, социально- психологических. Следовательно, ЛР должен их хорошо знать и использовать в своей практической работе.

Распорядительные методы управления используют в первую очередь предоставленную ЛР власть. Она определяется должностными инструкциями, положениями о подразделениях фирмы. Однако ею надо пользоваться осторожно. Дело в том, что уже изначально заложено между ЛР и работником противоречие: работник обязан подчиняться ЛР. Это противоречие часто приводит к серьезным конфликтам. Когда возникает конфликт, работник ищет выход из него.

Один начинает ограничивать общение. Но долго молчать он не может. Через несколько дней начинается психоз. Человек вступает в контакт с кем бы то ни было.

Другой работник не может смириться с необходимостью жесткого беспрекословного подчинения и увольняется с работы. Социальная психология (наука, изучающая поведение человека в группе) выработала специальные правила психологической борьбы:

  • 1. Никогда нельзя воспитывать партнера (другого человека). Воспитывай лучше себя. Лучше всегда говорить собеседнику комплименты (например, вы сегодня хорошо выглядите).
  • 2. Никогда не предлагай своих услуг. Помогай партнеру, когда сделал свои дела.
  • 3. Предлагай сотрудничество только один раз.
  • 4. Не жди когда тебя будут критиковать, критикуй себя в первую очередь сам.

Та же психология рекомендует руководителю свое требование выражать в форме просьбы, пожелания. Ведь каждый начальник в тоже время является и подчиненным какого-то другого начальника.

Говорят, что руководитель, который все время кричит, угрожает, требует, преследует - глупый руководитель. Умный руководитель разъясняет, задает вопросы, поддерживает инициативу подчиненного. Создается мнение, что не он командует, а им командуют.

Опытный руководитель знает, что человек приходит в фирму не укреплять могущество фирмы, а улучшать свое благополучие. Но если человек уверен, что укрепление фирмы приведет к улучшению его благополучия, он все сделает для укрепления фирмы. Знающий это руководитель не будет говорить о патриотизме, а укажет на выгоды, которые получит работник, при проведении тех или иных мероприятий. Группа, где не удовлетворяются потребности ее членов, лишена здравого смысла.

Любой производственный коллектив представляет собой группу людей. Группа - это люди, объединенные реальными отношениями, реальной целью. Производственный коллектив - это тоже группа.

Группы бывают формальными и неформальными. Формальная группа - это группа, сформированная на основе какого-то либо документа: штатного расписания, приказа и т. д. Неформальная группа - это группа, сформированная на основе личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые не могут быть удовлетворены в формальной группе.

Формальной группой управляет руководитель, неформальной - лидер. Власть руководителя определяется должностными инструкциями. Власть лидера - абсолютна, она основана на добровольности участия. Руководителем можно стать по блату, лидером - никогда. Поэтому, если руководитель одновременно не является лидером, группа всегда будет раздираться противоречиями.

Группы бывают малые (до 10 человек), средние (до 25 человек) и большие (более 25 человек). Группы бывают открытыми (когда люди приходят и уходят) и закрытыми (когда группа формируется на время выполнения задачи). После ее решения группа расформировывается, т. е. в этом случае создается временный трудовой коллектив.

Руководитель должен знать лидера в неформальной группе и решать все вопросы через него. В противном случае может быть даже неповиновение руководителю.

Часто говорят, что руководитель должен быть жестким, волевым, его должны бояться. На самом деле, такой руководитель является глупым руководителем, так как он не может наладить контакт с подчиненными, не может убедить их поступать так, как он говорит. Он прибегает к волевым методам управления. Если у руководителя налажен контакт с лидером, то неформальная группа будет помогать руководителю в достижении поставленной им цели.

Хороший руководитель должен уметь найти подход к людям, иметь определенный педагогический такт. По этому поводу В. И. Терещенко привел следующий пример.

В Чикаго находится один из крупнейших универмагов мира. В этом универмаге был один молодой служащий, начавший карьеру с ничего, а кончил тем, что открыл затем крупный собственный магазин. Этот служащий установил, что есть управляющий, а есть «погонщик». Он выработал и лично применял определенные правила взаимоотношений с работниками:

  • - погонщик погоняет, а управляющий ведет к намеченной цели;
  • - погонщик полагается на свою юридическую власть, на свое административное право, а управляющий на кооперацию с теми, кем он управляет;
  • - погонщик всегда говорит «я», а управляющий - «мы»;
  • - погонщик всегда, когда что-то случится, ищет «козлов отпущения», а управляющий исправляет ошибки, которые были допущены;
  • - погонщик всегда говорит «сделайте», а управляющий - «давайте сделаем»;
  • - погонщик знает все сам, а управляющий не только сам знает, но и показывает другим, как это сделать и т. д.

Как видно, не так уж плохи эти правила.

Никогда не следует бороться с руководством, если оно не поддерживает вас. Следует внедрять ваши идеи в другом месте.

Когда люди находятся в группе, то происходит изменение отношений между ними. Как они меняются надо знать руководителю, чтобы влиять на группу. Если группа успешно достигает своих целей, то она становится активной, если же нет - то через некоторое время она распадается. Коллектив - открытая система. Превращать людей в коллектив - обязанность руководителя. Ведь он является главным психологом коллектива.

Очень важно, чтобы руководитель проявлял заботу о подчиненных. Руководитель должен быть восприимчив к людям, хорошо знать «систему человеческих отношений», чутко реагировать на психологические особенности людей, уметь понять их. Все это должно учитываться при распределении заданий среди подчиненных, при отдаче распоряжений и указаний, при определении характера поощрений за хорошую работу и т. д. Очевидно, например, что техника наказания пожилого сотрудника должна отличаться от техники наказания молодого, женщины от мужчины.

На каждое наказание должно быть несколько поощрений. Как правило, подчиненный выбирает более строгое наказание, чем руководитель. Поэтому лучше дать ему возможность выбрать себе наказание самому.

Часто приходится работникам переходить из группы в группу (из одной бригады в другую). Это процесс болезненный.

Большое значение имеет мотивация человека. Раньше применялся такой метод мотивации как метод «кнута и пряника». Именно руководитель должен создать систему высокой стимуляции труда. Это и высокая заработная плата, и хорошие условия труда, отношение к заболевшим или попавшим в беду членам коллектива, отношение руководителя к решению повседневных бытовых проблем работника. Если работник мало зарабатывает в этой группе, то он будет искать возможность заработать в другой группе. Поэтому опытный руководитель будет следить и делать все для того, чтобы работник зарабатывал только на его производстве.

С другой стороны, если работа не интересна, у человека появляется хобби. Значит, обязанность руководителя не только дать работу, но сделать ее и интересной. А если такой возможности нет, то надо создать условия для удовлетворения хобби (спорт, художественная самодеятельность и т. д.). Руководитель всегда должен заботиться о престиже своей группы. Тогда проще будет пригласить квалифицированного специалиста в свою группу.

Считается, что руководитель должен уметь хорошо, логично, кратко говорить. Не менее важно уметь и помолчать.

Под умением помолчать А. Эпштейн понимал:

  • - необходимость иногда просто посидеть спокойно и подумать;
  • - умение не отвечать, когда не следует, отказаться от последнего слова.

Часто руководителю достаточно дать подчиненному разрядиться психологически и проблема на 50 % будет решена.

Очень важным для руководителя является умение слушать и слышать подчиненного, собеседника. Чтобы понять его необходимо, прежде всего, уяснить цель, с которой он прибыл на встречу. Их может быть несколько:

  • - засвидетельствовать свое уважение и закрепить хорошие сложившиеся взаимоотношения;
  • - получить интересующую его информацию по какому-то вопросу;
  • - урегулировать возникший конфликт, достигнуть взаимопонимание; выразить свое недовольство, жалобу, просьбу.

Во всех случаях нельзя перебивать друг друга. Имеются определенные правила, которые сводятся к следующим

  • - надо быть внимательным, уметь поддерживать контакт в процессе беседы, показывать жестами, уточняющими вопросами свое желание слушать и понять собеседника;
  • - уметь сосредоточить свое внимание на том, что говорит собеседник, не отвлекаться в процессе беседы на телефонные разговоры, выполнение других работ;
  • - следить за выражением лица говорящего, его поведением, жестами. Любая ваша отрицательная реакция приведет его к настороженности, ответной отрицательной реакции, вызовет у него чувство неуверенности;
  • - не рекомендуется в ходе беседы делать поспешных выводов, задавать много вопросов, давать советы, когда об этом вас не просят и т. д.

Руководитель должен обладать сильной волей, выражающейся в преодолении многочисленных преград на пути достижения цели. Спланировать что-то это еще половина дела. Вторая половина - умение осуществить задуманное. Для этого нужны решительность и смелость, как при принятии решений, так и при их осуществлении.

Хороший руководитель должен быть уверен в себе. Очень трудно ожидать успешной работы от подчиненных, если они видят, что руководитель сам не верит в то, что говорит и делает. По этому поводу есть хорошее высказывание Гете: «Если ты потерял состояние, ты еще ничего не потерял, состояние ты можешь нажить вновь. Если ты потерял честь, то попробуй приобрести славу и честь будет тебе возвращена. Но если ты потерял веру в себя, ты потерял все».

В тоже время руководитель не должен быть самоуверенным. Уверенность в себе помогает быть смелым, твердым, а самоуверенность, вера в безнаказанность ведет к авантюризму, к злоупотреблениям служебным положением.

По поводу самопожертвования в труде В. И. Терещенко указывает: «Самопожертвование в труде это великая и благородная вещь, но лишь тогда, когда оно рационально и необходимо. Если же самопожертвование вызывается лишь плохой организацией и отсутствием самодисциплины, то тогда оно является преступлением и перед собой и перед обществом, ибо человек - это самый дорогой из производственных ресурсов».

Очень важна для руководителя склонность давать хорошие примеры поведения. Речь идет о стремлении быть образцом для подчиненных, а осо-

Н.В. Симонов. Научиться слушать может каждый. ЭКО, 1987, №9

бенно в работе. Если руководитель пользуется нецензурными выражениями, как правило, подчиненные отвечают ему тем же.

Руководитель обязан при любых обстоятельствах быть выдержанным, тактичным, вежливым. Он должен уметь контролировать свое поведение, владеть своим настроением. Если же руководитель почему-либо допустил бестактность по отношению к подчиненному надо не стесняясь извиниться. Это не снизит, а наоборот повысит его авторитет. Каждый может допускать ошибки, надо уметь их признавать и исправлять.

Руководитель должен уметь идти на риск. «Западные специалисты по управлению ... считают, что экономический прогресс во многом зависит от способности руководителя идти на риску. Более того, опасным для организации считается руководитель, который избегает принятия рискованных решений, ибо тем самым обрекает организацию на застой. Чем лучше менеджер, тем он больше делает ошибок, так как постоянно ищет новые пути. Недопустимо лишь повторение одних и тех же ошибок, а конечная оценка дается по общему результату работы»[1]. Внедрение нового, передового, как правило, возможно только тогда, когда руководитель соберет вокруг себя единомышленников, которые станут основой коллектива.

Руководитель должен уметь ценить время свое и подчиненных. И. В. Парамонов считал, что «... хорошим организатором может быть лишь человек, который умеет планировать свое время и ... выработал для себя определенную систему и приемы руководства порученным делом, а также режим работы и отдыха». Большое внимание этому вопросу уделял Керженцев: «Мы должны понять, что время является для нас материальной ценность и причем ценностью совершенно иного рода. Другие ценности мы можем накапливать и сберегать, время беспрерывно течет и многократно ускользает от нашего опыта». Поэтому что бы правильно использовать время, мы должны с особой тщательностью и бережливостью к нему относиться. Всякое ожидание в приемной, на объектах руководителя порождает без- делие, а безделие деморализует коллектив.

В условиях гласности, расширения демократии руководитель должен заранее знакомить работников с тем, что намечается на предприятии.

Руководитель, считает акад. Н. Н. Моисеев, должен обладать еще и высокой общей культурой. «Культура - это еще и умение слушать чужие мысли, не считая себя абсолютным авторитетом, особенно тогда. Когда имеешь дело с людьми более молодыми или стоящими на низких ступенях общественной иерархии... Общая культура неотделима еще от одного качества человека - «априорной доброжелательности». Умение в разговоре не ставить собеседника в неловкое положение, деликатность и доброжелательность в общении создают ту обстановку, в которой и дышится легко и работается хорошо... Руководитель коллектива ... должен быть не только специалистом, но и интеллигентом... Сейчас более чем когда-либо ... нужны не просто квалифицированные специалисты, не только профессионалы высочайшего уровня, но и ... инициативные люди... Иначе не угонимся за громадными изменениями, за их возростающими скоростями, которые происходят во всем мире в технике, технологиях, условиях общения...»[2].

Таким образом, нет одного какого-то качества, по которому судят, хорош ли руководитель. Только определенное их сочетание (система) позволяет это делать. Существует большое количество специальных тестов, с помощью которых определяются качества руководителя и может быть сделан вывод о соответствии его современным требованиям.

  • [1] Ю. Булах. Япония принимает ультиматум. Лит газета 17.03.1988 г.
  • [2] H. H. Моисеев. Облик руководителя. Новый мир, №4, 1988 г.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>