Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ЛОГИСТИКИ

Практические аспекты финансовой логистики включают организацию, контроль и анализ финансирования (движения финансовых потоков) в логистической системе.

В хозяйственной практике коммерческих организаций эти аспекты могут реализовываться через разные методики или схемы, в зависимости от масштаба, специфики субъекта хозяйствования и иных факторов.

По нашему мнению, наиболее эффективным инструментом планирования и контроля финансовых потоков является бюджетирование.

Процесс организации бюджетирования, формирования бюджетов целесообразно планировать в разрезе перечисленных ранее задач финансовой логистики.

Схематично бюджетный процесс в логистике представлен на рис. 11.1.

Бюджетный процесс в логистической системе управления

Рис. 11.1. Бюджетный процесс в логистической системе управления

Итак, процесс бюджетирования в логистической системе управления включает следующие стадии:

выбор и обоснование источников финансирования хозяйственных процессов (логистических операций), расчет финансовых потребностей отделов.

На этой стадии необходимо определить наличие, виды и достаточность источников финансирования. К таковым относятся прибыль организации, кредитные ресурсы (кредиты и займы), амортизационные отчисления, резервы и фонды. Основным источником финансирования, как правило, является прибыль организации. При этом важно разделить ее на прибыль, направляемую на финансирование текущей деятельности, и прибыль, направляемую на инвестиционную и финансовую деятельность. Информационной базой являются данные бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности (ф. № 2). Руководители отделов подготавливают также планируемый перечень статей расходов, с их обоснованием. Например, к расходам отдела закупок относятся затраты на приобретение продукции, заработная плата менеджеров, арендная плата и пр.;

финансирование расходов организации по отделам и направлениям

хозяйственной деятельности.

На данном этапе исходя из объемов операционных бюджетов, осуществляется финансирование расходов в наличной и (или) безналичной форме. Например, отделу снабжения выделяются денежные средства на закупку материальных ценностей, финансирование хозяйственных расходов и иные цели. Получаемые средства отражаются в разделе «Доходы» бюджета снабжения (закупок), приобретение материальных ценностей — в разделе «Расходы», по соответствующим статьям расходов;

формирование бюджета доходов и расходов, прибылей и убытков по

направлениям хозяйственной деятельности и в целом по организации.

На основе операционных бюджетов отделов и направлений деятельности составляется бюджет прибылей и убытков за отчетный или анализируемый период (месяц, квартал, полугодие, год). В этом бюджете обобщаются доходы и расходы организации, рассчитываются валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, чистая прибыль. В коммерческих организациях за основу бюджета прибыли (убытка) принимают отчет о прибылях и убытках (ф. № 2 бухгалтерской отчетности). Вместе с тем следует учитывать специфику хозяйственной деятельности и необходимость детализации доходов и расходов в разрезе видов деятельности. Поэтому рекомендуется разработать и утвердить регламент (методику) формирования общих бюджетов (в том числе бюджета прибыли или убытка), формы бюджетов, формулы расчетов дополнительных показателей эффективности хозяйственной деятельности, рентабельности и т.д.;

бюджетный контроль доходов и расходов организации.

После представления операционных бюджетов и бюджета прибыли (убытка) необходимо проверить соответствие фактических показателей контрольным цифрам. Для этого используется план-фактный анализ. В целях удобства расчетов и экономии времени рекомендуется использовать формы бюджетов с графами «плановые показатели», «фактические показатели», «отклонения фактических показателей от плановых показателей, в сумме и процентах», «выводы и предложения».

Полученные выводы и предложения по устранению выявленных недостатков бюджетирования, улучшения хозяйственной деятельности, повышению уровня рентабельности можно оформить в виде итогового отчета о результатах бюджетирования за отчетный период.

При формировании логистического бюджета важно учесть все затраты, относящиеся к сфере логистики (снабжению, производству, продажам, складской логистике). Исходя из перечня и объема затрат на логистику осуществляется их финансирование, поэтому необходимо включить все расходы в бюджет. В противном случае возникнут разногласия с другими службами организации (например, техническим отделом) из-за выделения денежных средств на те или иные расходы.

Примерный формат бюджета расходов на склад приведен в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Бюджет расходов склада, тыс.руб.

Наименование затрат

Код статьи затрат1

Периоды

Январь

Февраль

Заработная плата (наличная часть)

1.1-24

360 000

396 000

Заработная плата (безналичная часть)

1.2-24

175 000

175 000

НДФЛ

1.2-24

51 480

51 480

Расходы на социальные нужды

4-24

59 500

59 500

ТО погрузочной техники

6-24

24 000

27 600

Ремонт погрузочной техники

7-24

11 000

12 300

Вывоз мусора

8-24

14 000

14 000

Прочие услуги сторонних организаций:

а) страхование имущества

9-24

150 000

-

б) страхование погрузочной техники

10-24

67 000

-

в) аренда автопогрузчика (за декабрь)

11-24

8000

-

Общехозяйственные расходы (приобретение специальной одежды, канцтоваров и пр.).

12-242

87 000

94 600

Транспортные расходы

5-24

4670

5100

Коммунальные платежи (свет, вода)

13-24

3400

3400

Итого

-

1 026 050

838 980

  • 1 Первая цифра кода статьи затрат означает номер расходов, вторая цифра — номер склада.
  • 2 Данная статья расходов разбивается на подстатьи.

Как видим, в феврале расходы склада снизились на 187 070 руб. Задача логиста— оценка показателей бюджета и выявление причин их роста или снижения. Снижение суммы расходов на содержание склада объясняется тем, что в феврале не было расходов по страхованию имущества.

Это важно!

Установив неравномерность распределения расходов в отчетном периоде по всем подразделениям организации, логист корректирует объемы и направления финансовых потоков, резервируя средства на единовременные расходы (страхование имущества, оплата отпускных и пр.).

При этом управляющие воздействия на один финансовый поток или параметр (параметры) финансовых потоков могут влиять как на элемент логистической системы управления (снабжение, продажи и т.д.), так и на всю логистическую систему, меняя ее экономическую эффективность или результативность.

Например, сокращение транспортных расходов ведет к снижению себестоимости продукции (работ, услуг), и, следовательно, повышает уровень прибыльности организации. Высвобожденные финансовые ресурсы могут быть направлены на расширение деятельности, повышение качества сервисного обслуживания, модернизацию оборудования и иные перспективные направления стратегического развития организации.

Для целей бюджетного анализа может быть составлен плановый бюджет на год с учетом индекса-дефлятора и хозяйственных рисков.

В заключение отметим организационную проблему разработки регламентов бюджетного процесса, подготовки инструкций по разработке операционных бюджетов для каждого отдела организации. Эта проблема состоит в нежелании руководителей подразделений (начальников отделов снабжения, цехов, продаж, сервисных служб и т.д.) терять самостоятельность в планировании и контроле своей деятельности.

Таким образом, задача директора по логистике состоит в согласовании действий по бюджетированию и бюджетному контролю.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>